高 波， 苗 超， 施園園

(1.安徽省交通規(guī)劃設(shè)計研究總院股份有限公司，安徽 合肥 230088；2.合肥鐵路工程學(xué)校，安徽 合肥 230011)

淺談非洲地區(qū)公路項目造價管理

高 波1， 苗 超1， 施園園2

(1.安徽省交通規(guī)劃設(shè)計研究總院股份有限公司，安徽 合肥 230088；2.合肥鐵路工程學(xué)校，安徽 合肥 230011)

文章以莫桑比克N6公路項目為例，將該項目與其他中資企業(yè)類似項目的成本管理進行了對比，發(fā)現(xiàn)該項目在成本管理方面存在較多問題，進而分析這些問題的成因，最后運用成本管理的相關(guān)方法對這些問題提出了相應(yīng)的對策。可以為海外公路項目的管理者在成本管理方面提供一定的參考。

海外項目；造價管理；施工成本；管理對策

0 引 言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，非洲國家經(jīng)濟領(lǐng)域近年來取得了不同程度的成就。為了保持經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，非洲各國開始注重公路基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，與此同時，我國的對外開放水平得到極大提高，政府大力提倡引進外資，并且鼓勵中資企業(yè)走出國門參與國際競爭，該政策的實施給國內(nèi)施工企業(yè)走向海外建筑市場提供了相應(yīng)的政策支持[1-3]。

眾多的中資企業(yè)參與到國際工程領(lǐng)域，在海外實施了大量的公路施工項目，以價格實惠、交工準時、質(zhì)量可靠等優(yōu)勢贏得業(yè)主的好評。然而，在國際公路施工項目的執(zhí)行中，仍然存在成本過高、利潤較低、企業(yè)風(fēng)險較大的通病。

因此，如何降低國際公路施工項目成本、提升項目利潤和增加企業(yè)抗風(fēng)險能力，總結(jié)出一套完善的海外項目造價管理經(jīng)驗是眾多國際公路施工項目管理者亟待解決的問題。

1 海外項目管理特點

國際公路施工項目處于國際工程領(lǐng)域，與國內(nèi)項目或者其他類型的項目相比，具備一些特殊性，表現(xiàn)在以下四個方面，如表1所列。

(1) 復(fù)雜性。國際公路施工項目施工周期一般較長，各個工點跨度很大。同時由于處在國際環(huán)境下，在項目管理和決策過程中，需要考慮到國際政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和人文環(huán)境等諸多因素。國際政治環(huán)境復(fù)雜多變，加之我國海外施工企業(yè)大多在政局不太穩(wěn)定、經(jīng)濟比較落后的國家承攬和實施工程項目，均需要考慮國際公路施工的各種復(fù)雜因素。另外，外匯匯率變動也有可能引起工程成本大幅上升，削減利潤甚至導(dǎo)致虧損。

(2) 多樣性。國際公路施工項目具有工程項目的“一次性”的特點，各國設(shè)計標準不同、氣候條件不一、使用功能各異。因此每一個公路施工項目的設(shè)計方案都是針對性強、構(gòu)造獨特并且不可重復(fù)的特點。由于施工條件不同、設(shè)計方案的差別，施工材料、施工設(shè)備、施工方案以及施工組織的選擇也必須隨之改變，而不能機械地套用其他公路項目的管理方式進行。

(3) 高度協(xié)調(diào)性。公路項目管理范圍不同于其他土木工程項目，例如房屋建筑項目往往局限在在一個區(qū)塊內(nèi)作業(yè)，管理區(qū)域較為集中，而公路項目一般在跨度比較長的帶狀的工作面上，管理區(qū)域較為寬泛。要實現(xiàn)一系列施工節(jié)點的順利銜接，必須保證施工方、業(yè)主方和監(jiān)理方的高度協(xié)調(diào)，并且保持良好、及時的溝通。

(4) 風(fēng)險性。公路項目施工范圍廣，地下情況復(fù)雜，同時國外的工程項目在地質(zhì)勘測方面并不詳細，而且業(yè)主在合同中一般都明文規(guī)定承包方有復(fù)核地勘資料的義務(wù)，業(yè)主方不對所提供的地勘資料的準確性負責(zé)。因此，地下管線、地下構(gòu)筑物、文物等情況的不確定性，無疑增加了承包方的在施工中的潛在風(fēng)險[4]。

表1 海外項目管理特點一覽表

2 莫桑比克N6項目造價管理分析

2.1 莫桑比克N6公路項目簡介

莫桑比克N6公路項目位于莫桑比克中部，自西向東橫穿Manica和Sofala省，素有“貝拉走廊”之稱：項目起點位于莫桑比克西部邊境Manica省的Machipanda區(qū)，與津巴布韋接壤；路線自西向東首先途經(jīng)Manica省的Manica市、省府Chimoio市、Gondola市；而后進入Sofala省，經(jīng)過Nhamatanda市和Dondo市，到達終點——Sofala省府Beira市(該市為莫桑比克的東部海港城市，也是該國第二大城市)，主線全長287.256 km，如圖1所示。

本著盡量利用現(xiàn)有道路的原則，本項目平面設(shè)計基本上完全擬合老路線形；對于加寬路段，則在擬合現(xiàn)有道路的基礎(chǔ)上根據(jù)兩側(cè)建設(shè)條件合理選擇加寬方式；對于需要抬高縱斷面的淹水路段，則在擬合現(xiàn)有道路的基礎(chǔ)上根據(jù)抬高需要適當偏移中線，盡量確保單側(cè)加寬路基。

圖1 莫桑比克N6公路路線圖

2.2 莫桑比克N6公路項目造價管理問題分析

為了探究N6公路項目成本過高的問題，對同樣在莫桑比克實施公路項目的其他4家中資企業(yè)進行了調(diào)查，通過對比構(gòu)成工程成本的各個子目在總成本中所占的比重，發(fā)現(xiàn)N6公路項目成本管理存在以下4項成本過高。

2.2.1 人工成本較高

N6公路項目實施過程中，財務(wù)部門對項目人工成本進行了統(tǒng)計，人工成本占總成本約12%。與之對照的是，江西中煤的人工成本在總成本中占比8.2%，中交二航局的人工成本占比為7.6%，中國航空技術(shù)國際工程公司的人工成本占比7.4%。從橫向比較結(jié)果來看，N6公路項目的人工成本占施工總成本的百分比遠遠高于其他同類、同地區(qū)施工單位。

究其原因，人工成本較高主要是由于過多地使用中國工人，項目所需的技術(shù)工人、操作手、夜班值班員、庫管等，都是從國內(nèi)派遣到莫桑比克，出國務(wù)工合同期為2年。出國后人工工資翻倍增長，加之各項輔助費用，其人工成本所占比例明顯較高。

2.2.2 材料費用比重過大

經(jīng)過材料分類匯總后發(fā)現(xiàn)，N6公路項目材料成本占項目總成本的60%，與當?shù)刂匈Y企業(yè)平均材料占比相比差距較大。如江西中煤集團的材料費用占總成本的56%，中交二航局的材料成本占比57.2%，中國航空技術(shù)國際工程公司的材料成本占比為55.2%，中鐵第十工程局的材料成本占比58.3%，均低于N6公路項目材料成本所占比例。

經(jīng)分析，主要存在以下幾點影響因素：

(1) 材料分類管理主次不明。由于材料品種繁多，各種材料成本比重不同，在材料管理上錯誤地將“數(shù)量多”的材料作為管理重點，而 “金額大”的材料卻沒有加以重視。這種材料管理理念表現(xiàn)在物資采購和物資保管兩個方面：物資部在采購一些數(shù)量多但金額小的材料時花大力氣進行反復(fù)比價，在采購金額較大、數(shù)量不多的材料時，卻沒有多方詢價，在降低材料成本方面收效甚微；在材料保管方面，數(shù)量龐大的材料保管較好，而那些金額大數(shù)量少的材料卻疏于照料，導(dǎo)致貴重的材料經(jīng)常出現(xiàn)損壞和丟失，給企業(yè)帶來較大的浪費。

(2) 采購計劃不周密。采購計劃編制時，未能對材料的運輸費用進行綜合考慮，采購的次數(shù)較多，每次采購的數(shù)量較少，造成材料運輸?shù)睦速M；在材料型號和材質(zhì)選擇方面，僅僅考慮了材料使用功能，未能考慮美觀功能，受到業(yè)主的挑剔，導(dǎo)致部分工程返工；對材料損耗估計偏差較大，部分材料出現(xiàn)富余或不足的情況。

(3) 材料運距較遠。N6公路所用的碎石、砂、礦粉等主材均來自貝拉，其運距為130 km，依據(jù)當?shù)厥袌鲞\輸價格，每t每km的材料運費約為0.3元人民幣，故石料運輸費用為39元人民幣/t，大大提高了主要材料的單價費用。

2.2.3 管理費用超支

N6公路項目在組織結(jié)構(gòu)上采取的是矩陣式結(jié)構(gòu)，橫向為各個職能部門，多數(shù)部門都設(shè)置了主管、副主管和職員3級，縱向為各個施工組，設(shè)置主管和職員2級，包括項目經(jīng)理在內(nèi)，項目組總?cè)藬?shù)為34人。經(jīng)統(tǒng)計，其管理費用占總成本約6%，對照其他相關(guān)企業(yè)，江西中煤的管理費用占總成本的1.5%，中交二航局的管理費用占總成本的2.3%，中國航空技術(shù)國際工程公司的管理費用占總成本的2.5%，中國第十工程局的管理費用占總成本的2.2%，以上4家企業(yè)管理費用占比均遠遠低于N6公路項目。經(jīng)分析，公司在N6公路項目上管理人員配置依舊按照國內(nèi)的配置模式，各個職能部門設(shè)正、副職務(wù)，管理人員分為多個層級，雖然這種做法給項目經(jīng)理帶來了管理上的方便，使管理寬度變窄，下達指令省時，但每個管理人員的工作量較少，總體上管理人員薪酬支出較大。

3 造價管理對策

3.1 使用項目所在地工人

通過對莫桑比克勞動力市場的調(diào)查，從莫桑比克勞動局、莫桑比克中資施工企業(yè)以及莫桑比克當?shù)仄髽I(yè)獲得了相關(guān)資料，了解到莫桑比克建筑工人薪酬、福利、勞動效率的整體狀況。如果整個項目實施期間，所有工種的工人全部采用莫桑比克工人，則項目人工綜合成本可以控制在1 577.56元人民幣/月，即52.59元/工日。中國工人在莫桑比克的平均薪酬及差旅等各項費用綜合成本為8 266.67元人民幣/月，即275.53元/工日。考慮到莫桑比克工人的工作效率，對各個分項工程的莫桑比克工人工作情況進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，莫桑比克工人的效率為中國工人效率的0.28倍。通過預(yù)算資料可以獲悉，N6公路項目總用工量為26 254工日(按中國工人工作效率進行計算)，若全部使用中國工人，則人工總成本為723.38萬元；若全部釆用莫桑比克工人，則需要用工93 766工日，人工總成本為493.12萬元，可以節(jié)約成本230.26萬元，占計劃成本的3.8%。

3.2 工人考勤采用計件模式

工人的考勤，有計時考勤和計件考勤2種形式。通過對其他中資建筑企業(yè)使用當?shù)毓と说那闆r了解，一些公司在開工前期，項目部采用計時的考勤方式，工人上午8∶00上班，下午17∶00下班，中午12∶00～13∶00為午餐時間。采用這種考勤模式幾個月后，發(fā)現(xiàn)工人的工作效率并不理想，管理人員不在場時，很多工人趁機磨洋工或者扎堆聊天。為了改變這種狀況，項目部開始實行計件考勤，即每個工人保質(zhì)保量地完成工作后，即可計一天的考勤然后下班。計件考勤制度實施后，工人的工作效率出現(xiàn)大幅度的上升，很多工人一般下午2∶00前就能夠完成以前1天才能完成的工作量，工作效率顯著提升了[5]。

3.3 采用材料管理的ABC法

公路項目使用的建筑材料成本占項目總成本的比重大，材料品種多、型號多、采購量大，同時公路項目所需的材料消耗在時間上分布不均衡，同一種材料每月的用量也不恒定，因此管理好材料對保證工期、增加企業(yè)利潤至關(guān)重要。按照ABC材料分類管理原理[6]，應(yīng)對材料占總成本累計值在0～60%的品種(即A類材料)進行精細管理，采取經(jīng)濟訂貨的方式；對占總成本累計值為60～85%的材料(即B類材料)實行一般管理的方法，執(zhí)行定期訂貨的方式；對占總成本累計值為85～100%的材料(即C類材料)推行簡化管理，使用定量訂貨的方式。

由此原理，在N6公路項目實施中，可以對工程材料進行細化管理，針對占總成本比重非常大的A類建筑材料：瀝青、水泥、碎石等主材，需要加強管理，實行經(jīng)濟訂貨的方式；對于路面用碎石、重油等B類材料，應(yīng)實行一般管理，定期訂貨；對占材料成本比重較小的C類材料(除A、B類外的所有其他材料)，應(yīng)當簡化管理，如圖2所示。

圖2 材料管理ABC法

3.4 編制完善的材料采購計劃

材料采購計劃是施工順利進行的可靠保證，計劃完善程度對于材料供應(yīng)及時程度、運輸費用、材料質(zhì)量有著間接的影響。計劃編制時需要根據(jù)目前的工程進展、下一階段的預(yù)計進度計算各種材料用量和各個時間結(jié)點的到貨數(shù)量。在計劃材料采購批量的時候，需要考慮運輸因素，盡量保證每批次采購的材料能裝滿卡車，節(jié)約運輸成本；材料采購前，應(yīng)確認采購材料型號，保證滿足項目使用功能和外觀要求；材料計劃編制之前，要查看庫存余量，盡量保證同批次材料同時用完；同時還要考慮運輸和使用過程中不可避免的損耗，應(yīng)留有一定的富余。

3.5 精簡并激勵項目管理人員

依據(jù)前文的分析，海外中資企業(yè)的管理人員多緣于崗位太多，層級太長。因此，精簡管理人員措施須從兩方面著手：采用一人多崗和減少管理層級。采用一人多崗的方式，在工作任務(wù)不變的情況下，管理人員的工作量會相應(yīng)增加。減少管理層級，則要求原本從事單純管理工作的管理者，在管理的同時分擔起原本由其下屬負責(zé)的工作。要精簡管理人員，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就必須激發(fā)管理人員的自覺性和主動性，提高管理人員的工作效率。而激勵則是提升管理人員主觀能動性的前提，提升公司效益的必經(jīng)途徑，應(yīng)該對其進行深入研究和運用[7-10]。

4 結(jié)束語

(1) 運用工人的屬地化管理策略前，需要認真研究項目所在地勞動人事方面的法律法規(guī)，了解當?shù)氐膭趧恿Φ募寄軤顩r、工種齊全程度、各個工種人員充足情況，盡量使用項目所在地工人，采用計件考勤方式提高工人工作積極性。

(2) 對材料進行ABC分類管理，既要考慮材料的數(shù)量，也要考慮材料的價值。精簡并激勵項目管理人員，壓縮海外項目管理人數(shù)，采用激勵措施提高項目管理人員工作效率。

[1] 楊雪松.中國參與非洲公路建設(shè)的現(xiàn)狀與前景[J]. 國際經(jīng)濟合作,2010(6):66～68.

[2] 黃新民,鄭麗娟.非洲交通發(fā)展現(xiàn)狀及前景[J].西亞非洲,2011(8):122～135.

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2016-10-19；修改日期：2016-10-21

高 波(1983-)，男，江西南昌人，碩士，安徽省交通規(guī)劃設(shè)計研究總院股份有限公司工程師．

U415

A

1673-5781(2016)05-0707-04