摘要：目標值是績效評價中判斷績效指標是否完成的基本標準，目標值的科學設(shè)置是績效管理精細化的重要內(nèi)容。文章借鑒前景理論中參考點、價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論的基本原理，對目標值的設(shè)置及其動態(tài)調(diào)整、多等級目標值的設(shè)置等內(nèi)容進行理論分析；同時還通過管理實踐案例分析了相關(guān)理論對績效目標值動態(tài)設(shè)置的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：績效目標值；動態(tài)設(shè)置；前景理論

制定高績效管理系統(tǒng)是無數(shù)學者和管理者長期探索和研究的領(lǐng)域，但是績效管理仍然是學術(shù)界和管理實踐中公認的難點。目標值的科學設(shè)置則是高績效系統(tǒng)的重要控制節(jié)點，為了提升目標設(shè)置的科學性和降低主觀性，本文以諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）和阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理論（Prospect Theory，PT）為指導(dǎo)，對目標值動態(tài)設(shè)置的理論基礎(chǔ)和基本原理進行探索和分析。

一、 前景理論概述

1979年，卡內(nèi)曼和特沃斯基發(fā)表了“Prospect Theo-ry：An Analysis of Decision under Risk”一文，對傳統(tǒng)期望效用理論的不足進行了修正，并提出了前景理論。前景理論認為個人決策過程中存在確定性效應(yīng)、孤立效應(yīng)和反射效應(yīng)三大效應(yīng)，還認為決策者是非理性的，并且在風險決策中還存在著直覺偏差和框架依賴偏差。另外，前景理論將個人決策分為編輯和評價兩個階段。在編輯階段，個體通常憑借“框架”、參照點等采集和處理信息，把決策問題編輯為一定的簡化形式以使決策容易進行；在評價階段，則通過價值函數(shù)（Value Function）和主觀概率的權(quán)重函數(shù)（Weighting Function）對信息予以判斷。

價值函數(shù)用來衡量被評價對象在心理上的價值大小，其特點如圖1所示。首先，個人決策在編輯階段就根據(jù)參考點確定了收益和損失兩個區(qū)域?？冃ЫY(jié)果高于參考點為獲得收益，低于參考點為遭受損失；收益和損失不是絕對的概念，而是相對參考點而言的。其次，在收益區(qū)域的價值曲線呈下凹型，其斜率隨收益增加而變小，決策者表現(xiàn)為風險規(guī)避；在損失區(qū)域，價值曲線呈上凸型，曲線斜率隨損失增加而變大，決策者表現(xiàn)為風險偏好；收益曲線的斜率顯著小于損失曲線的斜率，表明決策者存在明顯的損失厭惡。另外，決策者對收益和損失的敏感性呈邊際遞減的趨勢，表明離參考點越遠決策者對損失或者收益的敏感性越低。

加權(quán)函數(shù)對決策者風險偏好作出了進一步的描述?？▋?nèi)曼和特沃斯基1979年認為加權(quán)函數(shù)是概率的單調(diào)增函數(shù)，如圖2（1979年版/實線）所示。雖然所有收益都會被賦予一個權(quán)重，但是在高不確定性和高確定性之間存在一個離散跳躍，即當概率非常低，該收益就可能被忽視或者賦予零權(quán)重，而當概率接近1時，決策者的判斷往往又呈現(xiàn)可信狀態(tài)。決策者在決策中通常對小概率收益比中高概率收益賦予更高的權(quán)重。但他們在1992年在累積前景理論中對決策加權(quán)函數(shù)進行了修正，使之更加符合經(jīng)驗數(shù)據(jù)。修正后的加權(quán)函數(shù)在接近0為凹型、接近1為凸型，總體上呈反S型，如圖2（1992年版/虛線）所示，即是指在低概率時，決策者表現(xiàn)出對收益的風險追逐和對損失的風險厭惡；在高概率時，決策者則表現(xiàn)為對收益的風險厭惡和對損失的風險追逐。

二、 基于前景理論的目標值動態(tài)設(shè)置的理論分析

績效指標目標值的科學設(shè)置對績效管理效果有重要影響。決策者必須充分考察達成目標值的難度和組織戰(zhàn)略目標的要求，同時還要考慮評價兌現(xiàn)的風險偏好和內(nèi)在潛力的有效調(diào)動。前景理論的參考點、價值函數(shù)和權(quán)數(shù)函數(shù)就對目標值的設(shè)置有參考作用。

1. 目標值及其對員工行為的影響。目標值（Target）通常是一個具體數(shù)值，即判斷績效指標是否達成預(yù)期目標的績效標準?？冃藴示褪强冃е笜诵枰瓿傻绞裁闯潭?，反映組織對該績效指標的績效期望水平；績效標準通常分為最低績效標準和卓越績效標準，不同組織常根據(jù)組織文化和風險偏好選擇績效標準類型。成功的管理實踐要求充分考慮評價對象錨定特定的目標值之后，能達到激勵相容的效果，即既能充分激勵員工，又能幫助組織目標的達成。根據(jù)前景理論中參考點設(shè)置的內(nèi)涵，可以將參考點看成組織為員工設(shè)置的目標值，達成目標值為獲得收益，低于目標值為遭受損失。管理實踐中，績效目標值的科學設(shè)置要求平衡員工收益與損失，做出激勵相容的決策。根據(jù)價值函數(shù)，通常不同目標值對于不同員工的效用是不同。在收益區(qū)域，員工績效結(jié)果越接近目標值，績效結(jié)果對員工產(chǎn)生的激勵效用就越大；超過目標值越多，所產(chǎn)生激勵效用增加值越趨于平穩(wěn)。而在損失區(qū)域，績效結(jié)果越接近目標值，損失厭惡就越敏感；與目標值差距越大，損失厭惡會而逐漸鈍化，差距大到一定程度損失厭惡就消失了。

決策者通常應(yīng)該權(quán)衡員工現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需求，制定出一個恰當?shù)哪繕酥担灰话闱闆r下應(yīng)當保證絕大多數(shù)員工的績效結(jié)果高于目標值。在設(shè)置目標值時，通常假設(shè)所有員工的績效結(jié)果會呈正態(tài)分布；通過設(shè)置科學的目標值也可以改變員工投入水平，進而改變績效結(jié)果分別狀態(tài)。結(jié)合價值函數(shù)，員工預(yù)期績效結(jié)果與目標值靠近的員工通常會產(chǎn)生較大的激勵效應(yīng)或損失厭惡；另外，與激勵效應(yīng)相比，損失厭惡變化更快且對員工的刺激更加強烈，如圖3所示。通常，決策者對不同風險目標值的態(tài)度不僅由價值函數(shù)決定，同時還受加權(quán)函數(shù)的影響。如果員工認為達成目標值可能性較大但存在困難，通常就會加大工作投入；如果認為完成目標很輕松，反而會降低投入程度。另外，如果認為達成目標存在困難但經(jīng)過努力可以避免損失，通常會加倍投入；如果認為達成目標值非常困難，通常就會因損失厭惡消失而放棄努力。因此，結(jié)合價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)表現(xiàn)出來的人的行為規(guī)律，員工內(nèi)心錨定的績效結(jié)果表現(xiàn)與目標值越接近，越有利于員工內(nèi)在潛力的調(diào)動。

2. 目標值動態(tài)調(diào)整。目標值在管理實踐中通常是一個動態(tài)持續(xù)提升的過程。IBM的CEO羅睿蘭所說“發(fā)展和舒適不能共存，無論對人、對公司、對國家均是如此”。但如何通過目標值的動態(tài)調(diào)整，使員工跳出舒適區(qū)并仍能處于更加積極工作的狀態(tài)是所有組織追求的理想結(jié)果。在管理實踐中，可以根據(jù)價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)的變化規(guī)律，通過動態(tài)設(shè)置目標值來調(diào)節(jié)員工投入程度，提升員工績效水平。根據(jù)員工的績效結(jié)果表現(xiàn)通?？梢詫T工分為績效優(yōu)秀者、績效一般者和績效較差者等類型。目標值科學設(shè)置的直接目的就是通過目標值（績效標準）保障績效評價實踐能區(qū)分出員工的績效表現(xiàn)，把組織需要的人留在車上并讓不適合的人下車；根本目的則是要充分激發(fā)并挖掘這各類員工的內(nèi)在潛力，達到員工個人成長和組織績效的總福利最大化。

確定目標值合適的調(diào)整幅度是目標值動態(tài)調(diào)整的關(guān)鍵。目標值提升之后就會形成一個新目標值，這個新目標值與原目標值之間的差距就是目標的調(diào)整幅度。調(diào)整幅度不是越大越好，而是以最有利于達成組織績效目標和員工潛力充分激發(fā)為佳。決策者需要根據(jù)戰(zhàn)略需要控制好目標值調(diào)整幅度對各類員工的影響。通?？冃ЫY(jié)果高于新目標值的員工將獲得的激勵，從而繼續(xù)提升努力程度；績效結(jié)果沒有達成原目標值的員工將很難完成更具挑戰(zhàn)性的新目標值，因此決策者需要控制好這部分員工的比例。科學分析績效結(jié)果處于原目標值與新目標值之間的員工的行為變化是確定績效目標值調(diào)整幅度的關(guān)鍵。這類員工在調(diào)整幅度合適的情況下，由于正激勵變?yōu)閺娏业膿p失厭惡常促使其付出更大的努力去實現(xiàn)新目標值；但是調(diào)整幅度過大也可能造成部分員工因損失厭惡快速消失而放棄努力。

目標值的動態(tài)調(diào)整還需要考慮一些其它因素。首先，員工能力是一種惰性因素，通常不能很快獲得提升，因此員工能力在某種程度上決定著目標值的調(diào)整幅度和調(diào)整周期。其次，外部環(huán)境（如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)情況等）和內(nèi)部環(huán)境（如組織戰(zhàn)略與組織文化等）因素也是目標值調(diào)整幅度和調(diào)整周期的重要影響因素。另外，目標值是的動態(tài)調(diào)整不僅是指目標值會持續(xù)提升，在外部環(huán)境不好的情況下，維持現(xiàn)有目標值或適當降低目標值也可能對員工來說也是一件有挑戰(zhàn)性的事情。

3. 多等級目標值設(shè)置分析。在管理實踐中，員工的績效結(jié)果遠超預(yù)設(shè)目標值時，該員工受到的激勵通常不足，甚至可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。很多組織因此在一個績效周期之內(nèi)設(shè)置了多個目標值，比如根據(jù)最低績效標準和卓越績效標準設(shè)置兩個等級的目標值，以激勵不同能力水平的員工。最低績效標準是組織績效的底線，其目的是確定員工是否達到組織規(guī)定的最低績效水平，不達標的員工通常會受到相關(guān)處理；最低標準也不宜過低，通常最低標準應(yīng)該有人不能達到，至少需要經(jīng)過相當程度努力才能達到。卓越績效標準是為有很大潛力的員工設(shè)置的具有較高挑戰(zhàn)性的標準，其目的在于激勵優(yōu)秀員工。科學設(shè)置多目標值的難點和重點就在于確定不同績效等級之間的差距，要求決策者精確分析所有員工的決策偏好、能力水平和基本態(tài)度，并結(jié)合組織戰(zhàn)略目標的要求進行科學決策。多等級目標值的動態(tài)設(shè)置在原理上與單目標值的動態(tài)設(shè)置相同，只因同時需要考慮多個目標值動態(tài)調(diào)整對不同員工的復(fù)雜影響，決策者可以根據(jù)員工行為內(nèi)在規(guī)律做更詳細的分析。

三、 基于前景理論的目標值動態(tài)設(shè)置案例分析

1. 目標值動態(tài)設(shè)置的案例分析。在績效管理實踐中，幾乎所有的組織都會對績效目標值進行動態(tài)調(diào)整，只是很多時候決策者是根據(jù)管理經(jīng)驗而不是科學理論做出決策。為了提升管理決策的科學性，下面結(jié)合前景理論的基本原理，以A公司銷售人員“銷售量”這一目標值的動態(tài)設(shè)置為例，探尋目標值動態(tài)設(shè)置的基本規(guī)律。

銷售人員目標值的科學設(shè)置是很多企業(yè)共同面臨的難題。A公司銷售員設(shè)置“銷售量”時采用的是多等級目標值模式，即同時設(shè)置了合格和優(yōu)秀兩個績效等級。A公司在制定績效計劃時率先在充分溝通的基礎(chǔ)上確定績效定額，并規(guī)定完成銷售定額的50%～75%（含75%）為合格，完成銷售定額的75%～100%（含100%）為優(yōu)秀；然后每個績效周期根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和宏觀環(huán)境變化再動態(tài)調(diào)整年度定額。A公司銷售人員的薪酬采取底薪加提成模式，普通銷售員底薪2 500元/月，考核合格者按銷售量5‰提升，考核優(yōu)秀者按銷售量7%提成；季度設(shè)置監(jiān)控目標值，可以按照監(jiān)控值完成情況預(yù)發(fā)提成獎金。超過定額的員工按優(yōu)秀等級計算，但優(yōu)先獲得晉升機會。公司銷售人員的職業(yè)通道設(shè)計了業(yè)務(wù)員、銷售主管、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理或大客戶經(jīng)理、銷售總監(jiān)五個等級，每個等級在銷售業(yè)績上都做了相應(yīng)的規(guī)定。該公司的提成方案的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員提高銷售額，同時通過在銷售定額之內(nèi)提成控制獎金總額和財務(wù)風險。這種方案的難點在于銷售定額如何確定，以及每年對定額調(diào)整幅度的科學控制。

從該公司2013年度考核結(jié)果來看，51名普通銷售員中，5人（10%）考核不合格，公司不予續(xù)聘；28人（55%）考核合格，17人（33%）考核優(yōu)秀，1人（2%）超過定額；所有銷售員績效結(jié)果分布總體符合預(yù)期。2014年，因為公司定額提升幅度過大，造成有7名合格和2名優(yōu)秀員工離職。公司人力資源部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，離職員工普遍認為定額過高，考核合格提成過低，但是達到優(yōu)秀挑戰(zhàn)性過大。從價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)反映的員工行為規(guī)律來看，A公司2013年績效定額相對較高，造成很大比例的員工受損失厭惡驅(qū)使達成合格的標準基準額度，而考核“優(yōu)秀”的員工也更多是為了追求更高提出比例而努力達成優(yōu)秀標準的標準基準額度。但是公司在2014年提升定額后，就有9名員工因為達成錨定績效結(jié)果無望（損失厭惡的消失或激勵不足）而離職。另外，由于僅有1人因銷售業(yè)績超過定額獲得晉升，也對員工工作積極性產(chǎn)生消極影響。

2. 強制分布法的目標值動態(tài)設(shè)置。強制分布法屬于一種目標值動態(tài)設(shè)置的特殊情形，其基本原理與多等級目標值設(shè)置相似。只是多等級目標值的等級之間是固定差距；而強制分布法則設(shè)置固定比例，績效差距則呈現(xiàn)動態(tài)狀態(tài)，表現(xiàn)為一個動態(tài)博弈過程。這要求所有參與者在動態(tài)博弈中動態(tài)調(diào)整其投入水平，只有績效周期結(jié)束才能最后確定其績效等級結(jié)果，這種動態(tài)過程增加了員工做出合理決策的難度。員工在強制分布法中對績效結(jié)果的把握更難完全把握，這種不確定性對員工產(chǎn)生更大的壓力。采用強制分布法的組織通過讓所有的參與者進行連續(xù)動態(tài)競爭，從而充分挖掘員工內(nèi)在潛力和調(diào)動其積極態(tài)度，在充分競爭中達成組織績效目標。在信息不確定的條件下，員工通常不能充分顧及事件的情境，大多數(shù)人既不具有精確的計算能力，也沒有時間去充分考慮各種選擇結(jié)果的概率問題，并且常常存在錨定效應(yīng)和過度自信等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致整個決策過程中存在大量非理性的博弈行為。價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)對員工做出合理決策具有一定的指導(dǎo)作用。

強制分布法在企業(yè)和公共組織中都有應(yīng)用，比如GE將員工績效總體結(jié)果從“超出預(yù)期”、“始終達到預(yù)期”和“有待提高”以20∶70∶10的比重強制分布，英國政府將公務(wù)員績效等級按照“高績效”、“達標”和“低績效”以25∶65∶10的比例強制分布。下面以GE的強制分布為例，對強制分布的動態(tài)決策規(guī)律做簡要分析。員工在決策中必須面對同事投入水平的不確定性，因此通常根據(jù)其掌握所有參與者的相關(guān)信息，錨定一個目標等級（始終達到預(yù)期或超出預(yù)期）。由于無法準確預(yù)測他人付出勞動的程度，也就無法準確預(yù)測出競爭對手的最后績效表現(xiàn)，因此在員工需要在整個績效周期之內(nèi)緊盯參與者的動態(tài)表現(xiàn)以便不斷調(diào)整自我投入水平。由于員工通常沒有能力對外部環(huán)境進行準確預(yù)判，為了達成錨定目標等級一般都需要付出最大的努力。在這個動態(tài)博弈中，員工可能因為避免損失，也可能是為了獲得更多的激勵，總之需要付出最大的努力工作；而風險厭惡型的員工，則很可能會主動選擇其它績效文化類型的組織。

四、 結(jié)束語

由于績效管理精細化程度的限制，績效目標值的科學設(shè)置在績效管理實踐中還沒有引起足夠的重視。本文借助前景理論的價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論，對目標值動態(tài)設(shè)置的基本原理進行理論分析，并通過具體管理案例驗證了應(yīng)用參考點、價值函數(shù)和加權(quán)函數(shù)等理論在目標值設(shè)置中的應(yīng)用價值，初步研究顯示了前景理論在目標值動態(tài)設(shè)置中的指導(dǎo)作用。但是該研究結(jié)論還缺乏大量的實證數(shù)據(jù)的支持，筆者認為該研究要得出更加穩(wěn)健的結(jié)論，還需要進行更多案例研究，或者通過科學的實驗設(shè)計而獲取實驗數(shù)據(jù)的有效支持。

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基金項目：國家社科基金項目（項目號：09BZZ044）。

作者簡介：冉景亮（1976-），男，土家族，重慶市酉陽縣人，中國人民大學公共管理學院博士生，四川理工學院經(jīng)濟與管理學院副教授、碩士生導(dǎo)師，研究方向為組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理。

收稿日期：2015-12-27。