楊筱卿

與很多理工男相似，妙健康CTO趙進(jìn)自言天性內(nèi)向，不善溝通。但《中外管理》記者初次見到他，是在一個行業(yè)論壇上，他代表他的公司在臺上演講，雖然沒有激情四溢的演講風(fēng)范，可他沉穩(wěn)大方、侃侃而談的臺風(fēng)，并沒有不善溝通的痕跡。

趙進(jìn)說，性格雖然不能改變，卻可以改善。正如“微信之父”張小龍，原本只是一個埋頭寫代碼的程序員，如今，亦能在公共場合發(fā)表演講。因為他需要這種轉(zhuǎn)變。

學(xué)習(xí)溝通要“走心”

羅馬不是一天練成的。趙進(jìn)也不是頭一天就如此。

初入職場時，趙進(jìn)是一名程序員，而程序員身上典型的標(biāo)簽——不愛溝通，不會溝通，在趙進(jìn)身上同樣存在。但很快，趙進(jìn)就甩掉了這個標(biāo)簽。

2004年，趙進(jìn)研究生畢業(yè)，通過校招進(jìn)入騰訊，開發(fā)QQ會員支付等功能。一天，項目組一個同事，讓他實現(xiàn)某個功能。

“不做?！壁w進(jìn)簡單看了一下，頭也不抬，就拒絕了，只留下同事一臉抓狂。

“你這樣是不對的?！币粋€玩笑似的聲音傳來，原來趙進(jìn)的導(dǎo)師正好看見了這一幕。那時的騰訊，就已實行導(dǎo)師制，給每個應(yīng)屆畢業(yè)生配備一名導(dǎo)師，帶領(lǐng)他們從學(xué)生成長為職場人。

“其實有時候上級提醒你，他不會用很認(rèn)真的口吻。如果他認(rèn)真跟你談話，就說明問題很嚴(yán)重了。雖然是玩笑，但你聽到后，有沒有執(zhí)行？這很重要?！睂?dǎo)師的一句點撥，使聰明的趙進(jìn)立即意識到自己不由分說就拒絕別人的做法是錯誤的。

然而，他并非傲慢，不愿意溝通，而是天生內(nèi)向，不知道如何溝通。

自此以后，趙進(jìn)有意識向領(lǐng)導(dǎo)、同事以及身邊的人學(xué)習(xí)溝通技巧，并找一切機(jī)會參加相關(guān)培訓(xùn)。與很多人只圖形式走過場不同，趙進(jìn)對培訓(xùn)是完全地“走心、走腦”。而他的學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，很快，他的溝通技巧就得以改善。

“即使從技術(shù)上實現(xiàn)不了，也應(yīng)該認(rèn)真向同事解釋。如果同事提的需求很重要，很有意義，那至少可以多試試不同的方法，爭取達(dá)成同事的需求。”回想十多年前，那次簡單粗暴的拒絕時，如今的趙進(jìn)顯然不會再采取那樣的做法。

敢于啃硬骨頭

趙進(jìn)在溝通方面的改進(jìn)很快就有了更大的發(fā)揮空間。

2007年，他跳槽到51.com。此時的51.com計劃做一個跨部門的項目，參與項目決策的就有十余人。項目急需有人牽頭，而趙進(jìn)平時穩(wěn)重踏實的工作作風(fēng)得到領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)就把項目交給了他。

但當(dāng)時，趙進(jìn)只有相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗，并沒有帶團(tuán)隊的經(jīng)驗，項目涉及多個部門的溝通，而其他部門的同事，他完全陌生。

然而，他毫不畏懼其中的困難和挑戰(zhàn)。他將項目劃分為單個子計劃和目標(biāo)，發(fā)揮此前學(xué)到的溝通技巧，協(xié)調(diào)各部門同事；而在開發(fā)方法上，大膽實踐當(dāng)時只是前沿理論的敏捷開發(fā)。

原定兩個月完成的項目，趙進(jìn)居然帶領(lǐng)團(tuán)隊提前半個月完成！

“能不能做好，我并沒有考慮，至少我認(rèn)認(rèn)真真去做了?！壁w進(jìn)“臨危受命”的原因，竟是基于如此樸素的想法。而他認(rèn)為，快速學(xué)習(xí)能力，敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣是他首次帶領(lǐng)團(tuán)隊，就能完美亮相的重要原因。

敢于承擔(dān)責(zé)任，其實就是敢于啃硬骨頭，《中外管理》記者此前采訪的深圳江波龍總經(jīng)理龐功會同樣是這樣的風(fēng)格。在工作上，專挑硬骨頭，選擇別人畏難而不愿意做的項目，再加上死磕精神，就一定會完成任務(wù)。因為，歷練只能在舒適區(qū)以外完成。

合適是一個動態(tài)過程

51.com的那次歷練，讓趙進(jìn)意識到自己的優(yōu)勢在于確定大方向，協(xié)調(diào)、整合資源，而自那以后，他順利走上了管理崗位。

從技術(shù)人才中脫穎而出的趙進(jìn)了解技術(shù)團(tuán)隊的痛點——技術(shù)團(tuán)隊需要加強(qiáng)溝通。因為，高效和溝通機(jī)制能夠增強(qiáng)各個模塊之間的協(xié)作。

趙進(jìn)選擇兩種方式來激勵他們：一是不斷提醒，激發(fā)他們自我驅(qū)動的意識，讓他們?nèi)ジ倪M(jìn)。二是建立公平公正、對事不對人的規(guī)章流程。此外，再不斷觀察人的狀態(tài)和事的狀態(tài)。

“事情沒做好，背后的原因是人的問題，比如說能力不足，自身狀態(tài)不好，或者有其他想法等，而不能找其他客觀理由?！壁w進(jìn)向《中外管理》解釋。

有一個例子便是，多年前，趙進(jìn)所帶的團(tuán)隊中，有一位負(fù)責(zé)前端研發(fā)的同事不僅極其缺乏溝通能力，而且非常固執(zhí)。其他項目組的組長都很反感，于是把他“踢”到了趙進(jìn)所在的項目組。通過一段時間的觀察，與他聊天，提醒他的問題所在，趙進(jìn)督促他去改善。繼而重新給他分配工作任務(wù)，并幫助他進(jìn)行工作規(guī)劃。

“如果讓他做不擅長的事情，就會將他的弱點放大?！壁w進(jìn)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，這位同事并非故意如此，而他本身也具有一定能力。經(jīng)過調(diào)整后，大家對他的負(fù)面意見逐漸減少。

趙進(jìn)的處理方式，涉及一個基本的用人原則，那就是將合適的人放在合適的地方。然而，什么是合適的？

“合適一定是動態(tài)變化的?！壁w進(jìn)打個了比方，如果兩個性格迥異的人做搭檔，必然不能成事，而讓他們成為搭檔，則是管理者的失職。這需要管理者不斷地觀察團(tuán)隊成員。

然而，如果只是站在高處觀察，同樣不可取，還需要適度參與，與員工一起努力。正如趙進(jìn)幫助這位不受歡迎的同事做規(guī)劃一樣。