大衛(wèi)·巴特勒

最愚蠢的錯誤，莫過于把設(shè)計擺在最后面，用來“收拾”殘局。聰明人剛好相反，會把設(shè)計排入“第一天”議程，并把它當(dāng)成每樣事物的一部分。

——湯姆·彼得斯（Tom Peters）

如果你曾經(jīng)想過，要讓你的事業(yè)成長實在很吃力，那你不妨去買水試試看。在第一世界國家，干凈的飲水非常普及，而且大多數(shù)時候好像都不用錢似的，只要打開水龍頭就得了。

此外，大多數(shù)人都認(rèn)為，不管你住在哪里，水的味道基本上是一樣的。在他們心里，美國大湍流市的水（Eau de Grand Rapids）和德國斯圖加特的H2O（Stuttgart H2O）并沒多大差異。這里幾乎不存在有潛力的商業(yè)模式。

然而，當(dāng)你把水裝進(jìn)瓶子里，突然間你就抓到了商機(jī)：它很方便。在已開發(fā)國家，很多人會想在旅途中隨身攜帶飲用水：手機(jī)、鑰匙、水和支票。至于在開發(fā)中國家，由于當(dāng)?shù)氐淖詠硭绕饋聿⒉话踩?，瓶裝水尤其不可或缺。從煮飯到刷牙，水都是必需品。瓶子讓水有了經(jīng)濟(jì)潛力。

過去十年，瓶裝水在全球各地都是一門大生意。對一家飲料公司而言，把瓶裝水加入產(chǎn)品組合的確很有吸引力。比方說，和果汁比起來，瓶裝水的生意似乎更簡單。沒有天候災(zāi)害，沒有作物病蟲害，也不用擔(dān)心蜂群崩潰癥候群。但事情并非如此。瓶裝水的利潤非常薄，而且要把你的品牌和其他品牌做出區(qū)隔，簡直難如登天。

所以，如果你正好從事瓶裝水這行，你的每一環(huán)設(shè)計，從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品包裝，全都攸關(guān)生死。設(shè)計可以為你創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢。

你可能會很驚訝，一家以數(shù)十億美元的汽水品牌聞名的公司，像是可口可樂、雪碧和芬達(dá)，竟然也有價值二十億美元的水品牌。不過，可能更少人知道，可口可樂的產(chǎn)品組合里，有高達(dá)三千五百多種商品，范圍從牛奶、果汁到咖啡；還有五百多個品牌，例如高蛋白飲料核心動力（Core Power）、酷果汁（Qoo）和女性保健飲料“Love Body”.

可口可樂在全球各地?fù)碛幸话俣鄠€水品牌，包括美國的“Dasani”、香港的“Bonaqua”（飛雪）、墨西哥的“C i e l”和波蘭的“Kropla Beskido”。雖然可口可樂所有產(chǎn)品的主要成分都是水，但是在瓶裝水這一行里，可口可樂算是晚生后輩。不過，挾著可口可樂的裝瓶能力和物流網(wǎng)絡(luò)，打進(jìn)這行確實是合乎邏輯的投資。

如今，瓶裝水已經(jīng)變成可口可樂最重要的業(yè)務(wù)之一。從二○○七到二○一二年間，可口可樂總共賣出五十八億公升的瓶裝水到海外，還有美加兩地的二億五千三百萬公升。

不過，即便是可口可樂這么大的公司，要替它的瓶裝水品牌創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也得應(yīng)付接連不斷的挑戰(zhàn)。

比方說，幾年前，可口可樂公司最大的瓶裝水品牌“Minaqua”，在日本開始出現(xiàn)疲態(tài)。雖然在公司的產(chǎn)品組合里它并非搖滾巨星，但是有很長一段時間，它也一路上揚，交出相當(dāng)可靠的成績。然而這幾年，Minaqua的市場占有率逐漸下降，竟然變成同類產(chǎn)品的最后一名。二○一○年，公司決定要做點改變。當(dāng)時并不清楚問題出在哪里：價格？取得性？包裝？廣告？顧客關(guān)系？于是公司做了一次業(yè)務(wù)調(diào)查，得到最令人沮喪的答案：“恐怕，以上皆是?！?/p>

當(dāng)不同的業(yè)務(wù)元素?zé)o法連為一體，攜手驅(qū)動企業(yè)的成長策略時，業(yè)務(wù)問題就會變成設(shè)計問題。

如果你認(rèn)為設(shè)計不過就是標(biāo)簽的顏色或包裝的形狀，那么，上面這段話可能會讓你大吃一驚。顏色和包裝當(dāng)然重要，但是，如果你把設(shè)計想像成將所有小點串連起來的那條線，那么它就會發(fā)揮更大的能耐，幫助你提升業(yè)務(wù)成長。你必須深入到表象底下，了解設(shè)計能夠幫助你將事業(yè)里的每個面向連接起來，才會真正知道設(shè)計的力量有多大。

在我們開始探討可口可樂如何解決Minaqua所面臨的一大堆互連問題之前，且讓我們先暫停一下，把所有和設(shè)計相關(guān)的討論里最教人頭痛的那個問題搞清楚。也就是：設(shè)計究竟是什么？

設(shè)計是什么？

請暫時把這本書放下來，環(huán)顧你的四周。也許你正窩在客廳的扶手椅上，舒舒服服地讀著這本書，也有可能是蜷縮在飛機(jī)最中間的座位里。都沒關(guān)系。想像你是個考古學(xué)家，剛剛把坑底的出土文物全都搬上來，現(xiàn)在，觀察你四周的這些文物。

你看到的每一樣?xùn)|西，都是某個人設(shè)計的。

你手上的咖啡馬克杯或是飛機(jī)上的塑膠杯、椅子旁邊的臺燈或座位頭上的頂燈、椅子、托盤桌、絨布擱腳墊、柳橙汁包裝盒、座椅上布料的紋路、空服員的制服、飛機(jī)引擎、控制影音娛樂節(jié)目的搖控器——這些東西，全都是某個人設(shè)計的。

我們大多數(shù)人都不會設(shè)計智慧型手機(jī)、電動車或摩天大樓，但是我們每個人都會設(shè)計日常事務(wù)。我們會設(shè)計會議、簡報、合約、周末計劃、桌面（虛擬的和真實的）物件配置、小孩的生日派對、晚餐的菜單等等。事實上，我們?nèi)际窃O(shè)計師——我們?nèi)紩O(shè)計，而且一直在設(shè)計。差別只是我們每個人都比其他人更會設(shè)計某些東西。

大多數(shù)人都知道，好設(shè)計與壞設(shè)計的不同。企業(yè)也一樣——大多數(shù)人都知道，某些企業(yè)比其他企業(yè)更會設(shè)計某些東西。因此，我們的挑戰(zhàn)不是我們應(yīng)不應(yīng)該設(shè)計。

對我們所有人都一樣，挑戰(zhàn)在于，如何做出更好的設(shè)計——讓我們的設(shè)計發(fā)揮最大的價值。但是，這有可能嗎？那些頭銜上沒有“設(shè)計”這兩個字的一般人，真的可以看出好設(shè)計與壞設(shè)計的差別，進(jìn)而讓自己或他們的團(tuán)隊和企業(yè)變成更好的設(shè)計師？答案絕對是肯定的！

經(jīng)驗學(xué)習(xí)一：從丟掉“設(shè)計”這兩個字開始

對很多人而言，“設(shè)計”一詞可能代表很多不同的意思。但設(shè)計只是一種達(dá)成目的之手段，而非目的本身。

在可口可樂公司待了幾個月后，我試著盡可能不用設(shè)計這個字眼，因為這個字眼只會妨礙對話進(jìn)行。

我試著把話題集中在可以驅(qū)動企業(yè)成長的事情上，然后談?wù)撛O(shè)計可能造成哪些影響，談些大家都有興趣也都可以理解的內(nèi)容。如此一來，我們發(fā)現(xiàn)可以討論的東西有一大堆。

重點來了：談?wù)撛O(shè)計時，字眼精確與否并不重要。重點是要傳達(dá)出：設(shè)計可以把事情連結(jié)起來，解決問題，創(chuàng)造價值。如果過程中必須使用一些比較通俗的用語，倒是不用擔(dān)心。以使用者為中心（user-centered）、層級制（hierarchy）或互動（interaction）這些詞匯本身，并沒有什么神奇魔法。（如果你的頭銜里沒“設(shè)計”這兩個字，這些詞匯對你大概也沒任何意義，所以無須擔(dān)心。）

當(dāng)我跟公司內(nèi)部的小群體談話時，例如行銷人員、財務(wù)人員、銷售人員、會計或我們的一些科學(xué)家，我會把重點集中在設(shè)計如何創(chuàng)造價值。我會試著用他們?nèi)ψ永锏囊恍├?，說明設(shè)計如何將事物連結(jié)起來，幫助他們了解設(shè)計是什么。我經(jīng)常請大家想想他們最喜歡的餐廳。當(dāng)然，食物應(yīng)該不錯。不過單靠這點，你會經(jīng)常去光顧嗎？餐廳給人的感覺如何？氣氛好嗎？椅子舒服嗎？店家記得你的名字嗎？桌上只有蠟燭的時候，菜單讀起來會不會很吃力？餐盤、餐具、餐桌看起來如何？線上預(yù)約方便嗎？可以在網(wǎng)站上找到最新優(yōu)惠嗎？車子好停嗎？會不會太吵，讓你得扯著嗓門聊天？以上這些都是必要條件，但非充分條件。必須把這些全部連結(jié)起來，你的餐廳才會非常成功。

也可以用你最喜歡的假期、最熱愛的汽車，或住得最舒服的房子來舉例。設(shè)計在其中扮演了非常重要的角色，因為很多東西似乎都配合得天衣無縫，也許真的就是信手拈來，渾然天成，你甚至不會想到這有經(jīng)過設(shè)計。這就是設(shè)計創(chuàng)造價值的方式。

因為把所謂的設(shè)計語言丟掉了，你就必須針對眼前的聽眾，找出最適合他們的比喻，來說明你想描述的內(nèi)容。而這樣的過程本身，就是一種設(shè)計。

精華摘要：設(shè)計語言可能會讓很多人一頭霧水、陌生害怕。這些詞匯本身并沒什么魔法，不是非用不可?？梢葬槍φ勗拰ο筮x用最適合的替代用語，讓大家更容易理解。

好設(shè)計與壞設(shè)計的差別很容易看出來。

讓我們回過頭，用每次搭飛機(jī)都會看到的設(shè)計品項來討論。如果搭機(jī)旅行是你工作的一部分，你大概會知道，哪家航空的座位比其他航空更舒服。如果你跟我一樣，你一定曾經(jīng)想過那些座位是怎么設(shè)計的。我經(jīng)常問我自己這些問題：“為什么要把按鈕放在這里？”、“開個燈一定要經(jīng)過這么多步驟嗎？”“他們安裝這些座椅之前，都沒找人試坐看看嗎？”（好啦，我承認(rèn)，我用過比這更強烈的字眼，特別是我得花上五分多鐘才能找到電源插座時。）

如果你曾在腦海里閃過這些疑問，你已經(jīng)在不知不覺中對這些設(shè)計做出評價，判斷出這個座位是好設(shè)計或壞設(shè)計。也許第一眼，座位看起來不賴，甚至感覺也不錯——皮革很漂亮，還是清涼的藍(lán)色系呢。但是當(dāng)你真的坐進(jìn)去，或想要一路睡到布宜諾斯艾利斯時，結(jié)果卻非常不舒服。顯然，在這個時候，你的頭銜上不必有設(shè)計兩個字，也不用穿上酷炫名鞋，就能對這個座位的設(shè)計做出精確的價值判斷。

藝術(shù)VS.設(shè)計

所以，如果每個人都是設(shè)計師，所有東西都是設(shè)計品，那么，當(dāng)你碰到某樣真正好的設(shè)計時，你又是怎么判斷出來的呢？飛機(jī)上的座椅如果坐起來不舒服，就不是好設(shè)計，這很簡單，大家都會同意，但你該怎么做，才能利用設(shè)計創(chuàng)造出真正的商業(yè)價值呢？

有太多例子可以說明，所謂的好，似乎只是情人眼里出西施：甲字體真的比乙字體更容易讓產(chǎn)品大賣嗎？谷歌藍(lán)真的比其他藍(lán)更出色嗎？

人們常說：“你真的很有設(shè)計眼光。”我從來不知道這句話究竟是什么意思。但我們確實很期待“設(shè)計”這個字眼，有一天能夠和“藝術(shù)”或“創(chuàng)意”之類的字眼交替使用。那么，接下來我們就來看看，是不是能在這幾個詞匯之間做出區(qū)隔。每個孩子天生就知道怎么拿起蠟筆畫畫。或者，只要給他們一些通心面、膠水和金粉，他們就能做出一些讓你驚嘆為藝術(shù)杰作的東西。好吧，就算不是藝術(shù)，你也會說你的小孩相當(dāng)有創(chuàng)意。特別是在學(xué)校舉行家長日，你看到自己小孩的通心面杰作掛在其他作品旁邊時，你可能會在心里想著：“沒錯，這就是我家孩子創(chuàng)作的藝術(shù)品——比其他小孩的藝術(shù)品棒多了。”

藝術(shù)是非常主觀的，你甚至可以把父母對孩子的疼愛算在這里頭。隨著我們年紀(jì)漸長，看過各式各樣不同形式的作品，才會開始對我們喜歡的那類藝術(shù)發(fā)表意見。我們的眼界擴(kuò)大了，我們的品味超越通心面杰作，提升到莫內(nèi)（claude Monet）或蒙德里安（Piet Mondrian）。

但也僅止于此——這些都只是我們的主觀意見。在現(xiàn)實世界里，創(chuàng)造這些作品的藝術(shù)家，通常根本不在乎你怎么想。這是他的自我表現(xiàn)、他的觀點、他對手邊題材的呈現(xiàn)。如果你喜歡，你就把它買下；如果你不喜歡，你不會買。因為這樣，有些人說，你不可能真正了解藝術(shù)——你只要感受它或體驗它就可以了。

但是設(shè)計就不同了。

設(shè)計是有計劃地將事物連結(jié)起來以解決問題。只有當(dāng)設(shè)計能解決問題時，才是好設(shè)計。好設(shè)計會讓某樣?xùn)|西更好閱讀、更容易理解、更方便使用。好設(shè)計會讓棘手的任務(wù)變得較不復(fù)雜。

因此，設(shè)計一本書指的是，設(shè)計出一種方法，將概念、語調(diào)、角色發(fā)展、字體、紙張或屏幕等等全都鏈接起來，將故事傳達(dá)出去，而不只是最后的成品本身。設(shè)計一支手機(jī)指的是，設(shè)計出一種方法，幫助你完成你需要用手機(jī)做的事：打電話、傳簡訊等等，而不只是硬體使用的材料或形狀。當(dāng)你在手機(jī)上按下通話鈕時，必須連結(jié)非常非常多的零件，才能讓你打電話。這些零件必須通力合作，才能讓你的配偶知道晚餐你會遲到。設(shè)計的價值在于使用方便，以及可幫助你解決問題，而不只是造型好不好看。

你可以從這里開始認(rèn)識設(shè)計的價值，特別是如果你是做生意的。如果你能用設(shè)計解決問題，尤其是很多人都有的大問題，那么就會有很多人想要購買你的產(chǎn)品，為你的公司工作，或是投資你的股票，而且好處還不只這些。

財務(wù)是所有生意人的主要煩惱之一：該如何提高財務(wù)報表上第一行的營收，以及/或者降低最后一行的營業(yè)費用？出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表底端的這些數(shù)字，一點也不主觀，跟表現(xiàn)自我也沒任何關(guān)系。事實上，在商業(yè)里，抽象的概念性事物大多會遭到排斥，因為商業(yè)是以追求清晰為目標(biāo)，清晰明了才能幫助企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。

如果你想成功經(jīng)營一家公司，你就必須為公司、客戶和股東解決問題。這里會碰到的每件事情都和設(shè)計有關(guān)，也幾乎都和藝術(shù)無涉。身為一名生意人，你也許可以用藝術(shù)來激勵人心，但你必須用設(shè)計來解決問題。

好的設(shè)計可以用比較簡單、比較容易、比較棒的方式來解決問題——簡單說，就是比較不復(fù)雜的作法。不好的設(shè)計可能解決了甲問題，卻會在過程中滋生出乙問題。最糟的情況是，它甚至?xí)押唵蔚氖虑樽儚?fù)雜。

好設(shè)計讓事情不復(fù)雜。壞設(shè)計讓事情變復(fù)雜。電視遙控器就是個經(jīng)典范例。以前我有一支遙控器，每次用的時候，我的感覺都很糟。一開始，我以為問題出在我身上，是我太笨才會搞不懂。后來，我仔細(xì)讀了說明書，努力又試了一次，還是沒辦法。類似這樣的壞設(shè)計，充斥在我們生活四周，我們已經(jīng)習(xí)以為常。

蘭德（Paul Rand）是我最喜歡的平面設(shè)計師之一，他是這樣說的：“大眾對于壞設(shè)計比好設(shè)計熟悉多了。事實上，大眾已經(jīng)受到制約，更偏愛壞設(shè)計，因為他們每天都和這些壞設(shè)計生活在一起?！?/p>

壞設(shè)計相當(dāng)于預(yù)設(shè)模式，因為它最不需要費力創(chuàng)造。

相對的，好設(shè)計從來都不是碰運氣得來的——你必須有非常明確的目標(biāo)。

一旦你了解我們每個人都是設(shè)計師，都能看出好設(shè)計與壞設(shè)計之間的差別，就必須再往下走一層，了解設(shè)計和我們看不見的無形事物有什么關(guān)聯(lián)。

想要真正了解設(shè)計的價值，就必須弄清楚：該如何把看得見的有形事物與看不見的無形事物連結(jié)在一起。

舉個例子，回想一下你上一次尋找新公寓或新房子的經(jīng)驗。你不會光找一些漂亮的門把或美麗的地毯，也不會因為車道的弧線很美就買下那棟房子，你還會考慮價格、上班通勤方不方便、附近社區(qū)的犯罪率、房子升值的空間、鄰居的素質(zhì)，還有學(xué)校等等因素，才會做出決定。你要評判的東西有些一目了然，有些則是無形的——不是一眼就能看見，但卻一樣重要。

你當(dāng)然是針對個別項目進(jìn)行觀察，但是就“你要找一個新地方住”這個問題而言，你則是在尋找一個套裝方案或最完整的解決方案。最后促使你租下或買下那棟房子的原因，是把這些個別因素加總起來評估后的結(jié)果。你看過的每個地方，也許有一些基本的共同元素，但最后你挑中的，很可能是這些元素連結(jié)起來之后感覺最好的一個——所有事情結(jié)合在一起之后，讓它看起來比其他選項更有價值。而設(shè)計，就是用這種方法替公司創(chuàng)造最大的價值——將所有東西連結(jié)得天衣無縫、渾然天成、充滿吸引力。但這一切是怎么進(jìn)行的呢？你該怎樣運用設(shè)計，將看得到的東西與看不見的事物連結(jié)起來呢？

系統(tǒng)與設(shè)計

還有一個方法，可以思考有形與無形的元素如何連結(jié)，那就是把它們想象成一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的定義方式有很多，但我最喜歡米道斯（Donella Meadows）的說法，她是首屈一指的系統(tǒng)理論專家之一，她對系統(tǒng)的定義是：“一組彼此連結(jié)的事物——人群、細(xì)胞、分子或其他任何東西——它們的連結(jié)方式會讓它們逐漸發(fā)展出自己的行為模式?！?/p>

我覺得最好記的定義是：

系統(tǒng)就是一組元素和行為連結(jié)起來共同做一件事。

大多數(shù)時候，元素是看得到的，是有形的東西，例如門把、鈕扣、產(chǎn)品包裝等等。但行為就比較難看得到，行為指的是不同的元素如何一起運作，執(zhí)行某件事。

如果你是企業(yè)經(jīng)營者，你的目標(biāo)就是要確保有形的東西（你的產(chǎn)品、你的傳達(dá)、你的員工等等）和無形的東西（你的伙伴關(guān)系、你的流程、你的文化）可以彼此連結(jié)，幫助企業(yè)成功。如果連結(jié)的方式錯誤，就可能阻礙企業(yè)成長。正是因為這樣，設(shè)計才和策略有關(guān)——換句話說，你的設(shè)計方式，或你將有形與無形連結(jié)起來的方式，確實會帶動成長或阻礙成長。

例如，是什么因素讓某支足球隊勝過另一支？表面上，它們看起來都差不多，球員人數(shù)相同，制服差別不大，穿同樣的鞋子、踢同樣的球等等。不過一支球隊能打贏，牽涉到的因素可比這些事情多很多。

每個人都知道，球員在球場上彼此之間的連結(jié)配合，會創(chuàng)造出極大的力量。每支隊伍都有贏得勝利的獨門方法。因為，當(dāng)你關(guān)注一支球隊時，例如西班牙的皇家馬德里或德國的拜仁慕尼黑，你驚嘆的不只是你看到的東西，還包括你看不到的那些。身為一支球隊，他們的設(shè)計目標(biāo)就是贏球。

對企業(yè)而言，挑戰(zhàn)在于：如何設(shè)計商標(biāo)、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈等元素，讓它們能夠通力合作，創(chuàng)造企業(yè)的成長。

接著，讓我們拿一個設(shè)計得比較差的系統(tǒng)，來和足球隊做對比。

在美國，總統(tǒng)歐巴馬選擇全民健保作為總統(tǒng)任內(nèi)最重要的立法。要讓每個人都能享有健保，是一個非常龐大和復(fù)雜的問題——需要一套全面性的端對端（end-to-end）解決方案。

然而，當(dāng)這項規(guī)畫在二〇〇三年底推出時，可以清楚看出里面有個大問題——一個設(shè)計問題。很多人都把焦點放在看得到的有形面上，也就是健保局的網(wǎng)站：www.healthcare.gov。想要在這個網(wǎng)站上登錄或?qū)ふ曳?wù)提供者，過程超級復(fù)雜。很多人都抱怨，網(wǎng)站速度很慢，等了老半天之后，竟然還出現(xiàn)類似這樣的錯誤頁面：“Error from： https%3A//www.healthcare.gov/ oberr.cgi%3Fstatus%253D500%2520errmsg%25 3DErrEngineDown523signUpStep〇ne”。

不過，很多人不清楚的是，健保網(wǎng)站的前端介面是由甲公司設(shè)計，但后端，也就是負(fù)責(zé)處理不同程序（登錄、搜尋等）的伺服器端代碼，卻是由乙公司設(shè)計。每個人都可以看到的使用者介面，也就是那些按鍵和照片等元素，只是美國健保局網(wǎng)站的一部分。而后端，也就是那些代碼，則是我們看不到的部分，負(fù)責(zé)驅(qū)動相關(guān)行為，找到服務(wù)提供者。每個部分各自設(shè)計，互不相關(guān)。不管這個設(shè)計流程是由誰主管，他顯然沒有把所有的元素和行為當(dāng)成同一套系統(tǒng)，沒有根據(jù)目標(biāo)有計劃地將所有元素和行為連結(jié)起來，解決問題。

等到問題變得很明顯后，團(tuán)隊才開始修理這個麻煩的網(wǎng)站，讓每個人都能同步運作。到了十二月，他們提出報告，表示網(wǎng)站“對絕大多數(shù)使用者而言，運作順暢”，終于可以把事情連結(jié)起來了——從后端到前端，再到登錄使用的民眾。我們太?？吹?，問題并非獨立存在。你不可能解決甲而不影響到乙。設(shè)計就是要在這些很難看到或量化的地方創(chuàng)造價值，將事物串連得更平順，讓整體的使用經(jīng)驗得以提升。

專業(yè)設(shè)計師就是靠這項本事討生活。他們是連結(jié)專家，知道如何把橋梁、高速公路和機(jī)場連結(jié)起來。進(jìn)到機(jī)場后，他們也了解如何把自助報到機(jī)、安檢線和登機(jī)口的座位連結(jié)起來。他們懂得如何把所有這些東西和航空公司的飛行模式以及世界另一頭的城市、公路和橋梁連結(jié)起來。

他們就是負(fù)責(zé)把你網(wǎng)站上的使用者介面連結(jié)到付費系統(tǒng)、倉庫以及產(chǎn)品包裝箱和填充氣泡紙的那個人。你不用是專業(yè)設(shè)計師，也能知道這些事情是不是連結(jié)得很好；只要每件事感覺起來都變得不那么復(fù)雜，那就對了。更何況，如果連結(jié)得不好，問題一定會出現(xiàn)：設(shè)計不良的高速道路會塞車，設(shè)計不良的網(wǎng)站會讓使用者還沒買到東西就跑了，設(shè)計不良的安全系統(tǒng)則會讓你錯過航班。

每個人都能學(xué)會如何把事物連結(jié)起來，讓事情變得簡單、容易、不復(fù)雜。連結(jié)可以套用在機(jī)器之類的有形對象上，也適用于供應(yīng)鏈、組織結(jié)構(gòu)和消費者關(guān)系之類的抽象事務(wù)。

當(dāng)你把解決方案設(shè)計成一套系統(tǒng)時，就能解決企業(yè)上下彼此連結(jié)的許多問題。

接著，就來看看實際運作的情形，讓我們回到日本，那里的可口可樂團(tuán)隊正在努力修正遇到麻煩的瓶裝水事業(yè)。

重新設(shè)計Minaqua

Minaqua牽涉的議題不只一個，而且有很多。這些業(yè)務(wù)問題每一個都是挑戰(zhàn)，麻煩的是，它們還環(huán)環(huán)相扣，所以變得更復(fù)雜。只解決其中一項，并無法讓生意起死回生，它們需要用某種方法同步解決。

不過，要從哪里開始呢？也就是說，你要怎么開始重新設(shè)計每一件事，而且是在同一時間？

賣水和賣智慧型手機(jī)不一樣，你不能只是重新設(shè)計產(chǎn)品造型，或添加一些視網(wǎng)膜屏幕之類的新特色，就能搶下市場占有率。Minaqua團(tuán)隊知道，它需要設(shè)計新的廣告，可能還有新的網(wǎng)站，新的包裝大概也跑不掉。它也知道，必須檢視產(chǎn)品的價格策略、客戶關(guān)系，以及供應(yīng)鏈。它知道必須整合所有這些元素，才能讓公司再次成長。

一支多功能、跨領(lǐng)域的小組，在東京成立。成員包括設(shè)計師、策略規(guī)劃師、行銷人員、工程師、品牌經(jīng)理人、客戶關(guān)系經(jīng)理人，以及精通制造和后勤的裝瓶業(yè)務(wù)專家。他們觀察到一個關(guān)鍵重點：在日本，回收不是有可有無的事，而是一種生活方式。日本的塑膠回收率高達(dá)七成，鋁罐更是超過八成。

（和日本相較，美國的回收率只有三點一五成，令人失望。）當(dāng)小組回過頭來檢視Minaqua時，發(fā)現(xiàn)這項產(chǎn)品顯然無法和上述洞察產(chǎn)生任何連結(jié)。如果小組可以深入研究日本人舉國上下致力做環(huán)保的行為，然后以這項洞察為核心，重新設(shè)計整個水品牌，或許有機(jī)會翻轉(zhuǎn)公司的頹勢。

另外還有一個數(shù)據(jù)引起小組的注意。單單東京一地，就有一千三百萬居民。雖然東京已經(jīng)掉出世界最大城市的排行榜外，但高達(dá)八百平方英里的大都會面積，外加兩千萬的人口（如果把橫濱加進(jìn)來，就有兩千六百五十萬人），還是可以讓它號稱是世界最大城。這里的生活費用也非常高昂，經(jīng)常在世界最貴城市排行榜里占居榜首。

這表示住宅價格呈現(xiàn)陡勢，特別是市中心，而公寓的平均面積相當(dāng)小。根據(jù)《紐約時報》報導(dǎo)，一般的單位面積大約是七十平方公尺。美國公寓的單位面積是兩百一十四平方公尺，澳洲則是兩百零六平方公尺。

Minaqua小組為什么要關(guān)心東京住宅的面積大小呢？很簡單：一箱包裝水的空瓶會占掉價格昂貴的空間。在家里有車庫的芝加哥郊區(qū)，這可能不是什么大問題，但是在一個寸土寸金的地方，體積可就事關(guān)重大。

問題很清楚：銷售量下滑、產(chǎn)品沒有區(qū)隔性、包裝面臨挑戰(zhàn)。不過機(jī)會也很明白：舉國上下對于回收的熱情，以及面對困難障礙時想要把事情做好的渴望。

二〇〇九年，可口可樂日本公司推出全新的日本水品牌：ILOHAS（Lifestyles of Health and sustainability，健康永續(xù)生活風(fēng)格）。以全新的“Flex”瓶當(dāng)包裝，空瓶的重量只有十二公克，比其他塑料瓶的重量輕四成，是日本最輕的包裝瓶。使用一個這種輕瓶子，可以讓制造過程中減少約三千噸的二氧化碳排放量，相當(dāng)于二萬四千畝森林的吸收量。這也意味著運輸重量比較輕，可以降低回收過程所產(chǎn)生的廢氣，要處理的廢棄物排放量也會比較少。公司掌握了鎖定目標(biāo)做設(shè)計的原則：將系統(tǒng)里的所有環(huán)節(jié)串連起來——從減少制造過程中的塑膠用量（節(jié)省成本），到追求更小量的碳足跡（減少對地球的沖擊）。

不過，這還不是最有趣的部分。因為瓶子很輕，很容易就能用手扭成一條塑膠麻花，這表示它在回收箱里占據(jù)的空間會比一般瓶子小很多。除此之外，扭的時候還會發(fā)出好聽的喀嗤聲，那種開心的感覺，就跟捏泡泡紙一樣強烈。還有，這項設(shè)計也解決了小組發(fā)現(xiàn)的另一個問題：女人不喜歡用鞋子把瓶子踩扁。萬一你的吉米周高跟鞋跟被踩扁的瓶子卡住，真是說有多討厭就有多討厭。

ILOHAS想要傳達(dá)的訊息是：這是一瓶“你可以用小動作改變世界的水”。日本小組還在廣告中設(shè)計了一套生活新儀式，來強化品牌想要傳達(dá)的訊息。儀式本身很簡單：一選，二喝，三扭，四回收。

這項簡單的訊息在日本像病毒一樣蔓延開來，消費者紛紛在YouTube上貼出自己扭瓶子的影像，藝術(shù)系學(xué)生還用被丟棄的瓶子制作各種影片。更棒的是，雖然這個品牌采取高價政策，但銷售量不到半年就飆升了幾十倍，連帶讓回收量暴增。

最重要的一點是，沒有任何一樣?xùn)|西比其他東西更重要；成功的關(guān)鍵在于，如何利用設(shè)計讓每個元素與其他所有元素通力合作。

所以，你要從哪里開始呢？這句話對你的團(tuán)隊、你的部門、你的公司代表什么意思呢？你怎能保證你的設(shè)計方式可以幫助你贏得成功？其中一個方法，就是在你開始煩惱該如何做某件事之前，先確定你很清楚你為什么要做那件事。有一場很著名的TED講座，曾經(jīng)解釋過這個方法的效用。

設(shè)計“為什么”

你聽過黃金圈（Golden circle）嗎？這是西奈克（Simon sinek）提出的一個模型，他是一名研究員、作家和教育家，他首先在《先問，為什么》（Start Witb Wby）這本書中提出黃金圈模型，接著在二〇〇九年的T E D講座中擴(kuò)大闡述。西奈克用三個同心圓的簡單模型，討論“做什么”（what）、“怎么做”（how）和“為什么”（why）之間的依存關(guān)系，如何影響大人物和大公司臝得成功。偉大的領(lǐng)袖、公司或個人，會先問為什么，會從這里開始“思考、行動和溝通”，同時“激勵別人采取行動”。他們會先關(guān)注目標(biāo)，也就是為什么要做這件事，而不會先想可以怎么做或要做什么。你可以想象，他是個溝通大師，只要看過他的影片，就很難把他那句口頭禪從腦海中抹除：“人們不是買你做了什么，人們是買你為什么做它”。

黃金圈

我第一次看西奈克的演說影片，就被他嚇了一大跳，他居然能把這么復(fù)雜的概念講得這么好懂?？戳藥状沃?，我記得我拿起一張便利貼，在上面畫了三個圈，然后把設(shè)計這個字加進(jìn)去。

在我初次接觸到西奈克那時，我們已經(jīng)花了將近五年的時間，設(shè)法改造我們的設(shè)計方法，也就是 我們“怎么做”設(shè)計。在我的麥高瑞宣言里，也曾提出同樣的想法，表示我們應(yīng)該永遠(yuǎn)秉持“鎖定目標(biāo)做設(shè)計”的精神，從為什么開始。我們將在第二篇討論的那些專案，像是自由混搭汽水機(jī)、營銷工具“設(shè)計機(jī)器”，以及五音符旋律等，當(dāng)時也都處于全面發(fā)展階段。

我不過是把設(shè)計一詞加到西奈克的模型上，馬上就發(fā)出叮的一聲——設(shè)計的為什么、怎么做和做什么之間的所有依存關(guān)系，頓時串連起來。于是我開始運用西奈克的模型來談?wù)撛O(shè)計。

如今，黃金圈這個模型里已經(jīng)沒有任何魔法，它就只是另一項工具，可以幫助每個人更加了解設(shè)計，并創(chuàng)造出更多價值。不過，西奈克的模型確實讓我搞清楚，當(dāng)公司在為組織里的設(shè)計角色傷腦筋時，常常會忽略掉的一些東西。

大多數(shù)公司都把焦點擺在它們設(shè)計了什么。但是可以讓設(shè)計發(fā)揮最大價值的公司， 卻會從“為什么做設(shè)計”著手，然后以目標(biāo)為核心，塑造出它們該怎樣做設(shè)計（它們的過程）。

接下來在這本書里，我們將會利用這套架構(gòu)，從整體的角度思考設(shè)計。為什么=為什么我們要設(shè)計=我們的設(shè)計目標(biāo)。怎么做=我們怎么做設(shè)計=我們的設(shè)計過程。做什么=我們設(shè)計什么=我們設(shè)計什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)。

經(jīng)驗學(xué)習(xí)二：你有沒有從整體的角度思考設(shè)計？回答下列三個問題：

一、設(shè)計和你的成長策略是否一致？

從問“為什么”開始——是什么目標(biāo)驅(qū)使你在組織里采取該種方法做設(shè)計？你的成長策略是透過規(guī)模追求成長，還是借由靈活追求成長？二、你的設(shè)計過程是什么？

接著問“怎么做”——你的設(shè)計過程是什么？你有將組織里怎么做設(shè)計的方法編纂成條例嗎？這些方式和你的成長策略一致嗎？是否符合你的“為什么”？如果符合的話，該怎么讓組織上下貫徹你的走向？

三、你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠讓你的“為什么”得到實現(xiàn)嗎？

是不是每件事情都已經(jīng)連結(jié)起來，讓你能將目標(biāo)落實？無形元素和有形元素是否連結(jié)？當(dāng)你檢視你的產(chǎn)品或服務(wù)時，是不是所有的元素和行為都彼此連結(jié)，共同驅(qū)動你的“為什么”？

從整體的角度思考設(shè)計，將為什么、怎么做和做什么全都考慮進(jìn)去，可以為所有人創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和成長。但是該怎么做，才能將這個簡單的想法內(nèi)化到一家行銷兩百多國，并擁有好幾個十億美元品牌的企業(yè)呢？了解設(shè)計的力量是一回事，但能創(chuàng)造出設(shè)計價值的公司卻很罕見。

一百多年來，可口可樂公司一直以策略性手法利用設(shè)計擴(kuò)大規(guī)模，借此帶動業(yè)務(wù)成長。不過，我們在ILOHAS這個案例中看到，想在今日的世界贏得成功，單靠規(guī)模是不夠的。我們的設(shè)計走向還得夠靈活，才能因應(yīng)變化多端的環(huán)境和需求。

大多數(shù)能在全球規(guī)模上成功運作的企業(yè)，都已經(jīng)想通了這一點。所以，你能在法國的麥當(dāng)勞吃到麥克棒子面包（McBaguettes），在印度的麥當(dāng)勞吃到麥克素漢堡（MacAloo Tikki）。不過，本章舉出的Minaqua案例告訴我們，今日需要的靈活應(yīng)變能力，還得更上一層樓。在現(xiàn)今這個復(fù)雜的世界里，光是把同樣的產(chǎn)品用琳瑯滿目的形式和各式各樣的管道擺到市場上，是不足以創(chuàng)下佳績的。

我們需要更宏闊的思考。我們需要思考能源短缺——以ILOHAS為例，瓶子的材料是塑膠（聚對苯二甲酸乙二酯，PET），我們要思考如何讓用量降到最低。我們需要思考為什么，也就是相關(guān)脈絡(luò)——在這個案例里，日本公寓由于空間狹小，不可能在廚房里放一個回收空瓶的垃圾箱。我們需要思考文化——在東京，以永續(xù)發(fā)展為核心的日本精神。我們需要思考社交媒體——以ILOHAS為例，就是要設(shè)計出一套可蔚為風(fēng)行的回收儀式。簡言之，公司需要思考產(chǎn)品的整體性，從產(chǎn)出到使用壽命告終，找出一種設(shè)計方式，創(chuàng)造出最大的競爭優(yōu)勢，同時讓合伙人分享到最大的價值，無論他們是飲料零售商、包裝回收業(yè)者，或是單純想在容器使用過后善盡處理責(zé)任的消費者。

在下一章，我們將深入一步探討設(shè)計可以怎樣創(chuàng)造規(guī)模。我們將向各位讀者介紹，可口可樂公司如何以高超的策略性手法，利用設(shè)計讓它從一家新創(chuàng)小公司擴(kuò)大成十億美元的多國企業(yè)。