李遠躍

隨著企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定和效益的增長，企業(yè)管理者往往會思考企業(yè)未來的發(fā)展，考慮如何擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，印刷企業(yè)也不例外。當下，印刷行業(yè)已經(jīng)進入“微利時代”，面對經(jīng)濟不景氣和行業(yè)競爭加劇的雙重壓力，印刷企業(yè)如何穩(wěn)中求變，成功擴張，值得印刷企業(yè)管理者認真思考。在此，筆者有一些感想心得，與讀者分享。

影響印刷企業(yè)擴張的因素

1.擴張時機

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，會受規(guī)模、產(chǎn)能、市場及資金等的影響，產(chǎn)值和銷售額會局限在一定水平，要想突破瓶頸，就必須擴大生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模。這時，企業(yè)決策者就需要考慮是否要更新設(shè)備、擴大產(chǎn)能及增加投入。在做出決定前，企業(yè)決策者需根據(jù)當時行業(yè)的發(fā)展狀況、產(chǎn)品的市場走勢以及企業(yè)的市場占有率、盈利能力和資金狀況等多方面進行綜合考慮。如果產(chǎn)品正處于成長階段，市場前景比較好，那么擴大規(guī)模是十分必要的。如果產(chǎn)品處于飽和狀態(tài)，市場競爭異常激烈，則不宜擴大生產(chǎn)規(guī)模。如今，印刷行業(yè)競爭進入白熱化，這種情況下的擴張更需要慎重考慮。

2.投入產(chǎn)出的測算

做企業(yè)是以盈利為目的，所以做好投入和產(chǎn)出的測算非常重要，其是企業(yè)擴大規(guī)模能否取得成功的重要依據(jù)。投入是指投資規(guī)模的大小，一般來說投入越大，風險越大，但回報也越豐厚。投入與產(chǎn)出的關(guān)系由諸多因素決定，需要進行全面認真地分析，綜合考慮各種情況后，做出慎重決定。產(chǎn)出是指投入后產(chǎn)生的回報，這需要結(jié)合市場情況來看。投入與產(chǎn)出要相對平衡，如果投入大，產(chǎn)出小，那么投資回收期就會比較長。投資回收期究竟多久比較合適，需要根據(jù)行業(yè)、時期、經(jīng)濟實力和預期目標來決定。

3.風險控制

企業(yè)在擴張過程中，一定要有風險意識，充分考慮可能出現(xiàn)的失敗。有了風險意識，企業(yè)投資時才會更謹慎和更理智，才能有效避免盲目和過度投資。脫離了企業(yè)的實際情況，盲目追求過大過度的投資，必然會加大風險和投資失敗的可能性。企業(yè)風險意識高，考慮問題會更加全面和切合實際。近年來，一些印刷企業(yè)相繼破產(chǎn)，退出了歷史舞臺，其中一部分原因就是缺乏風險意識，盲目地認為印刷行業(yè)還處于之前的“黃金時期”，面對困難時沒有提前準備，最終黯然退場。

4.管理水平

小型企業(yè)與大中型企業(yè)的管理水平有很大區(qū)別，包括對管理者的要求、人員配置及管理模式等。印刷企業(yè)以中小型企業(yè)為主，所以在擴大企業(yè)規(guī)模時，配備高水平的管理團隊十分重要。如今的印刷企業(yè)已經(jīng)走入了向管理要效益的時代，管理團隊打造得好，企業(yè)就會按照預想的軌跡向前發(fā)展。反之，將會出現(xiàn)管理混亂、政令不通、沒有執(zhí)行力的局面，阻礙企業(yè)發(fā)展。一個現(xiàn)代化的印刷企業(yè)，必須具備一支現(xiàn)代化的管理團隊，切忌出現(xiàn)擁有現(xiàn)代化設(shè)備但還在作坊式管理的現(xiàn)象，使企業(yè)不能發(fā)揮應有優(yōu)勢。

5.資金鏈

企業(yè)在擴大規(guī)模時，充足的資金是強有力的保障?；A(chǔ)建設(shè)、設(shè)備購置、原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)，都需要資金的支持。不論是自有資金還是銀行貸款，都要精確計算，合理規(guī)劃使用。很多印刷企業(yè)在擴張過程中出現(xiàn)問題，就是由于資金鏈發(fā)生了斷裂，特別是銀行貸款較多的企業(yè)，更要注意在各個環(huán)節(jié)一定要保障資金同步跟上，提前預算，早做安排，專款專用，絕不能滯后。

案例分析

筆者曾在一家包裝廠工作5年，該廠為擴大經(jīng)營規(guī)模，在異地新建了廠房。筆者見證了該廠從建廠、投產(chǎn)、再到停業(yè)的全過程。在此，與大家做以簡要分析。

1.企業(yè)情況

某包裝廠，占地60畝，月銷售額達600余萬元，經(jīng)營多年，年年盈利，在當?shù)匦∮忻麣狻?010年，該廠為擴大規(guī)模，投資4億元，在異地新建了一家占地180畝、設(shè)備配置一流的新廠，產(chǎn)能是老廠產(chǎn)能的10倍。新廠于2011年10月建成投產(chǎn)，擁有一流的設(shè)備、寬大的廠房、強大的產(chǎn)能、眾多的員工，從理論上講，其投產(chǎn)后會在一定范圍內(nèi)形成較大影響。但現(xiàn)實并非如此。該廠運營一段時間后，于2015年7月停業(yè)。

2.分析

（1）擴大規(guī)模時機不佳

2010年的包裝市場競爭已到白熱化的程度，要想爭得多一點的市場份額已經(jīng)很難，這種情況并不是包裝廠擴大規(guī)模的最佳時機。

（2）投資過大，沒有做好投入產(chǎn)出的測算

雖然2010年不是擴大市場的最好時機，但并不是不可以擴大企業(yè)規(guī)模，如果把握好投資力度，還是有可能成功的。投資多少，必須以測算的數(shù)據(jù)做依據(jù)。該廠投資4億元，但月產(chǎn)值僅為1000多萬元，盈利為負數(shù)。產(chǎn)能嚴重過剩，投入產(chǎn)出失衡，使得擴張以失敗告終。

（3）風險意識不夠

該廠只追求大投入、大產(chǎn)出，忽視了與之相伴的風險。當企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)能提高時，市場占有率若不能同步增加，風險就會出現(xiàn)。具有先進的設(shè)備但沒有相應的訂單量做支撐，規(guī)模、產(chǎn)能的優(yōu)勢就會蕩然無存。

（4）管理水平?jīng)]跟上大企業(yè)的要求

該企業(yè)規(guī)模擴大后，管理水平卻嚴重滯后，不能滿足企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和先進設(shè)備的管理要求，主要表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營沒有整體戰(zhàn)略，計劃與實際情況相差較大，沒有科學的管理機制和激勵機制，領(lǐng)導層頻繁變動等。雖然硬件水平遠遠領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，但由于管理混亂，無法發(fā)揮出現(xiàn)代化企業(yè)的整體優(yōu)勢。

（5）資金鏈斷裂

該企業(yè)投入生產(chǎn)后，一直處于虧損狀態(tài)，流動資金不斷減少，靠增加貸款來維持經(jīng)營，造成不盈利、資金緊張、貸款補充、成本增加、虧損加大的惡性循環(huán)。在這樣的惡性循環(huán)下，資金鏈隨時都有可能出現(xiàn)斷裂。

綜上所述，企業(yè)在擴大規(guī)模的過程中，一定要注意在關(guān)鍵問題上做好綜合分析和市場預測，并以相關(guān)數(shù)據(jù)為決策依據(jù)，切忌盲目擴張。