張淳

摘要：財務管理是企業(yè)內部管理的重中之重，提升水務企業(yè)的財務管理水平，對于提高其風險防范能力和經濟效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。文章將分析水務企業(yè)目前在財務管理上存在的一些問題， 并提出相應的對策，希望可以為水務企業(yè)加強財務管理提供一些參考建議，以促進水務行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

關鍵詞：水務企業(yè)；財務管理

水務行業(yè)是中國乃至世界上所有國家和地區(qū)最重要的城市基本服務行業(yè)之一，它涉及原水開發(fā)和供應、區(qū)域間調水、城市及工業(yè)供排水、污水處理、苦咸水淡化、節(jié)水及水資源回收利用等各個環(huán)節(jié)，與國民生活息息相關。水務企業(yè)的良好發(fā)展，是國民經濟和社會持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎和保障。

我國水務企業(yè)尤其是供水企業(yè)，長期采取由地方政府獨家壟斷經營的運行模式，行政色彩比較濃厚，往往更重視保障社會公眾利益，而忽視了企業(yè)的經濟效益。改革開放以來，隨著國有企業(yè)不斷深化改革，水務行業(yè)為適應社會主義市場經濟的發(fā)展，也積極引入市場競爭機制，鼓勵國外和民間資本注入，投資和運營主體逐漸多元化專業(yè)化，經營模式也不斷市場化，水務企業(yè)除了要滿足社會公共服務的要求，更要努力完成股東追求價值最大化的目標，這種變化要求水務企業(yè)必須扭轉管理理念，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，而財務管理則是其中的重中之重。

經過30多年的改革發(fā)展，我國水務企業(yè)的綜合實力、經營效益和企業(yè)管理水平已有顯著提高，但由于種種原因，水務企業(yè)在財務管理方面仍存在許多薄弱環(huán)節(jié)。本文通過對水務企業(yè)財務管理中出現(xiàn)的問題進行研究探討，并提出了相應對策。

一、水務企業(yè)財務管理存在的問題

1. 管理理念陳舊，風險管理意識不強

現(xiàn)階段大部分水務企業(yè)的資本結構仍然是以國有資本為主，董事會和管理層成員絕大部分來自行政事業(yè)單位，有些人受傳統(tǒng)體制的長期影響，管理理念相對落后，商業(yè)運作和管理創(chuàng)新能力不足，財務管理模式過于粗放，不太能夠適應現(xiàn)代企業(yè)的精細化管理要求，管理目標不明確，通常比較偏好擴大企業(yè)規(guī)模，而把盈利能力放在第二位。

2. 風險管理意識不強

隨著國民經濟的持續(xù)快速發(fā)展和城鎮(zhèn)化水平的提高，未來中國供水和污水處理市場需求巨大，水務行業(yè)前景看好，新的經濟形勢在帶來發(fā)展機遇的同時，也帶來新的挑戰(zhàn)。在生產經營過程中，企業(yè)隨時隨地都可能面臨來自外部環(huán)境和內部管理的各種風險，它們既可能為企業(yè)帶來莫大的機會，也可能帶來難以想象的損失。而此時我們有些水務企業(yè)的員工甚至管理者的觀念卻還停留在老國企的思維上，認為自己有政府背景，捧著鐵飯碗、背靠大樹好乘涼，盲目自豪樂觀，危機意識淡薄。

3. 內部控制體系不完善

從總體上看，我國企業(yè)內部控制的推行起步較晚，發(fā)展較緩，相比其它國家來說是有一定差距的，國有企業(yè)普遍存在財務管理制度流于形式，內部監(jiān)管不力的情況。水務集團中，下屬公司多覆蓋全國各地，層級較多，一些企業(yè)前期擴張較快，沒有精力采取嚴格的監(jiān)控措施，導致下屬公司管理者權力過大，項目長期處于失控狀態(tài)，達不到預期回報，甚至發(fā)生巨額虧損。

4. 財務人員整體素質有待進一步提高

一些水務企業(yè)由于歷史沿革等因素，財務人員是通過各種利益關系聘任進來的，一些單位薪酬水平較低，高端人才無法引進，財務人員的素質良莠不齊，僅限于滿足會計核算，而無法勝任財務預測、風險管理、預算管理、財務分析等一些較為復雜的工作，更有甚者，法制觀念淡薄，不遵守規(guī)章制度，違法違紀，利用職務之便謀取私利。

5. 財務管理信息化水平落后。在這個信息技術飛速發(fā)展的時代，部分水務企業(yè)的財務管理信息化建設還停留在單機版會計核算電算化上，財務管理軟件功能單一，缺乏一個統(tǒng)一規(guī)范的綜合財務信息網絡，集團合并數據需要層層獲取，實施大量手工操作，傳遞速度慢、格式標準不統(tǒng)一，難于支持決策、規(guī)劃和分析等財務活動的要求。

二、針對上述問題的對策分析

1. 轉換思路，樹立現(xiàn)代企業(yè)財務管理觀念

水務企業(yè)肩負著為人民提供清潔安全的水源這樣一個重要的社會責任，也承擔著實現(xiàn)股東財富最大化的經濟責任，管理者要有思想創(chuàng)新、觀念開放的決心和態(tài)度，及時更新理念，明確財務管理目標，在平衡各方面利益關系的同時，找到符合自身實際的發(fā)展道路，擺脫過去“財務只是記賬、算賬”的老觀念，在財務預測、決策、預算、控制、分析等管理工作上加大力度，同時增強憂患意識，重視企業(yè)風險管理，提高風險的預測及應對能力。

2. 建立健全內部控制體系，完善財務管理制度

內控體系建設和制度建設是企業(yè)的“一把手”工程，管理者應率先認識到其重要性和必要性，發(fā)揮垂范作用，帶動全員整體推進。企業(yè)應成立專職機構，對決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程進行梳理，找出相應的風險點和控制點，制定一套系統(tǒng)的內部控制制度，并根據發(fā)展情況，適時對制度進行評估，發(fā)現(xiàn)問題，及時修訂，以保證制度的適應性和可操作性。同時明確監(jiān)事會和內部審計部門的權力和地位，保持其獨立性，真正發(fā)揮內部監(jiān)督的作用，保證內部控制的有效性。

3. 實施資金集中管理

為發(fā)揮規(guī)模效應、提高資金收益，有效控制風險，水務集團應成立資金結算中心，將所有可控企業(yè)均納入資金集中管理體系。通過資金集中管理，能夠檢查、指導、監(jiān)督下屬公司的資金管理，規(guī)范資金使用，實時掌握資金狀況，增加總部對成員企業(yè)的財務控制力，保障資金鏈的安全；可以充分利用內部存貸款，降低資金使用成本，提高資金使用效率；同時通過審查匯總收支預算，預測集團總體資金需求，統(tǒng)一規(guī)劃部署融資工作，利用集團公司和國有企業(yè)的優(yōu)勢，與各大銀行建立總對總授信合作模式，加強融資平臺建設。

4. 加強收入和成本管理

收入管理和成本控制是提升企業(yè)效益的關鍵，也是企業(yè)財務管理工作的重點。水務企業(yè)尤其是供水企業(yè)需重點抓好以下工作：

第一，進行收費改革，建立多渠道水費收取方式，對于滯交和拒交水費的用戶采取一定的強迫性措施，規(guī)范收費體系；加強管網管理，采用檢漏新技術、新設備，合理選擇測漏方法，積極爭取政府補貼，完成水表改造和管網更新投資，最大限度減少管網漏損和非法用水；推進水價改革，逐步提高水務產品和服務的價格，創(chuàng)造額外的盈利空間；開拓安裝工程等輔業(yè)，謹慎進行資本市場投資運作，多種渠道創(chuàng)收。

第二，對成本進行分解細化，引進領先技術，改進工藝流程，充分挖掘潛力，借助信息管理系統(tǒng)，對成本形成的各環(huán)節(jié)實施監(jiān)控，了解成本變化，進行動態(tài)分析，及時做出相應的調整；重視成本的規(guī)劃性控制，投資新的水廠之前應充分調研，分析市場需求，事先進行合理的產能規(guī)劃，不要一味追求大的供水規(guī)模，從源頭上控制成本，避免因產能過剩而形成資源浪費。

5. 優(yōu)化人力資源政策、加強財務人才隊伍建設

水務企業(yè)應優(yōu)化人力資源政策，使薪酬與職稱、崗位、考核成績掛鉤，使財務人員產生不斷學習、努力晉升的原動力；企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)市場平均薪酬水平相比要具有競爭力，能夠吸引并留住所需要的核心拔尖人才；同時應對現(xiàn)有財務人員定期培訓和交流，使其更新業(yè)務知識，提高專業(yè)技能，強化風險意識和法制觀念，加強管理協(xié)調能力，打造一支素質精良、勤勉履職的人才隊伍。

6. 持續(xù)優(yōu)化企業(yè)財務管理信息化建設

水務企業(yè)應采用集中化的財務管理模式，推行財務管理信息化建設，使集團內各單位財務數據的收集、初步加工、儲存等實現(xiàn)自動化處理，將企業(yè)的財務人員從大量冗雜的簡單工作中解放出來，使其能夠有更多的時間進行分析決策，并將內部控制、成本管理、預算管理、資金監(jiān)控等內容融合到信息系統(tǒng)中，使其滿足多種管理需求。

三、結語

水務企業(yè)的特殊行業(yè)性質，決定了其財務管理工作的復雜性和困難性，其中有很多的問題等待我們去妥善解決，完善水務企業(yè)的財務管理將是一項長期的系統(tǒng)工程，我們應自始至終常抓不懈，努力探索，構建一套適合自身的財務管理體系。

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（作者單位：中國水務投資有限公司）