王嘉莫　李旭　宋煒

【摘 要】論文通過對項目管理標準化理論進行綜述，總結核電工程項目目前項目管理標準化工作的實踐方法及存在問題。提出核電工程中應用標準化項目管理的改進方法和方向的建議。目的是通過引入標準化項目管理手段，提高核電多項目建設管理效率，增加工程質量和經濟效益。

【關鍵詞】項目管理；標準化；管理體系

0 前言

在最新的“十三五”規(guī)劃中，國家明確提出“核電運行裝機5800萬千瓦、在建3000萬千瓦”的目標，標志著我國核電行業(yè)又迎來一次歷史發(fā)展機遇。隨著我國自主研發(fā)的三代核電機組“華龍一號”的成功落地，及AP1000核電項目最大制約因素主泵問題的圓滿解決，我國陸續(xù)開工、建設、運行的核電機組逐年增多。對于核電工程公司，通過標準化項目管理手段，可以提高工程質量和增加經濟效益，為業(yè)主公司提供安全、可靠的核電站。

1 項目管理標準化概述

1.1 標準化定義及意義

“標準化是指在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動?！被顒又饕笧闃藴实木幹啤l(fā)布和實施過程。整個活動是一個不斷循環(huán)往復的過程，遵循PDCA模式。

1.2 項目管理標準化

標準化目標是通過形成最佳的生產經營秩序以增加經濟效益，項目管理目標是為企業(yè)追求效益的最大化。通過把標準化引入項目管理，以總結項目管理的成功經驗和做法為基礎，對實踐中反復出現的問題及潛在風險進行梳理，編制通用的條款，使項目管理相同或相近模塊可以共同使用，復制推廣。

1.3 項目管理標準化原則

1）精簡原理。精簡即為化繁為簡，在企業(yè)發(fā)展目標下，統(tǒng)一規(guī)定項目管理的方法、體系及管理流程。去除冗余的、低效的管理方法，最終形成最優(yōu)方案。

2）統(tǒng)一原理。統(tǒng)一即為提煉歸納，在多種管理方法和目標中，著眼于本質上的共性，總結合并，指定可以應用于全過程管理中共同遵守的準則，消除多樣性。如工作程序的制定。

3）協(xié)調原理。只有當項目管理目標與標準化體系協(xié)調一致時，才能最大限度的發(fā)揮優(yōu)勢，達到效能。

4）優(yōu)化原理。標準化的項目管理體系可以通過計劃、實施、檢查、評價，遵循PDCA模式，不斷優(yōu)化費用管理、進度管理、建安管理，最終形成理想方法。

1.4 項目管理標準化意義

增加項目管理經驗儲備，形成可繼承的文件。項目管理經驗的累積是個長期艱巨的工作，需要不斷投入大量的人力、物力、財力。將累積的經驗記錄在案，形成通用固定的做法，使其變?yōu)檗D化為可繼承的文件，是標準化的重要組成部分。這有助于累積實踐過的先進的經驗和技術，形成一個高水平的資料庫，在需要的時候，可以直接使用幫助提高管理水平。最后形成一個不斷發(fā)展的技術儲備文件庫。

增加項目管理效率，形成有效組織管理秩序。工程建設活動在標準化文件的指導下，可以避免盲目達到公司管理的系統(tǒng)化，優(yōu)化了生產和管理的經濟效益。

降低項目管理風險，預防風險事件的發(fā)生。項目管理標準化的過程，也是剔除不合規(guī)方法使用的過程。會將導致管理者不愿發(fā)生情形的事件標記，并將修改相應的預防條款，防止二次發(fā)生。

1.5 項目管理標準化的成果

標準化的成果可以包含：標準文件、工作手冊、制度、工作流程、管理辦法、指導手冊等規(guī)范性文件。成果表現形式多樣，不同層次、不同模塊相互補充，但本質上是一致的，互不矛盾，重復。標準化后的文件體系既是一套符合建設項目實際需要，又可以在工作中運行實踐的系統(tǒng)。

2 項目管理標準化的應用

首先，引入項目管理思路，建立企業(yè)管理制度和標準。這是科學建立標準化管理體系的重要基礎和有力保障。標準化管理綱領性文件的建立，需明確總體工作計劃及不同階段的工作目標，規(guī)范組織機構、人員安排、培訓與調研、質量和費用控制、溝通與協(xié)調等事項，并采用不同層級工作計劃對標準化工作進行管理。

然后，建立保障體系，可分為三層。第一層通過頂層設計，規(guī)定工作規(guī)則，明確各層關系、權限和職責形成頂層策劃保障體系。第二層通過完成工作組織和計劃形成標準編寫控制保障體系。第三層建立組織及運作保障體系。

最后，完成核電工程建設標準體系的框架設計，形成輸出成果，發(fā)布標準體系表，明確了標準化工作的方向。通過輸出管理層次的標準和操作層次標準，如標準體系構圖、標準體系明細表和標準體系系統(tǒng)計表。形成完整標準化體系。

3 存在問題分析

3.1 項目經理權責過重

因為項目總經理地位很高，具有決定性的人事權和分配權。公司內各項目團隊組織機構均不一致，每個項目自成體系，一來規(guī)程中的標準化組織機構內設部門多數項目反饋不符合實際需求，二來公司并未強制規(guī)定需嚴格按照《管理規(guī)程》中的相關規(guī)定建立項目組織機構，只是推薦使用，允許項目總經理對項目組織機構做個性化設置，但對差異化的組織機構向上級領導的匯報及批準流程未予以明確規(guī)定。

3.2 經驗反饋體系不能有效運作，項目經驗無法有效積累

重要經驗教訓容易發(fā)生少報、漏報，項目經驗反饋不及時、效果差，項目內部、板塊內部、跨項目、與外部接口決策機制不明確、流程不清晰，經驗反饋的做事不到位。

3.3 管理流程不規(guī)范，管理程序不能有效執(zhí)行

項目管理中，雖然有管理程序覆蓋比較全面，但是各部門程序沖突、矛盾，且大量事務不按程序流程走，因此缺乏執(zhí)行力，而且決策執(zhí)行的效率不高、質量不精。

3.4 優(yōu)化項目組織體系，加強板塊間橫向協(xié)調

在完成標準化項目組織機構優(yōu)化、項目組織機構文件管理規(guī)定后，在各項目上全面推行組織機構標準化。

4 對今后項目管理標準化的建議

目前我國核電工程建設領域，項目管理標準化方法還未深入應用，處于起步階段，針對以上實際情況，提出以下建議：

4.1 項目管理標準化體系的建立

進行機構調整。為了實現項目管理體系專業(yè)化、扁平化、信息化，滿足標準化管理模式的要求，需要對相關處室進行調整。

制定針對標準化管理實施情況的相關辦法，在現有評價機制的基礎上，加強對實施力度的監(jiān)督。

項目WBS元素標準化。通用語言的建立為企業(yè)公司項目管理的溝通，成本管理等等都帶來了便利。通過對項目流程，包括做事的程序、計劃、應用的工作量以及需要配備的資源，進行梳理，形成WBS標準化結構使得項目管理定量化。

需要通過統(tǒng)一、規(guī)范的建模方式，表述流程環(huán)節(jié)、工作內容、職責劃分等內容，實現業(yè)務流程可描述、可操作、可分析、可衡量，由此生成工作程序，為標準體系的構建奠定基礎。

4.2 項目管理標準化的應用

1）孕育期。公司根據生產經營目標和管理需求，對多種可行性方法進行論證、對比、分析，確定出符合公司實踐的最適宜方案，編制形成項目管理的標準體系，并試點建設檢驗效果，累積經驗。

2）成長期。通過實踐檢驗標準的貫徹實施過程。來不斷完善操作性差、效果不佳、不符合公司實際的標準，并運用更新或新增的標準予以補充。

3）成熟期。項目管理標準化已完成，并以最佳功效匹配公司當下情況。標準相對完善，項目管理功效重復發(fā)揮，是公司項目管理的最高狀態(tài)。

4）發(fā)展期。公司員工熟知標準化管理體系，能自覺遵循。但隨著公司的發(fā)展，現有標準已無法解決公司經營運作中的新生問題，因此需要對其進行重新修訂、解決，用的標準體系替代原有體系。形成新的標準化體系，以此來促使項目管理水平向更高層次發(fā)展。

【參考文獻】

[1]丁迪.供電企業(yè)基建項目標準化管理模式應用研究[D].華北電力大學，2011：26-32.

[2]陳志剛.AP1000核電工程建設標準化管理[J].中國核電，2015，8（2）：163-167.

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