趙媛

0 引言

如同唐僧師徒要經(jīng)歷九九八十一難才能完成偉大的西天取經(jīng)一樣，企業(yè)從幼小成長(zhǎng)到強(qiáng)大，在財(cái)務(wù)上至少也會(huì)經(jīng)歷三大磨難。

企業(yè)在初創(chuàng)期，企業(yè)信用不高，融資渠道匱乏，稍有不慎可能就會(huì)失敗，而一旦失敗，沒(méi)有人會(huì)為你輸血。這一階段，企業(yè)必須為生存而維持收支，這樣才能不至于夭折。而作為企業(yè)的管理者，必須知道有收入不等于有利潤(rùn)，有利潤(rùn)不等于有真金白銀。很可能你認(rèn)為你在賺錢，實(shí)際上你卻在虧損，這是初創(chuàng)期的磨難。

在成長(zhǎng)期，很多企業(yè)度過(guò)了生存危機(jī)，開(kāi)始擴(kuò)張，需要大量資金發(fā)展市場(chǎng)和擴(kuò)大生產(chǎn)。企業(yè)收入在劇增，但應(yīng)收賬款也在劇增，這時(shí)候最危險(xiǎn)的，莫過(guò)于管理者被前期的勝利沖昏頭腦，再投入時(shí)沒(méi)有節(jié)制，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。這種悲劇在國(guó)內(nèi)一再上演，表現(xiàn)形式不一，但最終的結(jié)局一樣--企業(yè)破產(chǎn)倒閉，這是成長(zhǎng)期的磨難。

在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，現(xiàn)金流充裕，但利潤(rùn)開(kāi)始減少，成長(zhǎng)乏力。這時(shí)候的當(dāng)務(wù)之急主要有兩個(gè)：一是提高企業(yè)的效率，想辦法降低成本，保持產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力；二是探索新的業(yè)務(wù)，測(cè)算好新項(xiàng)目的投入產(chǎn)出。但我們也看到很多企業(yè)成本控制缺乏方法，或者盲目投資，導(dǎo)致很多項(xiàng)目迅速失敗，這是成熟期的磨難。

不管是在企業(yè)的哪個(gè)階段，只要我們胸有計(jì)劃、勤于行動(dòng)、注重控制、持續(xù)改善，就能度過(guò)種種磨難。

1 財(cái)務(wù)報(bào)告是掌握商界的通用語(yǔ)言

圣經(jīng)上說(shuō)，以前全球的人都講同一種語(yǔ)言，他們想建造一座通天的高塔。上帝擔(dān)心做成這件事之后，人類將無(wú)所不能，于是下到人間，讓人類說(shuō)不同的語(yǔ)言。由于人類再也不能相互溝通，計(jì)劃因此失敗。

如今，人類已經(jīng)借助另外一個(gè)"偉大的成就"讓自己無(wú)所不能，這就是最有效的經(jīng)濟(jì)組織形式--"公司"。這次之所以成功，是因?yàn)槿祟惏l(fā)明了一種通用的商業(yè)語(yǔ)言--財(cái)務(wù)報(bào)告。這些用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)寫成的報(bào)告，已經(jīng)成為公司、股東、管理層之間進(jìn)行信息溝通的最標(biāo)準(zhǔn)、最常用的語(yǔ)言。無(wú)論你的母語(yǔ)是什么，有了財(cái)務(wù)報(bào)告，大家就有了討論的基礎(chǔ)，這也是全球幾乎所有的商學(xué)院都將財(cái)務(wù)課程列為基礎(chǔ)必修課的原因。但是在國(guó)內(nèi)，仍有很多管理者看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，這種狀況如果持續(xù)下去，將嚴(yán)重影響企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。為什么？畢竟，再宏大的戰(zhàn)略，最后都要落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上。不了解財(cái)務(wù)指標(biāo)的真正含義，將無(wú)法為戰(zhàn)略的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和修正找到關(guān)鍵的掌控辦法。

2 成本策略是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石

我們?cè)跒楫a(chǎn)品定價(jià)時(shí)，用得最多的方法是在成本的基礎(chǔ)上，考慮到競(jìng)爭(zhēng)等因素，加上我們想要的利潤(rùn)。假如一家企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前就給它定價(jià)，你會(huì)不會(huì)覺(jué)得奇怪？

宜家就是這樣，就因?yàn)檫@一流程的改變，讓它取得了很大的成功。在宜家，一群跑遍全球的經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)某種流行趨勢(shì)后，馬上把開(kāi)發(fā)重點(diǎn)傳達(dá)給開(kāi)發(fā)經(jīng)理，開(kāi)發(fā)經(jīng)理在推算、調(diào)查這種新產(chǎn)品的成本之后，再降低30%-50%，這就是宜家確定的價(jià)格。以設(shè)計(jì)馬克杯為例：假如市面上一般馬克杯售價(jià)是20美元，減去一半，得出宜家的定價(jià)是10美元，然后再想方制造出符合這個(gè)定價(jià)、質(zhì)地和功能的杯子。因此，宜家的設(shè)計(jì)師除了要保證家具美觀新穎，還要提高材料利用率、爭(zhēng)取花最少的錢達(dá)到最佳效果。就這樣一種設(shè)計(jì)方法，讓宜家的低成本優(yōu)勢(shì)保持到現(xiàn)在。

宜家的做法給我們帶來(lái)的思考是：先有成本還是先有利潤(rùn)？成本是設(shè)計(jì)出來(lái)的嗎？作為企業(yè)管理者，怎樣做好成本管理與控制？怎么樣從大局入手，把握成本與企業(yè)商業(yè)模式之間的關(guān)系？如何搭配合理的產(chǎn)品線？如何從成本的角度制定價(jià)格策略？

3 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

有一個(gè)傻媳婦的故事。傻媳婦在和面，不停地喊道："媽，水多了！"婆婆正在縫被子，回喊："加面！"傻媳婦又喊："媽，面多了""婆婆又喊："加水！"最后，傻媳婦喊："媽，面盆裝不下了！"婆婆喊："蠢貨，要不是我把自己縫進(jìn)被子里，我非揍你不可！"

不要將這個(gè)笑話不當(dāng)回事兒，我們有時(shí)就是這個(gè)傻媳婦，我們甚至也在做那個(gè)傻媳婦，我們甚至也在做那個(gè)傻婆婆的事--自己將自己套進(jìn)去。當(dāng)資源只有兩種表現(xiàn)形式（如面和水）時(shí)，我們很輕易安排使之比例平衡；當(dāng)資源的表現(xiàn)形式眾多時(shí)，要做到均衡資源絕非易事。企業(yè)發(fā)展似乎很快，但很大程度上是粗放式的。當(dāng)某項(xiàng)投入不足而使我們頭痛時(shí)，我們就頭痛醫(yī)頭--增加該項(xiàng)投入，其結(jié)果經(jīng)常又導(dǎo)致該項(xiàng)投入過(guò)剩，這時(shí)往往又是腳痛醫(yī)腳--減少該項(xiàng)投入。其實(shí)，無(wú)論頭痛還是腳痛，其根源都在于我們的整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏科學(xué)的劃分治理。

全面預(yù)算管理，是一個(gè)企業(yè)由小到大必須學(xué)會(huì)的一種計(jì)劃管理手段。"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"。有了好的全面預(yù)算，企業(yè)發(fā)展就可以"一切盡在把握中"，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。全面預(yù)算還能使企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有機(jī)、合理地連結(jié)在一起，從而提高分工協(xié)作的效率；預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果還為績(jī)效評(píng)價(jià)提供了量化依據(jù)，從而可使企業(yè)完善穩(wěn)定連續(xù)的激勵(lì)與約束條件。

4 稅務(wù)籌劃在先，減輕稅收壓力

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外很多公司因?yàn)閷?duì)稅務(wù)的防控不嚴(yán)而出現(xiàn)稅務(wù)上的諸多麻煩，甚至一些著名公司都深陷其中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和聲譽(yù)遭受了重大損失。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為企業(yè)"甩不掉的包袱"和"定時(shí)炸彈"。2009年，某上市公司在接受稅務(wù)部門的例行檢查時(shí)，被指上年度的經(jīng)營(yíng)與納稅存在違規(guī)情況，稅務(wù)部門隨后對(duì)該公司進(jìn)行了為期四個(gè)月的稅務(wù)稽查。一時(shí)間，該公司受到客戶和眾多股民的質(zhì)疑，不僅公司的融資計(jì)劃難以執(zhí)行，公司股價(jià)也在多個(gè)交易日持續(xù)下跌。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，已經(jīng)不是可有可無(wú)的問(wèn)題，而是非常現(xiàn)實(shí)的迫切問(wèn)題。

5 內(nèi)控是建立企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的防護(hù)墻

有人曾經(jīng)告訴過(guò)我一個(gè)關(guān)于肯德基的故事，講有一個(gè)阿姨到肯德基去打掃衛(wèi)生，本以為十分簡(jiǎn)單，但等去了以后非常驚訝，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己不會(huì)用抹布了。為什么呢？原來(lái)肯德基洗抹布有一套流程：首先將臟抹布在冷水中浸泡一個(gè)小時(shí)，擰干之后再放入熱水中浸泡一個(gè)小時(shí)，擰干之后再在消毒水中浸泡一個(gè)小時(shí)，再擰干，最后再在冷水中浸泡一個(gè)小時(shí)，擰干后才可以用來(lái)擦桌子。

什么是內(nèi)控呢？很多人都以為內(nèi)控主要就是財(cái)務(wù)控制--確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和可靠性。內(nèi)部控制的定義是指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性目標(biāo)以及合規(guī)性目標(biāo)所采取的一切流程、制度和程序。我認(rèn)為這其中最主要的當(dāng)屬經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿绻?jīng)營(yíng)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)其他的一切都將失去意義。

所以所謂的內(nèi)部控制，就是如何能使企業(yè)的發(fā)展主要是靠員工個(gè)體的忠誠(chéng)和智慧轉(zhuǎn)換成為主要依靠企業(yè)的制度流程，也就是我們常說(shuō)的由人制而法制的一種管理理念。