趙玨

盡管渠道的扁平化是一種趨勢(shì)，但在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，復(fù)合型體制將是主流。在這種體制下，分銷商所提供的資金流、物流平臺(tái)仍然是廠商所不可或缺的。分銷商的核心價(jià)值就是資金和物流，為廠家分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)‘緩沖區(qū)的意義不應(yīng)被低估。

科學(xué)投入獲得合理回報(bào)

從戰(zhàn)略層面分析，廠商和渠道始終是一種共贏共進(jìn)的關(guān)系，廠商必然會(huì)平衡兼顧各方利益，打造多樣化渠道，傳統(tǒng)分銷商也需要緊跟廠商的政策避免掉隊(duì)，特別是大分銷，在如今的融合信息化時(shí)代，也承擔(dān)著如信息流管理、服務(wù)、整合等多元化業(yè)務(wù)形態(tài)，壓力可想而知。從現(xiàn)狀看，廠商向市場(chǎng)要成績(jī)的過程并非一帆風(fēng)順。

業(yè)界人士與筆者聊天經(jīng)常提到，如今廠商面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化，其渠道管理難度也在提升，因?yàn)樽鳛楣?yīng)商，一方面要保證自身的利潤(rùn)與出貨量，但又要讓市場(chǎng)提供相對(duì)大的產(chǎn)品‘吞吐量，這樣對(duì)于渠道伙伴而言，在業(yè)績(jī)面前，既要有資金實(shí)力，又要有消化能力，兼具這兩點(diǎn)的并不多。

實(shí)際上，隨著廠商業(yè)務(wù)的目標(biāo)越來越高，渠道把廠商的目標(biāo)整體考核目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得非常焦灼。投入比較激進(jìn)的，意圖拿到更多的返點(diǎn)，投入不激進(jìn)的就拿不到返點(diǎn)，這樣就形成了0和1的硬性對(duì)比，但實(shí)際上多數(shù)渠道還是希望對(duì)總代任務(wù)考核需要增加合理化。

這合理化的具體而言，還是聚焦在返點(diǎn)基數(shù)上，按照渠道商的反饋，多數(shù)還是希望只要工作按照廠商的要求去投入，它的業(yè)績(jī)量的返點(diǎn)基數(shù)就需要科學(xué)配比，比如從占比30%到60%都會(huì)有不同的合理回報(bào)，避免返點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)天壤之別，同時(shí)也會(huì)起到防止出現(xiàn)為了搶返點(diǎn)而擾亂市場(chǎng)，這樣從總代往下級(jí)渠道的市場(chǎng)拓展中就會(huì)形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)。

這不由得讓筆者想起一則經(jīng)典的返點(diǎn)故事，話說一個(gè)水站靠賣桶裝水，一年就能賺上20幾萬(wàn)。一位大媽問做桶裝水生意的兒子：“這一桶水才能賣幾個(gè)錢？咋就這么大的賺頭呢？還有，聽人說，水廠有時(shí)給的批發(fā)價(jià)比給你們的價(jià)還低，這叫你們還怎么賣呀？”兒子嘿嘿一笑，答曰：“您不懂，掙的是返點(diǎn)，再低的價(jià)我也敢賣！”

筆者看來，廠商對(duì)渠道的政策需要始終在尋求利益最大化的同時(shí)，把控一個(gè)平衡目標(biāo)，這平衡說來簡(jiǎn)單，其實(shí)并不容易，一般情況下，廠商為了保持渠道的活性，都會(huì)在渠道內(nèi)部制造一些競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于拓展市場(chǎng)、提高代理商服務(wù)水平都是有好處的，是良性的，渠道也會(huì)舉雙手贊成，這明顯是動(dòng)力而非壓力。

某網(wǎng)絡(luò)品牌渠道就認(rèn)為，除了返點(diǎn)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，廠商在其品牌渠道圈里實(shí)行內(nèi)部業(yè)績(jī)與項(xiàng)目排名就很合理，一方面推動(dòng)合作伙伴積極找市場(chǎng)挖機(jī)遇，另一方面也要加大對(duì)渠道激勵(lì)政策的有效管理。

渠道要避免短視行為

事實(shí)上，廠商和上游渠道商向渠道提供獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)也承擔(dān)著一定的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵問題就是獎(jiǎng)勵(lì)的資源是否“好鋼用到了刀刃上”，如果有所偏差，就說明造成了資源的浪費(fèi)。而且，一些渠道商為了獲得返點(diǎn)甚至不擇手段，由此造成了價(jià)格、市場(chǎng)和渠道的混亂。因此，廠商增強(qiáng)對(duì)渠道獎(jiǎng)勵(lì)的管理勢(shì)在必行。

例如廠商在渠道獎(jiǎng)勵(lì)和渠道資源的分配中引入信用管理就是一種非常好的方法。

信用管理常見于廠商應(yīng)用在賬期、回款等直接和銷售掛鉤的層面上。這些環(huán)節(jié)直接關(guān)系到營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)，廠商自然絲毫不敢怠慢，但在渠道管理的其它一些環(huán)節(jié)，則依然缺少細(xì)化的監(jiān)督以及管控制度，這就導(dǎo)致廠商資源的流失，一些渠道商有了投機(jī)取巧的機(jī)會(huì)，而另一些渠道商則有苦難言。

這種市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)具體表現(xiàn)是，代理商為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，較多出現(xiàn)串貨、價(jià)格戰(zhàn)等操作，這些操作往往相輔相成。為了追求一時(shí)的利益，而對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃棄置不顧的代理商也有很多。這些代理商單純以出貨賺錢為目的，看重的是品牌的影響力，而對(duì)廠商的長(zhǎng)期規(guī)劃和布局并不認(rèn)可。有人稱此為代理商的“小農(nóng)意識(shí)”。

為避免出現(xiàn)這種“小農(nóng)意識(shí)”，一種以長(zhǎng)期為發(fā)展目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就成為必要，同時(shí)配以綜合性的、層次性的渠道獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，在一定程度上解決渠道的急功近利以及某些短視行為問題。

在渠道資源上，服務(wù)不失為一個(gè)有效推動(dòng)渠道增值的利器，那么，對(duì)于很多廠商而言，渠道工作中的一大重點(diǎn)就是要提升渠道整體的服務(wù)能力，廠商勢(shì)必要向渠道提供更多的服務(wù)資源支持。但是，這馬上就引發(fā)了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，如何公平、合理地分配這些渠道資源？廠商既要把資源投到點(diǎn)子上，又要保護(hù)渠道商的權(quán)益，給渠道一個(gè)說法。正如某廠商負(fù)責(zé)人對(duì)筆者說：“有些渠道商比較會(huì)爭(zhēng)取，有些就比較沉默，如果沒有一套制度化的管理方法的話，我們?cè)谇蕾Y源的分配上就可能出現(xiàn)偏頗。所以我們要在服務(wù)資源分配中引入信用管理這樣一種方法，把信用額度作為資源分配的一個(gè)參考?！?/p>

廠商提供給渠道的服務(wù)資源有很多種類。這些不同種類的服務(wù)資源各有不同的分配標(biāo)準(zhǔn)，再輔以信用管理，這些服務(wù)資源將得到更為合理的分配，這對(duì)于廠商與渠道來說都有積極的意義。

如今年廠商將加強(qiáng)對(duì)渠道的備件支持，加大為渠道提供的備件量和反映速度，這將有利于渠道為客戶提供迅捷的維修服務(wù)。

在廠商看來，要實(shí)現(xiàn)樹立廠商服務(wù)品牌和渠道服務(wù)品牌的目標(biāo)，那么就必須保持服務(wù)質(zhì)量的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。信用管理引入了一個(gè)時(shí)間概念，渠道商所獲服務(wù)資源多少與其服務(wù)的歷史情況掛鉤，避免了廠商在資源分配上的短線行為。渠道商即使拿到了一個(gè)大單，但如果其信用額度低的話，也無法一下獲得大量的服務(wù)資源。這有利于督促渠道商注意其服務(wù)的延續(xù)性和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性。

對(duì)于廠商來說，通過信用管理來規(guī)范服務(wù)資源的分配是一種新的嘗試，廠商也在摸索如何建立一個(gè)科學(xué)、有效的信用管理數(shù)據(jù)庫(kù)。渠道商的服務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范性和客戶滿意度都將成為信用管理數(shù)據(jù)庫(kù)所收集的內(nèi)容。

廠商認(rèn)為，服務(wù)信用管理可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層面的作用，廠商也將按兩步走的策略來逐步進(jìn)行信用管理建設(shè)：初期，避免服務(wù)支持資源的浪費(fèi)，規(guī)避廠商作為服務(wù)資源提供者所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；后期，逐步偏重于服務(wù)資源的合理分配。

拓寬自身發(fā)展路徑必不可少

總之，渠道獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施效果是顯而易見的，這與廠商的渠道體系布局有很大關(guān)系，同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)變化，渠道商也應(yīng)該有時(shí)刻應(yīng)變的能力，不能將所有精力都集中在如何從廠商源那里獲得利益，很多時(shí)候，渠道應(yīng)該經(jīng)常自問，利益在自身的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中是否為可持續(xù)發(fā)展做好了鋪墊。

“資本支持是一方面，另一方面還是應(yīng)該靠自身業(yè)務(wù)的發(fā)展形態(tài)逐步調(diào)整，努力去適應(yīng)市場(chǎng)，而不是一味的去向上游伸手要資源，總之，產(chǎn)品賣出去既要爭(zhēng)取到返點(diǎn)，也要滿足客戶需求?！币晃磺郎踢@樣表示。

所以，渠道在獲得廠商支持時(shí)，一定需要把握以下幾點(diǎn)：

1.深拓渠道：渠道是銷售的命脈，誰(shuí)掌握更多的渠道資源，誰(shuí)就有更大的話語(yǔ)權(quán)。分銷商應(yīng)努力維系現(xiàn)有資源，并拉攏一切可以拉攏的渠道。例如，對(duì)于一些在地方比較強(qiáng)勢(shì)，廠商暫時(shí)還沒有顧及的區(qū)域零售商，分銷商完全可以對(duì)其進(jìn)行“直供”，這也是扁平化。

2.產(chǎn)品擴(kuò)展：分銷商完全沒必要在一棵樹上吊死，多品牌、多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是一條出路。事實(shí)上，當(dāng)前渠道在選擇多品牌進(jìn)行市場(chǎng)的精耕細(xì)作過程中，需要更加強(qiáng)調(diào)與傳統(tǒng)渠道在海量生意中進(jìn)行捆綁，在傳統(tǒng)的海量產(chǎn)品中將同步發(fā)揮增值產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也就意味著，要充分利用大型廠商海量產(chǎn)品線的優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及客戶群的綁定，同時(shí)在其業(yè)務(wù)平臺(tái)上加入其它具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品資源，尤其在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)上，憑借渠道合作伙伴的終端管控能力以及產(chǎn)品方案的優(yōu)勢(shì)迎合拓展機(jī)遇。同時(shí)，廠商也更希望看到渠道在整合產(chǎn)品方案資源上的提升。

3.隨著電商模式的發(fā)展逐步調(diào)整自身的銷售體系，要不斷加大通過線下與線上資源整合為用戶提供一站式的服務(wù)及方案。在依靠互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的過程中，傳統(tǒng)渠道的轉(zhuǎn)型思路是，先打基礎(chǔ)，儲(chǔ)備資源，拓寬商業(yè)市場(chǎng)銷售布局，以此擴(kuò)大營(yíng)銷知名度，樹立行業(yè)標(biāo)桿。

小貼士

返點(diǎn)類型

1.按銷售額（提貨額）現(xiàn)金返點(diǎn)：代理商在銷售時(shí)段內(nèi)（或月、或季、或年）完成廠商規(guī)定的銷售額，就可以按規(guī)定比例及時(shí)享受廠商支付的現(xiàn)金返點(diǎn)。

2.以貨款折扣方式支付返點(diǎn)：不以現(xiàn)金的形式支付給渠道，而是讓代理商在下次提貨時(shí)享受一個(gè)折扣。廠商主要是通過這種模式減少自身的現(xiàn)金壓力。

3.返點(diǎn)與現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合：這一模式也是目前比較常見的模式之一。其中的返點(diǎn)以貨款折扣的方式支付，另一部分返點(diǎn)資金則用于現(xiàn)金形式的獎(jiǎng)勵(lì)。

4.返點(diǎn)與市場(chǎng)宣傳、培訓(xùn)掛鉤：返點(diǎn)的部分資金作為代理商的培訓(xùn)費(fèi)用和當(dāng)?shù)卮砩痰膹V告宣傳費(fèi)用來使用。

從以上幾種形式中不難看出廠商的苦心，一方面要盡量滿足渠道的需求、幫助渠道增加利潤(rùn)，一方面也爭(zhēng)取形成在返點(diǎn)上的廠商主動(dòng)權(quán)，通過返點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)促進(jìn)渠道銷售的基礎(chǔ)上，使返點(diǎn)也發(fā)揮起渠道管理工具的作用。