張璐 胡君辰

摘要：2014年被稱為經(jīng)濟“新常態(tài)”元年，經(jīng)濟增長態(tài)勢的轉(zhuǎn)變所帶來的不僅是對社會經(jīng)濟領域的影響，也影響和改變著經(jīng)濟發(fā)展的最終目標——人力資源。在制度環(huán)境、經(jīng)濟基礎、技術(shù)變革三個驅(qū)動因素的推動下，中國人力資源也進入新常態(tài)，也就是“人力資源2.0時代”。如何整合“領導力和追隨力”成為當前領導研究與企業(yè)管理實踐中的前沿與熱點話題，也成為組織績效的重要保證。文章從領導—下屬互動的視角，提出了“領導力—追隨力”整合路徑模型，為我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期企業(yè)優(yōu)化人力資源、更深喚醒和激勵員工進而改善組織績效提供借鑒。

關鍵詞：人力資源2.0，領導力-追隨力整合，路徑

一、 引言

近年來我國改革開放往縱深發(fā)展，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)面臨越來越大的不確定性。在制度深化、經(jīng)濟基礎、技術(shù)變革三個驅(qū)動因素的推動下，中國人力資源進入“2.0新時代”。也就是中國人力資源管理從成本低、供給足、粗放管理、激勵單一的舊常態(tài)，逐步過渡到更虛擬化、更多樣化、更稀缺化、更有價值、管理更加精細、激勵更加多元的新時代。企業(yè)要在這樣的人力資源“新常態(tài)”環(huán)境中獲得穩(wěn)健的發(fā)展，如何真正提高人力資本使用價值，增加企業(yè)柔性并迅速對市場和環(huán)境做出反應成為我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期企業(yè)面臨的的重要戰(zhàn)略問題之一（曾湘泉、張成剛， 2015）。領導者是人力資源管理職能的重要擔當者，但是僅僅有領導者是不夠的。領導的效能需要下屬的配合，在下屬的合作中才能實現(xiàn)。哈佛大學Kellerman（2008）認為，“追隨者決定企業(yè)成敗”。中國學者陶厚永（2014）、宋繼文等（2015）也認為組織的管理活動是由領導者和追隨者在一定的情境下共同完成的。由此，領導者與追隨者的互動以及如何整合“領導力和追隨力”成為當前領導研究與企業(yè)管理實踐中的前沿與熱點話題。

二、 文獻回顧

文獻回顧在扎根理論中一直是一個有所爭議的問題（Charmaz，2006；Cutcliffe，2000）經(jīng)典的扎根理論認為研究者不應該做詳細的文獻回顧。他們認為文獻會束縛數(shù)據(jù)的收集和分析，會使得研究者戴上有色眼鏡而產(chǎn)生偏見。然而有趣的是，正是因為對現(xiàn)有文獻的了解，使得我們清楚本論文的貢獻在哪里，以及為什么我們選擇建構(gòu)主義的案例研究方法（Charmaz，2006）。所以在訪談前我們?nèi)耘f做一些文獻回顧。同時，為了盡可能減少已有文獻的影響，本研究在訪談及編碼的過程中時刻提醒研究者保持“開放的心態(tài)”去聆聽和整理受訪者的故事。

三、 人力資源2.0時代組織及員工特征

在人力資源2.0時代下，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅催生了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也在改變著所有的行業(yè)的運營方式?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展催生了許多新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式（曾湘泉、張成剛，2015）。技術(shù)革命帶來了商業(yè)模式和思維模式的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，工業(yè)時代的管理體系——科層分工似乎正在失去有效性。對于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)而言，應對外部環(huán)境快速變化的能力已經(jīng)變成企業(yè)生存的根本。組織結(jié)構(gòu)越發(fā)龐大，對外界的反應時間越長，越難以適應外部競爭。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越發(fā)扁平化，人才流動與重組越發(fā)頻繁。組織文化在這樣的結(jié)構(gòu)變化之下也正經(jīng)歷向民主透明的方向發(fā)展。決策不僅僅自上而下，更多的考慮客戶和面對客戶的基層員工意見，使得企業(yè)在決策方面更加靈活。組織的快速學習和創(chuàng)新成為企業(yè)首要考慮的問題。

除了結(jié)構(gòu)扁平化，組織的人員特征也會發(fā)生很大變化。在這個時代，對企業(yè)成敗起到?jīng)Q定性作用的不再是廉價勞動力，而是高素質(zhì)人才。一般是跨學科的，有著技術(shù)經(jīng)驗，懂得計算機，又了解管理知識的人。他們多為80后、90后出生的員工，受過很好的教育，對時代發(fā)展有著更高的使命感。對自己的人生自我實現(xiàn)也更加看重。追求創(chuàng)新、獨立自主和自我價值實現(xiàn)；享受生活，并樂于接觸新事物并挑戰(zhàn)權(quán)威；認為工作是生存和價值實現(xiàn)的手段，渴望不斷成長和被平等的對待認可。他們比較忠于和看重自己的技術(shù)，同時也期待在管理方面能有新的發(fā)展，所以他們多期待公司能提供多方位的技能培訓，包括技術(shù)也包括日常管理（比如溝通、績效評估等）的培訓。

領導者與員工之間的溝通也加直接和平等、自由。領導者不再高高在上，而是亦師亦友，通過拓展溝通渠道，比如跨部門溝通，讓員工參與決策，與員工維持良性互動（胡文芳，2015）。人力資源2.0時代的最大特點是信息知識共享，知識和經(jīng)驗的隨時隨地獲取。這很大程度消除了領導與下屬之間的信息不對稱性。

四、 領導者與追隨者的相互影響

隨著社會經(jīng)濟形勢的變化，無論管理理論還是實踐界，對追隨者地位的認識都不斷提升，領導學研究方向也漸漸從以領導者為中心過度到以追隨者為中心。但僅從單一視角分析難免過于片面，只是靜態(tài)的分析，忽視了互動的過程也難免偏頗。這很可能會導致錯誤結(jié)論（Küpers & Weibler，2008）。因而，近年來越來越多的學者倡議將領導問題放進領導者和追隨者互動的過程中去思考和觀察（Gemmill & Oakley，1992；Gronn，2002；Collinson，2005；Be-deian & Hunt，2006；Uhl-Bien et al.，2007，陶厚永，2015）。

領導的成效來自于領導性格行為和下屬性格行為互動的結(jié)果。這些結(jié)果可以見于領導一端（比如領導倦?。?，也可以見于下屬一端（比如下屬被看做非正式的領導）或者雙方關系中（比如高質(zhì)量的領導—成員關系）再或者是團隊結(jié)果（比如使命的實現(xiàn)程度。而下屬的行為受到被領導對待方式的影響，領導可以影響下屬對于自己的信任以及對于組織的承諾，而領導對待下屬的方式受到領導對于下屬是否是有效的以及是否可信任的影響。下屬也可以通過認知情感能量提供的程度來影響領導；他們可以影響領導運用權(quán)力的過程（Yukl & Falbe，1990）。下屬可以影響與領導的成員關系，某種程度影響領導決策。具體兩者之間的理論影響關系見圖1。

五、 我國人力資源2.0時代領導與追隨的整合路徑

1. 方法。本研究總共有效訪談22名知識型員工，分別來自3個公司不同的部門。訪談采用半結(jié)構(gòu)訪談方式，每人訪談時間45分鐘～60分鐘。訪談以詢問被訪者的工作體驗為開端。如果，研究主題沒有自動浮現(xiàn)，研究者會提醒受訪者談談與領導互動的過程。并提醒受訪者給出關鍵事件的詳細描述來說明某種體驗或者措施。正如Charmaz（2006）所倡導的，數(shù)據(jù)收集和分析同時進行，理論取樣指導數(shù)據(jù)收集。

案例研究的數(shù)據(jù)分析是一個迭代、持續(xù)比較和細化模型的過程。我們的數(shù)據(jù)分析涉及初始編碼（逐行提取關鍵含義）、聚焦編碼（形成重要類別）和理論編碼（發(fā)展各個類別間的關系形成概念及模型）（Charmaz，2006）。聚焦編碼（類別形成）是基于過程的，以捕捉受訪者動態(tài)和變化的體驗，而非靜態(tài)的。聚焦編碼所產(chǎn)生的類別的備忘錄（Memo）書寫是數(shù)據(jù)分析過程的關鍵組成部分。理論編碼是在聚焦編碼完成后探索類別之間的內(nèi)在聯(lián)系的過程（Charmaz， 2006）。

2. 結(jié)果。大部分的被訪談對象提到：“跟對了領導很重要，與領導的交互該過程中，我很看重我干得是不是開心！”“我特別盡力的做好我的工作，因為我相信領導最終會看見”“我喜歡民主的領導，希望他可以是我一起工作的伙伴，我有了問題會向他請教，希望他做事情能夠很專業(yè)，這樣我可以在他那里學到東西，希望領導能為我們創(chuàng)造一個良好的團隊互動學習的氛圍，我自己也樂于貢獻我的所學所知，你知道，我們干技術(shù)，每天都需要進步的，不然就會后退的啊”“哦，我不太喜歡命令或者權(quán)威的領導，希望他可以平和一些”“希望領導能我有安排項目和團隊建設的自由，我很珍惜這個自由，這也給了我影響別人的影響力，每當我讓團隊成員工作地更好些，讓大家的相處更加融洽些的時候，我都感覺到很自豪，這時候我也會與我的領導分享，他也很開心，我們一起把團隊建設搞好”“我特別想繼續(xù)努力工作下去，我熱愛這份工作，當我有積極想法的時候，我會告訴我的領導，當然，領導也會問我們”“我愿意多學多做，這對我自己也有好處，我覺得領導會看到我的努力的”“我們的晉升相對來說是很公平的，比如我吧，當時領導與我談未來的發(fā)展規(guī)劃，我提出來想要在管理方面能夠有鍛煉的機會，當然我一直在朝這個方向上努力，后來兩年之后我晉升到這個職位，就是說吧，我們會有一個談出自己想法的機會，我們會真心的去談，因為我們知道會得到重視的，所以很喜歡這個公司的風格，領導也很公正很透明”“喜歡這個公司，喜歡現(xiàn)在的工作，盡力的去做好這份工作，回報公司也回報自己”“我們有雙渠道上升的政策，我覺得這樣很靈活，若我發(fā)現(xiàn)自己并不適合或者不是特別喜歡干這份工作，我可以申請走其他路線，只是一定要提前半年告訴領導，這樣他可以安排其他的人做，總之要把自己的想法說出來，同時又盡可能的為領導著想，”“我做工作的時候被給予了充分的自由和認可，這讓我覺得內(nèi)心很自在，我會把這樣好的感受反饋給領導，不僅僅是通過語言，還有行動”……

“我們認為，在互動的過程中，雙方的認知和情感很重要，有時候是會互相渲染的……”“有時候?qū)︻I導某個決定，也不是特別能理解，有時候覺得不合適，因為我們面相市場前沿，領導還是會廣泛爭取我們的意見的，剛開始的時候，我不知道領導是真心問我們的意見還是走走過場的，我們就不太說話，后來發(fā)現(xiàn)真的出了點問題，領導就與我們談心，后來知道是真的希望我們廣開言路，呵呵呵，這么說吧，我們內(nèi)心覺得安全了，我們也就會把自己的建議講出來……”“我們很看重工作的意義感，有時候我們團隊開會，比如有一次是關于網(wǎng)絡地圖功能的會議，大家爭論得不可開交，后來，有些跑題了，我們領導當時一直坐在椅子上，看著我們爭論，他喜歡這樣的腦力風暴，因為這樣可以碰撞出新的點子，后來他說，我們的網(wǎng)絡題圖可以給這個城市的交通帶來什么良性的改變呢我們可以從哪些方面改變市民的生活呢？??！當時我們都安靜了下來，我們都沉思了，是啊，給市民生活可以帶來什么樣的改變呢？我們工作的意義在哪里呢？我們安靜下來，好像我們的思維也變得開闊了，大家說了很多新的點子，你知道嗎？意義的感覺真的很奇妙，可以讓你安靜下來，我說的不是不說話了，是你的內(nèi)心安靜下來了，同時你又感到自己充滿能量……”

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，領導者和追隨者相互影響彼此的情感、認知和行為，并且這是一個開放的循環(huán)過程。也就是說，領導力—追隨力的整合形成離不開彼此積極的心理活動，這包括積極的情感和認知，比如相互的信任，對所做的事情感知到意義感。員工對領導的為人越信任，對領導帶領大家做的事情越是感到意義感，就越容易認可領導、貫徹執(zhí)行領導的目標，形成追隨力。而追隨力的形成也會強化領導的正向領導行為，比如給下屬更多的指導以及鍛煉的機會。對下屬有更多的期待，更用發(fā)展的眼光來看待下屬，形成良性循環(huán)。具體路徑如圖1所示。但互動的過程始于領導的行為方式。第一，如前文所示，人力資源2.0時代市場變化更加迅速，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，知識型員工成為主體。由于知識型員工多成就導向，喜歡自主。為了員工更好更快的對客戶和市場做出反應，內(nèi)部的文化也需要及時調(diào)整。比如廣開言路，開辟渠道請各個層面的員工獻計獻策。第二，認可尊重員工。中國有“士為知己者死”的說法，當員工得到上級的認可、尊重，更能激發(fā)起內(nèi)在動機，把工作做好。第三，多樣化培訓。人力資源2.0時代技術(shù)可謂日新月異。公司可以提供移動課堂培訓，員工隨時可以接受培訓，方便快捷。由于行業(yè)變化迅速，所以領導要始終未下屬可持續(xù)的勞動市場競爭能力考慮，提升其技術(shù)水平以及綜合素質(zhì)，而大家是不會輕易離開一個真正為自己好的領導的。第四，決策參與。這是整合領導和追隨非常重要的環(huán)節(jié)。要做到?jīng)Q策參與，需要領導分享愿景，信息透明。領導可以借助新媒介與員工溝通愿景、使命，將目標細化，廣泛收集和聽取來自員工的實現(xiàn)目標的新點子。

這里值得提出的是，在領導下屬互動的過程中，下屬的主動性及為他人著想的特質(zhì)起到關鍵的調(diào)節(jié)作用，任何關系的互動都可能會遇見負性事件，這時候，下屬的思維模式（比如正向思考）、主動溝通的行為會有效解決矛盾，并進一步升華關系。

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基金項目：國家社科基金重大項目“科教興國與建設人力資源強國戰(zhàn)略研究”（項目號：07&ZD042）。

作者簡介：胡君辰（1952-），男，漢族，上海市人，復旦大學管理學院教授、博士生導師，研究方向為人力資源管理和組織行為學；張璐（1983-），女，漢族，山東省聊城市人，復旦大學管理學博士生，研究方向為人力資源管理及組織行為學。

收稿日期：2015-12-06。