張涵

摘要：在全球并購(gòu)市場(chǎng)中，企業(yè)并購(gòu)的高失敗率成為最突出的問(wèn)題，其中較為關(guān)鍵的原因是并購(gòu)后管理不善。企業(yè)并購(gòu)作為兩個(gè)企業(yè)中多種因素的相融，其實(shí)包含了企業(yè)人力資源、文化以及管理機(jī)制的融合。因此在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)中容易存在矛盾，這些矛盾能否解決成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵，同時(shí)也對(duì)合并之后企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。文章將針對(duì)企業(yè)并購(gòu)整個(gè)中的矛盾進(jìn)行分析，并重點(diǎn)探討解決方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)整合；矛盾；解決措施

并購(gòu)作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及資源獲取的關(guān)鍵途徑，在現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，有一些大型企業(yè)在發(fā)展中都經(jīng)歷過(guò)了企業(yè)并購(gòu)。有很多企業(yè)的并購(gòu)并非單純的企業(yè)合并，在此過(guò)程當(dāng)中有很多的問(wèn)題存在，而在企業(yè)并購(gòu)史上有很多企業(yè)因沒(méi)有處理好企業(yè)的整合及并購(gòu)，造成企業(yè)最后破產(chǎn)。因此如何有效解決企業(yè)并購(gòu)整合當(dāng)中存在的矛盾，對(duì)企業(yè)能否并購(gòu)成功有極大的意義。

一、企業(yè)并購(gòu)整合中存在的矛盾

現(xiàn)階段企業(yè)中的并購(gòu)整合已不再是以往的“1+1=2”的情況，其中包含了兩個(gè)企業(yè)中多種因素的不斷整合，比如：企業(yè)文化、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資產(chǎn)、管理制度、以及銷(xiāo)售渠道等的整合。一般在企業(yè)的并購(gòu)及整合中的矛盾主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

（一）并購(gòu)整合中“知己”與“知彼”存在的矛盾

在并購(gòu)整合的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中必須要在雙方的相互信任的基礎(chǔ)之上建立，因此必須在資源及對(duì)象并購(gòu)的時(shí)候能做好知己知彼。不過(guò)實(shí)際并購(gòu)整合過(guò)程當(dāng)中“知己”與“知彼”作為一對(duì)矛盾體，其知己是需要對(duì)自身企業(yè)中的并購(gòu)能力有深入的了解；而知彼是要全面掌握并購(gòu)的目標(biāo)，而且在整個(gè)并購(gòu)整合中，兩者的矛盾主要體現(xiàn)在信息不對(duì)稱。在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中企業(yè)在一方面沒(méi)有正確的判斷自身的能力，而另一個(gè)方面也沒(méi)有深入了解對(duì)方的整體情況，以此造成企業(yè)在并購(gòu)后效益直線下滑，同時(shí)企業(yè)的資源占有率也未達(dá)到。

（二）并購(gòu)整合與人力資源存在的矛盾

在所有企業(yè)并購(gòu)整合的因素中，中心因素就是人力資源，同時(shí)也是并購(gòu)整合能否成功的關(guān)鍵因素。在很多并購(gòu)失敗的實(shí)例中，很多是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩厮斐傻模①?gòu)整合與“人”的矛盾一般體現(xiàn)在：第一，在整個(gè)并購(gòu)的整合過(guò)程當(dāng)中的人才流失造成了并購(gòu)整合的企業(yè)不能順利的運(yùn)作。第二，企業(yè)的管理決策不夠準(zhǔn)確造成并購(gòu)整合失敗。第三，企業(yè)的高層管理人員中文化及態(tài)度的差異會(huì)造成并購(gòu)整合無(wú)法順利進(jìn)行。

（三）軟硬資源之間的矛盾

硬資源指的是存在的物質(zhì)化形式的資源，其中包含了盈利、人員、設(shè)備、廠房以及經(jīng)濟(jì)規(guī)模等資源。而軟資源指的是物質(zhì)化的形式所形成的資源，其中包含了企業(yè)的行為規(guī)范、文化、形象以及管理制度等。在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的整合當(dāng)中這兩種資源中出現(xiàn)的矛盾是太過(guò)偏向硬資源，以此忽略了軟資源。這在一方面會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人文環(huán)境造成影響，而在另一方面會(huì)影響市場(chǎng)占有率，對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)十分不利。

（四）資源與企業(yè)戰(zhàn)略整合中的矛盾

在并購(gòu)整合的內(nèi)容中，企業(yè)的資源及戰(zhàn)略整合是非常重要的內(nèi)容，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略整合是并購(gòu)企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行深入了解的基礎(chǔ)上，將被并購(gòu)的企業(yè)發(fā)展加入至戰(zhàn)略中，使被并購(gòu)企業(yè)中全部的資源都能進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)范化服務(wù)，在兩個(gè)企業(yè)中所有的部門(mén)當(dāng)中能以此形成一個(gè)互相配合的系統(tǒng)。而資源整合指的是并購(gòu)的企業(yè)在獲取企業(yè)的資產(chǎn)權(quán)后，合理安排企業(yè)當(dāng)中的內(nèi)部資源，以此使整體目的有效提高。因此企業(yè)戰(zhàn)略與資源整合當(dāng)中所存在的矛盾表現(xiàn)在對(duì)資源整合太過(guò)偏重，以此忽略戰(zhàn)略整合，以此造成企業(yè)在今后的發(fā)展中缺乏科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，在一定程度上使企業(yè)的發(fā)展受到極大影響。

二、如何有效化解企業(yè)并購(gòu)整合中存在的矛盾

（一）硬資源整合需要優(yōu)先整合軟資源

在硬軟資源的整合中，可分成以下三步，第一，將企業(yè)的文化軟實(shí)力有效提升。在企業(yè)文化中的軟實(shí)力可將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及綜合實(shí)力很好的體現(xiàn)出來(lái)，也作為軟資源并購(gòu)整合中的關(guān)鍵，而企業(yè)文化的軟實(shí)力要想有效提升需重視以下幾方面，首先，企業(yè)中所有的優(yōu)良傳統(tǒng)必須要堅(jiān)持。其次，企業(yè)的社會(huì)主義核心價(jià)值觀能相符。最后，在進(jìn)行資源整合時(shí)先進(jìn)的文化原則必須要堅(jiān)持。第二，要將軟資源的整合作為重點(diǎn)，在整個(gè)并購(gòu)整合的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)理念中存在的矛盾需要處理好，需要把軟資源整合放置首位，對(duì)軟資源中的難點(diǎn)進(jìn)行深入的調(diào)查，應(yīng)用有針對(duì)性的對(duì)策進(jìn)行解決。

（二）資源整合需先進(jìn)行戰(zhàn)略整合

在資源整合中，戰(zhàn)略整合為先。第一，確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與有形資產(chǎn)相符。在戰(zhàn)略整合中有形資產(chǎn)整合是非常重要的一部分，如果要進(jìn)行有形資產(chǎn)整合步驟如下：首先，依照企業(yè)的生產(chǎn)工藝淘汰落后的設(shè)備，針對(duì)一些長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有形成效益的資產(chǎn)進(jìn)行剝離。針對(duì)生產(chǎn)工藝中所需的設(shè)備必須要實(shí)現(xiàn)引進(jìn)以及購(gòu)買(mǎi)。整合資產(chǎn)能使資源優(yōu)化配置有效實(shí)現(xiàn)，將資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)不斷改善，將資產(chǎn)使用的效果有效提高，以此使生產(chǎn)效益能顯著提升。第二，資源整合需要先進(jìn)性戰(zhàn)略整合。在戰(zhàn)略整合矛盾及資源整合的解決中，需要將戰(zhàn)略整合作為首要目的，以此制定一個(gè)科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，確保在整合之后所有的資源能與時(shí)代發(fā)展戰(zhàn)略相符。第三，確保發(fā)展戰(zhàn)略能與無(wú)形資產(chǎn)相符。在戰(zhàn)略整合中，整合無(wú)形資產(chǎn)是非常重要的一部分，針對(duì)整合無(wú)形資產(chǎn)中包含土地及品牌使用權(quán)、專(zhuān)利與商標(biāo)權(quán)。針對(duì)專(zhuān)利及專(zhuān)有技術(shù)必須要保留，需要以企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，保留有益的，轉(zhuǎn)讓無(wú)益的。針對(duì)商標(biāo)權(quán)必須要依照商標(biāo)在市場(chǎng)上的價(jià)值所決定，如果市場(chǎng)價(jià)值比較高就可以保留，不然就要去掉。針對(duì)土地與土地資源的使用權(quán)需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，應(yīng)用現(xiàn)有的土地資源，將利用效率有效提高。

（三）有效做好“知己”與“知彼”

在“知己”與“知彼”中，有兩點(diǎn)需要注意，第一點(diǎn)，調(diào)查過(guò)程必須要完整。在進(jìn)行并購(gòu)方案的制定之前需要調(diào)查被并購(gòu)的整合企業(yè)，而調(diào)查的內(nèi)容包含企業(yè)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、服務(wù)、采購(gòu)及市場(chǎng)的狀況，還有供應(yīng)與質(zhì)量管理體系，以及信息管理系統(tǒng)等。在其調(diào)查中必須要重點(diǎn)調(diào)查企業(yè)中資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、負(fù)債與盈利的情況，資產(chǎn)與股份的狀況等。第二點(diǎn)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)力要充分認(rèn)識(shí)。針對(duì)企業(yè)本身的并購(gòu)實(shí)力評(píng)價(jià)一般在三個(gè)方面來(lái)看，一是技術(shù)開(kāi)發(fā)的實(shí)力；二是自己本身的管理實(shí)力；三是在市場(chǎng)影響中的綜合能力。而需要重點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估的有以下幾個(gè)方面需：首先，評(píng)估自身核心資源的嫁接能力、問(wèn)題、優(yōu)勢(shì)以及資源輸出等。其次，評(píng)估整個(gè)并購(gòu)流程中控制的能力。再次，評(píng)估近年來(lái)企業(yè)所有的負(fù)債情況以及純利潤(rùn)的增長(zhǎng)情況。最后，評(píng)估并購(gòu)整合中存在的所有風(fēng)險(xiǎn)。

（四）溝通共融需不斷加強(qiáng)

溝通共融的加強(qiáng)可體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)，第一，做到以人為本，在科學(xué)發(fā)展觀中的核心是以人為本。而以人為本，實(shí)際就是確信人作為發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ谄洳①?gòu)整合中需要做好以人為本，要依照人的積極性、潛能以及能力來(lái)進(jìn)行工作的開(kāi)展，還要將人的發(fā)展與整合的實(shí)現(xiàn)相互結(jié)合，以此能處理好并購(gòu)整合及人力資源中的關(guān)系。第二，管理者中的溝通共融需要加強(qiáng)。企業(yè)并購(gòu)能夠整合成功其關(guān)鍵就在于管理者能夠進(jìn)行正確的決策，而且在并購(gòu)整合的過(guò)程當(dāng)中一般是因?yàn)楣芾碚叩膽B(tài)度與文化超逸造成企業(yè)并購(gòu)整合出現(xiàn)失敗，因此必須要使并購(gòu)企業(yè)及其高層的管理者當(dāng)中的溝通有效加強(qiáng)，此時(shí)企業(yè)文化的不斷共融得以形成，同時(shí)也能形成一個(gè)非常好的整合氛圍，確保企業(yè)的并購(gòu)整合能非常順利的進(jìn)行。第三，在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)整合當(dāng)中經(jīng)常會(huì)因人才流失而造成并購(gòu)整合過(guò)程出現(xiàn)失敗，而在整個(gè)過(guò)程中都要做到知人善任。不僅如此，即使是建立的整合團(tuán)隊(duì)也需要做好知人善任，能應(yīng)用不同領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)及背景的人才，要從雙方的企業(yè)當(dāng)中選取法律、技術(shù)以及高層領(lǐng)導(dǎo)等人才，同時(shí)還需要吸引專(zhuān)家能人加入。所以，企業(yè)并購(gòu)整合后針對(duì)相關(guān)人才必須要進(jìn)行科學(xué)的安排，要確保他們能將自己的才能最大程度地發(fā)揮出來(lái)。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)中的并購(gòu)整合是較為復(fù)雜的一個(gè)過(guò)程，在其過(guò)程中會(huì)呈現(xiàn)很多的矛盾。但是為了能將這些矛盾有效解決，在其并購(gòu)整合中需要堅(jiān)持以人為本，“知己”與“知彼”必須要做好，資源的整合中最好能優(yōu)先戰(zhàn)略整合，而且還要以軟資源的整合為先，以此確保企業(yè)的并購(gòu)整合能順利進(jìn)行。

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（作者單位：西王集團(tuán)有限公司）