所謂槍聲一響，再周密的作戰(zhàn)計劃也要廢掉一半。講的就是戰(zhàn)場的瞬息萬變，指揮官的作戰(zhàn)藝術(shù)必須因時因地而變。如果CEO把規(guī)則都定好了，是不是實際工作中領(lǐng)導(dǎo)和員工都可以像機器人一樣的照章辦事？答案顯然是否定的。也就是說，流程都定好了，道理也說明白了，實際戰(zhàn)斗中領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為卻會發(fā)生千差萬別、千奇百怪。

我將三國時期著名的失敗人物發(fā)到朋友圈：“劉表：喜善而不能用，恨惡而不能除之，外不能馭將士，內(nèi)不能治家政。袁紹：色厲膽薄，好謀無斷，干大事而惜身，見小利而忘命。”很快得到跟帖共鳴：這些特點充分折射出現(xiàn)實中人們處理問題的弱點。

8月底第三次帶隊E藥經(jīng)理人組織的“未來醫(yī)藥·走進華為”企業(yè)家學(xué)習(xí)團。與前兩次重點學(xué)習(xí)華為公司的戰(zhàn)略、組織建設(shè)略有不同，這一次最大的感受的是在管理入門，沒有停留在朋友圈瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)的華為管理文章的道理上面，而是辯證的思考，深入到自身企業(yè)實際：比如所有公司都要正視公司創(chuàng)始人人格魅力牽引較長的現(xiàn)實，管理牽引是目標，需要準備和過程。要平衡好創(chuàng)始人到管理牽引過渡的耐心和積極的行動步驟。這個過程是所有管理者的責(zé)任，互相幫助，永不抱怨。華為基本法定稿用時兩年，華為進軍海外市場提前兩年招聘儲備人才，華為的任何變革都經(jīng)歷了一個較長時間，各種松土工作各種準備工作一應(yīng)俱全。

企業(yè)家們反映最集中的問題是，自己主導(dǎo)的各種變革在公司推不動。華為的經(jīng)驗是：專業(yè)化變革。從各個部門抽調(diào)精英組成專職變革小組。既然變革如此重要，就要重兵壓上。而一般公司變革的做法是抽調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)兼職或抽調(diào)部門閑散干部組織臨時小組。說白了，普通的老板還是缺乏變革成本的投入。

在企業(yè)家和教練交流環(huán)節(jié)，大家對華為手機業(yè)務(wù)負責(zé)人余承東興趣濃厚。而他正是任正非識人用人的典型。余承東的特點是大開大合，不惜代價奪取市場全局性勝利，他憑此為華為公司拿下歐洲市場。任正非用余承東負責(zé)手機業(yè)務(wù)彰顯了高超的兩點用人藝術(shù)：第一是時間節(jié)點，眾所周知華為手機歷來已久，而且早期華為手機確實太爛，如果任正非過早用余承東決戰(zhàn)手機市場勢必因為基礎(chǔ)薄弱、用力過猛導(dǎo)致全線潰敗。而后期請余承東出山，則是華為手機各項基礎(chǔ)研發(fā)工作漸入佳境，有放手一搏的底氣。

第二是任正非的寬容，余承東曾放言：走出華為大樓就不會聽華為的。足見這個余大嘴巴的個性。任正非提綱挈領(lǐng)的說過一句：“允許異見，就是戰(zhàn)略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多?！比伺c人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

一個科學(xué)家性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里與儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工只是與機器打交道，那么，即使他與所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。但是，任何管理者，都必須與人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦與人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。

據(jù)說，在早期華為手機持續(xù)虧損，管理層紛紛叫停的情況下，任正非的表態(tài)一直很模糊，嘴巴上很嚴厲，行動上還一直為手機業(yè)務(wù)輸血。