李嘉

很多人對眼鏡行業(yè)都有一個印象：它一直是一個“暴利”行業(yè)。

這源于這個行業(yè)背后的復(fù)雜供應(yīng)鏈。一副眼鏡從原材料供應(yīng)商到生產(chǎn)商、品牌商，再到各級代理商最后到達門店，中間經(jīng)過了太多環(huán)節(jié)。而業(yè)內(nèi)流傳著一種“乘三乘三”法則，即每到下一個環(huán)節(jié)，價格就會是前一環(huán)節(jié)的3倍，這造成眼鏡的價格虛高。但實際上，分攤到每層的利潤，其實并不多，比如終端門店，因為租金、人員工資等成本，凈利潤大約只有5%左右。

看起來，這是一個充滿“痼疾”的領(lǐng)域。不過黃心仲卻想改變它。2012年，他創(chuàng)辦了眼鏡品牌LOHO。

創(chuàng)業(yè)之前，黃心仲曾是中國電子企業(yè)康佳的電子商務(wù)部負責人，再之前，他則是創(chuàng)維最年輕的大區(qū)經(jīng)理。

“我看眼鏡行業(yè)很多年了，LOHO是中國第一家改造眼鏡產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的公司?！盠OHO眼鏡的投資方、韓國開鉑投資有限公司副總裁隋波對《第一財經(jīng)周刊》說。

改造眼鏡行業(yè)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，正是黃心仲創(chuàng)立公司之后所做的第一件事情?！癓OHO學(xué)習的是優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚品牌的供應(yīng)鏈，從設(shè)計端到零售端都是一個品牌的概念，在生產(chǎn)端，我們則讓有能力的工廠代工?！秉S心仲對《第一財經(jīng)周刊》說。

LOHO總部位于深圳，那里有不少代工廠。最初，黃心仲會一家家考察，篩選出愿意和他合作生產(chǎn)質(zhì)量又過關(guān)的生產(chǎn)廠商洽談合作，并向它們支付較高的價格。LOHO的起訂量在500個左右，一些“爆款”則會大批量下單。漸漸地，LOHO越來越傾向于跟最上游的材料廠商對接，它們的報價更低。比如針對碳纖維的鏡框，LOHO就會和相關(guān)生產(chǎn)廠家直接合作，開設(shè)一條產(chǎn)品線，將它納入自己的供應(yīng)鏈。通過這種方法，LOHO試圖避開層層的代理和經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，將眼鏡直接賣到消費者手中。

從源頭開始掌握，這讓LOHO眼鏡的成本得到了控制，沒有了中間環(huán)節(jié)的“盤剝”，其利潤率相比傳統(tǒng)方式會高出一倍左右。目前，LOHO眼鏡的近視鏡價格有幾個檔次，分別為399元、599元以及799元。除了核心的近視鏡產(chǎn)品，它也會銷售太陽鏡等品類。

改造供應(yīng)鏈的另一個好處是，產(chǎn)品品質(zhì)也能得到保證。這也是ODM（原始設(shè)計商生產(chǎn)）相對OEM（貼牌生產(chǎn)）的一個優(yōu)勢。

整合好供應(yīng)鏈，黃心仲要解決的下一個問題是如何有效獲客。在康佳做電子商務(wù)的經(jīng)歷讓他意識到，人們的消費習慣已經(jīng)開始轉(zhuǎn)到線上。消費者現(xiàn)在購物之前，通常都會先上網(wǎng)搜索相關(guān)信息，甚至在大眾點評等網(wǎng)站看看有沒有線下門店，地址在哪里、別人給的評分如何、服務(wù)態(tài)度怎么樣等。

LOHO也建立了網(wǎng)上官方商城。針對不同用戶，這家公司會制作不同的產(chǎn)品專題頁展開針對性的營銷。

但是眼鏡不像手機、電腦等商品，可以在網(wǎng)上下單快遞到家。佩戴一副眼鏡，還是需要消費者到線下實體店親自驗光、選鏡框、適配，因此賣眼鏡這門生意，線下體驗必不可少。

而為了控制成本，黃心仲在選址上也有自己的策略。他沒有選擇客流量大的商場，而是以租金相對便宜的寫字樓為主要目標。在他看來，LOHO的線下門店并不承擔吸引客流的任務(wù)，而是消費者在線上得知LOHO眼鏡之后，為完成一次購眼鏡體驗的最后一環(huán)。商場的黃金位置價格很貴，他覺得沒有這個必要。

作為LOHO的投資人，隋波也認可這種方式，不過他還是建議黃心仲在商場也開一些門店，以擴大LOHO品牌的覆蓋面?！白饨鸩荒芄饪捶績r，還要看平均消費。比如一個月賣了100副眼鏡，一個月房租是1萬元，那就意味著，每一個銷售單位承載了100元的房租?！彼宀ㄕf。現(xiàn)在，LOHO已經(jīng)有一部分店開設(shè)在了商場，比如上海楊浦五角場的又一城店、武漢楚河漢街萬達廣場店等。它們依然起著完善線上體驗的作用，位置都不算最佳，租金也不太貴。

LOHO的每家門店會配備3至4名工作人員，分別為搭配師和驗光師。門店沒有配備具有加工技能的工作人員，甚至沒有加工眼鏡的機器。顧客驗完光、挑選好眼鏡款式后，工作人員會在LOHO后臺的系統(tǒng)記錄下這些信息，之后統(tǒng)一送到工廠集中加工處理，眼鏡制作完成后，再通過順豐快遞到消費者手上。一般，每位顧客需要等待兩三天，才會收到眼鏡?！八訪OHO眼鏡針對的不是那種很急的消費者?！彼宀ㄕf。

LOHO眼鏡的一些做法參考了日本眼鏡廠商JINS，這是一家成立于1988年并于2013年在日本上市的企業(yè)。不過在消費者體驗上，JINS目前還是強于LOHO，前者在每家門店會配備一臺制作眼鏡的機器，消費者可以配鏡立取。

作為創(chuàng)業(yè)公司，LOHO目前的方式在消費者體驗上雖然不是最佳，但卻能更進一步地控制住成本。要是在每家門店再配一名專門的制作人員以及一臺機器，還要考慮鏡架以及鏡片的庫存，這可是一筆不小的開支。

LOHO的第一家門店在深圳開業(yè)，目前，它的線下門店數(shù)量已超過160家，不僅覆蓋了北京、上海等一線城市，也進入到了中西部的武漢、長沙等地。黃心仲接下來的目標是，讓LOHO門店滲透進各個地級市中。LOHO有專門的開店團隊，他們的工作就是飛往不同的城市，洽談商鋪，招聘門店工作人員。

面對這么多的直營店以及上游的供應(yīng)鏈，如何有效管理是LOHO的一個挑戰(zhàn)。在公司創(chuàng)立之初，黃心仲曾帶領(lǐng)團隊開發(fā)了一套ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這個系統(tǒng)能讓LOHO網(wǎng)站、銷售、上游供應(yīng)鏈、店員管理等所有信息都集中在一個平臺上。門店的數(shù)據(jù)跟供應(yīng)鏈之間也產(chǎn)生了有效的對接，后臺系統(tǒng)可以根據(jù)門店的銷售數(shù)據(jù)發(fā)送報表給門店配貨，對于不受歡迎的產(chǎn)品，后臺系統(tǒng)則會讓門店將貨品退回。

此外，消費者的數(shù)據(jù)也會記錄在該系統(tǒng)內(nèi)，再次到LOHO店消費的時候，用戶可以直接使用該系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)。用戶還能在LOHO的微信端以及官方商場查詢到商品快遞信息，聯(lián)系到客服和銷售人員。通過消費者的這些數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)也能根據(jù)不同的消費習慣決定各個門店銷售的產(chǎn)品款式以及各個城市的開店數(shù)量。

黃心仲對LOHO的定位是眼鏡行業(yè)中的快時尚品牌。2015年，這個品牌共賣出了50萬副眼鏡。既然是快時尚品牌，“快”應(yīng)該是在供應(yīng)鏈模式之外LOHO需要向這些公司學(xué)習的地方。“每天我們都要搜集顧客對產(chǎn)品的反饋，讓供應(yīng)鏈變得柔性，并迅速做出市場反應(yīng)。”黃心仲說。

除了進一步擴張，他現(xiàn)在還希望LOHO能更具設(shè)計感。這家公司已邀請了一些韓國設(shè)計師參與到產(chǎn)品設(shè)計中。LOHO自己的設(shè)計師需要每天關(guān)注消費者的需求，以及最新的潮流資訊。而黃心仲自己則會定期去歐洲和美國考察—韓國設(shè)計師比較擅長設(shè)計板材眼鏡，但說到金屬材質(zhì)的眼鏡設(shè)計，歐洲和美國則更擅長。

提到太陽眼鏡，大家都會想到雷朋，黃心仲的野心則是，未來，提到眼鏡，大家也能想到LOHO—要實現(xiàn)這點，LOHO可不光要把注意力放在如何控制成本上，它更要好好想想如何提升品牌。