摘要：隨著房地產(chǎn)開發(fā)形勢的變化，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益激烈，房產(chǎn)銷售收入增幅放緩，成本不停攀升，導致利潤不斷下滑。因此，如何在開發(fā)建設(shè)周期長、投資數(shù)額大的背景下，加強成本管理，降低企業(yè)的經(jīng)營風險成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的首要任務。本文分析了我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題，探討了目標成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程的各階段的應用和關(guān)鍵點，提出了目標成本管理的相關(guān)優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；目標成本管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-000-02

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的概念

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用。包括：征地、安置等的土地征用及拆遷補償費用，地質(zhì)勘探、測繪以及規(guī)劃、設(shè)計等前期工程費用，與房屋開發(fā)相關(guān)的道路、照明、綠化等建造的基礎(chǔ)設(shè)施費用，施工過程中的建筑安裝工程費用，消防等的公共配套設(shè)施建設(shè)費用，各種管理、銷售等的開發(fā)間接費用。

二、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏系統(tǒng)全面的成本管理意識

房地產(chǎn)行業(yè)的投資周期長，投入資金大，項目類型多樣，涉及的因素多，導致了成本構(gòu)成比較復雜，從而在進行成本控制的時候難度高、不確定性大、不可控因素多。如土地成本受國家相關(guān)政策影響、資金成本受國家金融政策影響、建筑原材料價格隨市場的變化而波動、消費市場的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理水平參差不齊等都會影響到企業(yè)成本。當前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)采用的成本管理方法是在預算價格的基礎(chǔ)上進行事后結(jié)算，未能真正理解全過程、全成本的管理思想，造成企業(yè)資源的極大浪費。財務人員僅僅根據(jù)合同控制開發(fā)成本，疏于成本控制。

（二）缺乏合理、健全的成本控制系統(tǒng)

目前我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在前期規(guī)劃和方案設(shè)計階段的成本控制意識較為薄弱，施工時往往也只重視控制施工過程中建筑安裝成本即主體工程項目成本，而不重視控制各種設(shè)備的費用以及一些附屬工程項目的成本。目前有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未系統(tǒng)地制定規(guī)范性的成本控制及管理制度，雖然有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了單獨的成本管理部或工程造價預決算部等職能部門，但只是在事后對工程造價進行核算，沒有發(fā)揮對房地產(chǎn)項目開發(fā)前和開發(fā)過程中的成本控制功能；即使有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)制定了規(guī)范的成本預算和成本控制制度，但這些制度往往形同虛設(shè)并沒有得到有效的實施。

（三）缺乏有“綜合能力”的成本管理人員

隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的精細化管理，成本管理崗位逐漸分離出來，需要有“綜合能力”的成本管理人員，此類人員要了解房地產(chǎn)項目開發(fā)的全部流程，既要掌握財務知識、又要懂得設(shè)計、工程管理以及房產(chǎn)銷售等方面的知識。但在目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中還比較缺乏具備了這種“綜合能力”的成本管理人員。

三、目標成本管理在我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的應用

房地產(chǎn)開發(fā)全過程分為項目定位、規(guī)劃、設(shè)計、工程招標、施工、工程結(jié)算和后評估階段。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目標成本管理就是對以上各個階段目標成本的組成因素進行全面管理。

（一）項目定位、規(guī)劃階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本高低和利潤多寡與其定位息息相關(guān)。一旦項目的定位確定下來，就要對項目成本進行預算。因此，項目定位、規(guī)劃階段的管理關(guān)鍵點是評估項目的經(jīng)濟性，確立項目的盈利目標，制定發(fā)展計劃，完成目標成本的測算。通過目標成本的測算，決策層可以更好的進行決策，反向推算出售價，預計利潤等；財務部門可以盡早分析現(xiàn)金流，做好融資準備。

規(guī)劃階段是需要對項目如何開發(fā)，怎么開發(fā)進行調(diào)研和可行性分析，這直接決定工程造價的多寡，以及項目資金的分配情況。在該階段，應以市場需求為導向，進行充分的調(diào)查研究和分析，形成一份完備的可行性研究報告，由經(jīng)驗豐富的技術(shù)部工作人員在此基礎(chǔ)上對費用進行測算，制定明確的成本控制目標、確立相關(guān)的措施以及經(jīng)濟性評價的方法，從而做出相應的投資決策。

（二）方案設(shè)計階段

投資決策完成后，下一個階段就是控制設(shè)計成本。此階段的管理關(guān)鍵點是方案的設(shè)計是否符合定位要求，同時應盡量選取市場技術(shù)成熟的做法，保證開發(fā)期和控制成本。在做初步設(shè)計的預算時，充分地從施工技術(shù)上和經(jīng)濟上考慮對開發(fā)項目的影響，在此基礎(chǔ)上對項目的設(shè)計進行公開招標，組織有經(jīng)驗的專家對投標單位的標書進行綜合評審，在保證開發(fā)項目工程質(zhì)量的前提下，從中選出最優(yōu)的投標方案。主要由設(shè)計部門掌握設(shè)計的經(jīng)濟性，成本部門根據(jù)類似的歷史數(shù)據(jù)及經(jīng)驗，結(jié)合當前市場預期確定目標成本。

（三）施工圖設(shè)計階段

施工圖設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目開發(fā)的關(guān)鍵階段，如何設(shè)計施工圖直接影響工程造價的高低，不合理的施工圖設(shè)計會加大項目施工的難度，進而會導致項目的開發(fā)成本的增加，在后續(xù)施工的過程中，發(fā)現(xiàn)問題進行變更時，往往難度很大，而且也會直接增加項目開發(fā)成本。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從項目設(shè)計階段開始，企業(yè)的前期部、工程部、營銷部、財務部、成本部、采購部等多個職能部門在規(guī)劃、設(shè)計、項目銷售的各種費用方面就應達成一致，并讓委托設(shè)計單位明確項目的品質(zhì)和目標成本，在分析項目的經(jīng)濟性和技術(shù)性的基礎(chǔ)上，通過對比多個方案，運用行業(yè)內(nèi)相似項目的成本資料進行成本測算，優(yōu)化施工圖設(shè)計方案，選擇投資回報率較高的施工圖設(shè)計方案作為依據(jù)。施工圖設(shè)計階段控制項目開發(fā)成本，是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標成本管理的關(guān)鍵所在。

（四）招標、合同簽訂階段

施工圖設(shè)計階段完成后，就進入了工程招標及合同簽訂階段，該階段是目標成本的執(zhí)行階段。采取工程招投標方式可以通過競爭擇優(yōu)選擇施工企業(yè)，在確保項目施工質(zhì)量的同時，有利于降低項目的造價，從而控制項目的成本，是實現(xiàn)目標成本管理的基礎(chǔ)。一般情況下，合同簽訂的條款就是招標文件上的條款，因此招標與簽訂合同階段的管理關(guān)鍵點在于成立招標小組，嚴格按照設(shè)計規(guī)劃完成招標計劃的編制、招標文件的制定、發(fā)放、答疑、收標、評標、確定中標單位、合同的簽訂等流程。簽訂合同時，應由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的法律顧問對合同條款進行審核，保證合同按期執(zhí)行，有效預防施工糾紛的發(fā)生，減少或避免施工索賠事件的發(fā)生，從而降低項目成本。合同變更要嚴格遵守合同變更確認批準程序，以提高合同履約率。另外，如在招標階段發(fā)現(xiàn)設(shè)計的施工圖中存在問題，應在預定的目標成本不增加的前提下，及時修改施工圖設(shè)計方案，減少項目施工時由于設(shè)計變更而增加的工作量以及施工費用。

（五）施工階段

施工階段是施工企業(yè)按施工合同和施工圖紙進行施工、將工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)并建成房地產(chǎn)開發(fā)項目實物產(chǎn)品的階段。在這個階段，由于項目施工工藝繁瑣，施工過程周期較長，工程材料及工程設(shè)備價格波動較大，工程現(xiàn)場控制及調(diào)度等管理協(xié)調(diào)水平因素都會對工程造價成生重大影響。因此，在施工階段要對目標成本的動態(tài)變化進行重點監(jiān)督和控制，實時掌握最新的成本狀態(tài)，讓公司決策層清楚成本調(diào)整的原因、內(nèi)容、增減的幅度、產(chǎn)生的影響等。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理部門應實時監(jiān)控合同履行及項目工程進度，做好項目工程款的支付等成本管理工作，細化項目成本費用指標，發(fā)現(xiàn)成本費用差異時，由工程部進行項目變更簽證的管理，做到事前審批和事后確認以確保目標成本的實現(xiàn)。

（六）結(jié)算與后評估階段

該階段的管理關(guān)鍵點是及時結(jié)算以及編寫后評估報告。施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗收合格，并符合合同要求之后，就要向發(fā)包方進行最后的價款結(jié)算。工程造價的合理確定是工程造價管理的重要環(huán)節(jié)，在確定工程造價時，堅持以現(xiàn)行的工程造價管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，認真核實每一項工程變更是否真正實施，實事求是。項目工程結(jié)算過程中，應根據(jù)合同以及補充協(xié)議、招標文件、施工竣工圖等資料，核對項目施工設(shè)計圖以及相應的項目變更后的情況與施工方提供的施工竣工圖是否相符，施工竣工圖與實際竣工工程情況是否相符，結(jié)算方式與招投標要求的方式是否一致，工程量的計算是否合理，材料人工等的計價基礎(chǔ)是否正確。

在竣工決算階段應以財務成本管理部門、預算審計部門為主。在竣工后的一定期限內(nèi)，應分析各成本科目費用和變更簽證等成本數(shù)據(jù)，完成審計工作，同時考核和分析成本費用指標的完成情況，編寫詳細的后評估報告，作為歷史數(shù)據(jù)存檔，供新的開發(fā)項目測算、設(shè)計方案改進參考。

四、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標成本管理相關(guān)優(yōu)化措施

（一）建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，將手工的成本記錄工作轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)信息化管理，這樣可以實時地跟蹤各種費用的發(fā)生情況，便于及時地進行控制調(diào)整，不至于在工程決算時才發(fā)現(xiàn)不合理的費用，導致成本的增加，從而降低財務風險，最大化地發(fā)揮成本控制的職能。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫要包含項目開發(fā)的財務數(shù)據(jù)、項目的數(shù)據(jù)、合同信息、還有各種指標數(shù)據(jù)以及歷史數(shù)據(jù)，各部門可以根據(jù)權(quán)限隨時進行查詢共享這些信息，管理層可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當前項目的需求制定項目開發(fā)方案，并及時的了解項目的動態(tài)，控制好項目的成本。

（二）抓住設(shè)計階段

長期以來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往只重視控制施工階段的成本，把主要精力放在建安費用的審核及工程款的結(jié)算方式的選擇上，不重視房地產(chǎn)項目設(shè)計階段的成本控制，但據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表面，方案設(shè)計階段影響成本的可能性為25%-65%，而施工圖設(shè)計階段影響成本的可能性為10%-30%，可以看出控制好設(shè)計階段的成本是有效的完成預定目標成本的關(guān)鍵點所在。因此，在設(shè)計階段就應該根據(jù)已有投資預算配合設(shè)計任務書的需求，在保證達到所有的需求的基礎(chǔ)上，盡可能的降低成本，嚴格控制方案設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，做好限額設(shè)計，保證預定目標成本的落實。

（三）重視工程合同變更管理與施工現(xiàn)場控制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該嚴格規(guī)范施工組織機構(gòu)，完善成本控制流程。在建設(shè)過程中，要注意合同變更對預定目標成本的影響，及時進行處理。第一，由于簽訂合同以后，成本管理部門已經(jīng)將合同金額按照成本科目進行拆分。當合同變更后，在保證不改變預定目標成本的情況下，應根據(jù)相應的變更情況，細化變更的合同金額，及時的調(diào)整付款情況，確保預定目標成本的落實。第二，隨著項目的開發(fā)，由于項目的工期長，往往中途會出現(xiàn)各種問題，應根據(jù)預定目標成本及時對施工中出現(xiàn)的較大誤差進行調(diào)整。如果項目施工出現(xiàn)了變更情況，應該根據(jù)相應的規(guī)章制度進行處理，并做好工程簽證。此外，不同的計價方法會導致項目工程費用的不同，因此應通過測算，選擇適合的計價方法。

（四）設(shè)置合理的組織機構(gòu)，提高施工組織執(zhí)行力

房地產(chǎn)項目目標成本管理過程中，應該實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在其授權(quán)范圍內(nèi)指揮房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)，在項目開發(fā)過程中項目經(jīng)理應通過科學的管理方法建立和完善適合自身需要的資源庫，以利于對項目的人員、資金、材料、設(shè)備等進行組織調(diào)配，提高資源的利用率。此外，項目經(jīng)理還能在項目規(guī)劃和施工的過程中，對整體工程進行系統(tǒng)性的細化，使得各承包商明確自己的工程要求和驗收指標，按標準完成所承包的工作，減少各承包商之間工程銜接的復雜度，有效地降低項目開發(fā)的成本，從而確保項目開發(fā)預定目標成本的落實。

（五）加強人力資源建設(shè)

目標成本管理強調(diào)管理者的決策以及各責任中心的執(zhí)行，因而企業(yè)管理者要努力提高自身經(jīng)營管理水平，員工也要不斷的學習專業(yè)知識以提升自己的工作能力。

一方面，企業(yè)應對員工進行培訓，如專家講座、脫產(chǎn)進修等，培養(yǎng)具有“綜合能力”的成本管理人員。另一方面，建立長效的激勵制度，鼓勵員工積極的參加培訓，并制定目標成本的各階段管理的考核辦法，將其與物質(zhì)精神獎勵掛鉤，做到獎罰分明，激發(fā)員工的學習熱情，積極地參與到目標成本管理工作中。

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作者簡介：何政武（1976-），男，漢，單位：南京棲霞建設(shè)股份有限公司，主任會計師，學歷：本科。