幽蘭

“海爾不是你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級，你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級是同一個人，就是用戶?！睆埲鹈粽f。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化不僅對中國企業(yè)是一道難題，對全世界所有企業(yè)也是如此。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)工業(yè)的經(jīng)典理論和管理模式帶來了顛覆，最重要的是互聯(lián)網(wǎng)的零距離，讓海爾進(jìn)行了一系列管理探索。美國哈佛商學(xué)院不僅把海爾的變革寫成了一個案例，而且被哈佛的師生評為最受歡迎的案例，最重要的原因是海爾代表了工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢。對于海爾來說，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

“傳統(tǒng)的管理體系是線性的，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于其去中心化和去中介化的特點(diǎn)，傳統(tǒng)管理理論已經(jīng)不再可行?！焙柤瘓F(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏強(qiáng)調(diào)。

海爾提出的“人單合一”思路就是為了解決這一問題——“把以企業(yè)為中心變成用戶為中心”，“把所有的員工變成創(chuàng)客，把創(chuàng)客創(chuàng)造的價值和用戶連接在一起”。

張瑞敏透露，海爾為了轉(zhuǎn)型，曾將一萬多名中層管理者“去掉”，“擺在這些中層管理者前面的就是兩條路，要么來創(chuàng)業(yè)，要么離開企業(yè)”。而在兼并GE家電的溝通會上，他對GE家電的員工表示，“海爾不是你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級，你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級是同一個人，就是用戶”。

此外，張瑞敏還強(qiáng)調(diào)，企業(yè)不應(yīng)扁平化，而是要網(wǎng)絡(luò)化。機(jī)器換人只能解決效率問題，但無法解決精度問題。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么就只能被平臺擁有。對于股東第一的美國企業(yè)理念，張瑞敏也并不認(rèn)同，其稱，“創(chuàng)客”才應(yīng)該是第一，因為股東只分享而不創(chuàng)造價值，真正創(chuàng)造價值的是創(chuàng)客。

最后，張瑞敏表示，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，不要企圖把企業(yè)變成均衡的，每天循規(guī)蹈矩按照流程在做事，這是不可能的，企業(yè)應(yīng)該在混沌的邊緣、不均衡的狀態(tài)下去追求最好的轉(zhuǎn)型”。

從制造業(yè)起家，到如今跨入互聯(lián)網(wǎng)時代力推“創(chuàng)客”，如今的張瑞敏顯然對企業(yè)管理有著更為深厚的研究與思考，在演講中，他對各種管理理念信手拈來，在他自創(chuàng)的“人單合一”體系下，海爾也越發(fā)顯示出朝氣。

“人單合一”之下，

人人都是創(chuàng)客

張瑞敏指出，海爾主要在六個方面進(jìn)行了探索，分別是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、工廠轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)型、客服轉(zhuǎn)型和價值標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型。

其中，戰(zhàn)略和組織最重要。

美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一個非常著名的說法，“企業(yè)發(fā)展和成長有兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織?！睋Q句話說，企業(yè)如果在戰(zhàn)略和組織上沒有正確變化，就沒有辦法發(fā)展。當(dāng)然，他還有另外一個理論，叫從屬理論，即在變化之中，組織一定從屬于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略走對了，組織要跟著走。戰(zhàn)略就是腦袋，組織就是身體，現(xiàn)在腦袋要向右轉(zhuǎn)，身體不向右轉(zhuǎn)，就轉(zhuǎn)不過去，這兩者是一致的。

戰(zhàn)略組織帶來的是工廠轉(zhuǎn)型，后者必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，即必須為用戶制造。接著是市場的轉(zhuǎn)型，從單邊市場變?yōu)殡p邊市場。然后是客戶轉(zhuǎn)型，從現(xiàn)在人們習(xí)慣并且稱道的CRM變成VRM，CRM是客戶關(guān)系管理，VRM是供應(yīng)商客戶管理。最后是價值標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型，簡單的說，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)認(rèn)為價值產(chǎn)生于內(nèi)部，而互聯(lián)網(wǎng)時代，價值一定產(chǎn)生在外部。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定是從線性向非線性管理轉(zhuǎn)變。

“經(jīng)典的管理理論認(rèn)為，所有的東西都是線性的，泰勒科學(xué)管理理論就是流水線理論。線性管理最大的問題是把很多動態(tài)變化的東西變成了靜態(tài)的，這在傳統(tǒng)時代也許可以，但在互聯(lián)網(wǎng)時代不可以?！睆埲鹈糁赋?，互聯(lián)網(wǎng)時代是非線性的，原因在于企業(yè)和用戶之間變成了零距離，零距離一定要去兩化，第一是去中心化，每個人都是中心；第二是去中介化。所以，非線性意味著一切都是動態(tài)的，不在企業(yè)的掌控之中。

因此，對于企業(yè)來講，必須從以企業(yè)自我為中心變成以用戶為中心。過去企業(yè)以自我為中心，所采取的策略是“我贏了就可以，所有的供應(yīng)商給我送貨，誰的便宜我用誰的，我不管你的死活”。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，必須以用戶為中心，“用戶需求如果不能被滿足，用戶就不用你的產(chǎn)品”。

張瑞敏指出，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上，海爾的探索就是把“以企業(yè)為中心變成用戶為中心”，我們提出“人單合一”的雙贏戰(zhàn)略，人就是創(chuàng)客，把所有的員工變成創(chuàng)客，人人創(chuàng)客，“單”是什么？不是狹義的訂單而是用戶的體驗，把創(chuàng)客創(chuàng)造的價值和用戶連接在一起。

美國管理大師德魯克提出一個命題，企業(yè)必須知道自己的客戶是誰，但是很多企業(yè)不知道客戶是誰，現(xiàn)在不僅要企業(yè)，還要讓企業(yè)的每一個員工都知道客戶是誰，這是非常難的。海爾2005年9月提出“人單合一”的管理理念，經(jīng)過11年的曲折發(fā)展，現(xiàn)在每個員工都知道客戶是誰了，并能為客戶創(chuàng)造價值。

這是一個大的趨勢。美國管理大師普拉哈拉德提出，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須滿足用戶個性化的需求，才可以實現(xiàn)整體的用戶價值，但是如果僅靠企業(yè)的自有資源實現(xiàn)不了這一點(diǎn)，因此資源必須依靠全世界。所以，危機(jī)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)指出，“世界就是我的研發(fā)部，也就是說資源一定是全球的”。海爾把這句話延伸了一下，即“世界就是我的人力資源部”。

去掉中層管理者，

建造三類人的創(chuàng)業(yè)平臺

第二是組織轉(zhuǎn)型。組織從屬于戰(zhàn)略，海爾為了實現(xiàn)滿足“人單合一”的戰(zhàn)略，必須從現(xiàn)在的科層制變成網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)一定要變成網(wǎng)絡(luò)化，因為全世界的資源都可以獲得。有人說，“你離世界上最遠(yuǎn)的對手的距離不會超過八分之一秒”。所以，一定要網(wǎng)絡(luò)化，這是可以成為自組織的基本條件。所以，海爾從原來的科層制的特點(diǎn)，即層層下達(dá)指令，變成一個自組織與用戶相互融合。

海爾的實踐是從串聯(lián)變成并聯(lián)管理。企業(yè)經(jīng)營第一步是市場調(diào)研，接著是研發(fā)，之后是制造，然后是銷售，最后是分銷?，F(xiàn)在，企業(yè)從串聯(lián)變成并聯(lián)，每一個自組織里面從研發(fā)到市場調(diào)研都是一個整體，這個自組織對著整體來開發(fā)，我們就沒有領(lǐng)導(dǎo)了，我們就變成三類人的創(chuàng)業(yè)平臺。其中，第一類人是平臺主，平臺上耕耘于某個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；第二類人是小微主，即小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，一個個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在上面；第三類人是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里面的創(chuàng)客。

“半年以前，海爾把一萬多人的中層管理者去掉，我們給中層管理者的兩條路是，要么來創(chuàng)業(yè)，要么離開企業(yè)?！睆埲鹈艚又劦?，美國亞馬遜的貝索斯提出一個概念：一個組織不應(yīng)該超過八個人，兩張披薩喂過來的團(tuán)隊就可以。一個龐大的組織，沒有辦法管理。

接下來是工廠轉(zhuǎn)型。原來的工廠就是一個物理空間，現(xiàn)在的工廠是滿足用戶體驗的互聯(lián)工廠。海爾的實踐，先從黑燈工廠切入。所謂黑燈工廠是指沒有燈、沒有人的自動化，有社群與用戶的交互圈，首先變成一個用戶的交互，再根據(jù)他們的要求進(jìn)行設(shè)計、制造和配送，并且把所有信息發(fā)到手機(jī)上。

“打一個比方，相當(dāng)于出租車和網(wǎng)約車，出租車就是傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)約車就是互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)工廠。出租車跑到馬路上乘客是誰不知道，反正拉上誰就是誰，但是網(wǎng)約車會知道我的客戶是誰，我的客戶需求是什么，我會專程為他服務(wù)，這是完全不一樣的。”

第四是市場轉(zhuǎn)型。這需要從單邊市場轉(zhuǎn)向雙邊市場，把交易平臺變成交互平臺。過去，我們就是單邊市場，一邊是企業(yè)，另一邊是用戶。企業(yè)通過宣傳廣告推銷產(chǎn)品，用戶來買產(chǎn)品，你交錢，我交貨，這就是交易平臺。但是現(xiàn)在一定要變成雙邊市場，雙邊市場就是一個交互平臺，雙邊市場一邊是大量的消費(fèi)者，另一邊是大量的廠家，消費(fèi)者來選擇、配對，所以廣告大量減少。所以，雙邊市場變成了一個生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是簡單的交易。雙邊市場一定要有第三方付費(fèi)，即羊毛出在豬身上，狗來付錢，這就是雙邊市場。

海爾的實踐是從電器變成網(wǎng)器，從網(wǎng)器變成網(wǎng)站。所有的電器，過去從工廠生產(chǎn)出去，通常也能夠工作，這就是電器，但是現(xiàn)在一定要拿回去之后能連上網(wǎng)，變成網(wǎng)站，構(gòu)建出一個用戶圈，用戶都在這上面進(jìn)行交互、交流。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)里，經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律是邊際效益遞減的，如果做到網(wǎng)站很有可能做到邊際效益遞增。如果從用戶獲得收益，第三方收益，一定會產(chǎn)生邊際效益遞增。

價值產(chǎn)生在企業(yè)外部，

在不均衡中尋求轉(zhuǎn)型

客戶轉(zhuǎn)型是從CRM變成VRM。CRM是客戶關(guān)系管理，即企業(yè)管理客戶關(guān)系，而VRM是供應(yīng)商關(guān)系管理，即供應(yīng)商管理企業(yè)。對于企業(yè)來講，要從以名牌為目標(biāo)變成以平臺為目標(biāo)。在傳統(tǒng)時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。所以在傳統(tǒng)時代，一個企業(yè)要么是名牌企業(yè)，要么是名牌企業(yè)的代工企業(yè)，但在互聯(lián)網(wǎng)時代很有可能出現(xiàn)企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

“互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就是這樣，一開始是桌面互聯(lián)網(wǎng)，這解決的是信息不對稱，但是馬上出來了移動互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)解決的是速度問題，上班之前點(diǎn)擊一下，下班貨就送到家里了，實體店沒有辦法競爭，這個速度不是最高的境界，后面是后電商時代，即場景商務(wù)，社群經(jīng)濟(jì)平臺?！睆埲鹈魪?qiáng)調(diào)。

所以海爾的實踐是把以名牌為目標(biāo)變成以平臺為目標(biāo)。張瑞敏說，“比如我們在全球范圍內(nèi)推廣海爾的管理思想，海爾兼并了日本企業(yè)三洋白電，兼并之后海爾發(fā)現(xiàn)白電企業(yè)虧損了八年，我們會問對方一個問題，虧損了八年，能不能告訴我虧損的責(zé)任是誰？他們說誰都沒有責(zé)任，研發(fā)是執(zhí)行研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的指令，制造是執(zhí)行制造的領(lǐng)導(dǎo)指令，他們都沒有問題，問題就是沒有人執(zhí)行市場的指令。所以，我們把它做了修改，我說你們不是和領(lǐng)導(dǎo)簽合同，而是和市場簽合同，大概做了半年的工作，他們才接受，最后按照這個辦法實施之后，八個月停止虧損?！?/p>

2016年6月，海爾以55.8億美金兼并了GE家電，當(dāng)時海爾與GE500多名高管召開會議，雙方展開互動。GE一個高管站起來對張瑞敏說，“海爾今天兼并了我們，你想怎么來領(lǐng)導(dǎo)我們呢？”張瑞敏說，“你這個問題提錯了，海爾今天兼并了GE，但我們不是你的領(lǐng)導(dǎo)，不是你的上級，我們只是你的股東。你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級是同一個人，就是用戶。”

如果海爾按照“人單合一”的思路都去做用戶，沒有問題，就像海爾現(xiàn)在不再出產(chǎn)產(chǎn)品，只出產(chǎn)創(chuàng)客。

后來，張瑞敏在紐約接受美國《財富》雜志采訪，對方說海爾不向GE派一個人，怎么把GE做好？張瑞敏說GE有很好的文化和管理理念，只要用“人單合一”的模式改變就可以，海爾要做的就是沙拉式的融合多元文化的體系，因為這個沙拉里面有各種各樣的生菜，不是說只有一種生菜，但沙拉醬是統(tǒng)一的，海爾的沙拉醬就是“人單合一”。

“美國的文化是股東第一，但我對哈佛商學(xué)院的教授說，我不同意這一點(diǎn)，股東只是分享價值，并不創(chuàng)造價值。第一應(yīng)該是創(chuàng)客，只有創(chuàng)客才可以創(chuàng)造價值，所以海爾想用這種體系來融合它?！?/p>

最后是價值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化。“原來的價值標(biāo)準(zhǔn)一定創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)要有最好的資產(chǎn)、最優(yōu)秀的人員才能贏。但是現(xiàn)在的企業(yè)一定產(chǎn)生在企業(yè)外部，擁有最大的價值資源的企業(yè)一定贏。所以，原來的損益表全世界都在用，上面是收入，下面是成本、費(fèi)用，把收入減去成本和費(fèi)用就是利潤，但這只是產(chǎn)品。海爾現(xiàn)在把它搞了一個顧客價值表，產(chǎn)品一定要賣到顧客手里去，如果沒有實現(xiàn)收付是不算的，所以這就向前走了一步?！睆埲鹈魪?qiáng)調(diào)。

美國《聯(lián)線》雜志總編凱文·凱利在《失控》里說，“均衡即死亡”。企業(yè)和人是一樣的，每個人每天活著不可能均衡，死亡才是均衡，不要企圖把企業(yè)變成均衡的，每天循規(guī)蹈矩地按照一定程度來做，這是不可能的。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)一定要在混沌的邊緣、不均衡的狀態(tài)下去追求最好的轉(zhuǎn)型，才能成為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。