曹文寶

事實上，領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的“專利”，即使身為普通一員，同樣可以而且應(yīng)該具備符合自身崗位需求的領(lǐng)導(dǎo)力。

人人皆有領(lǐng)導(dǎo)力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，普通員工常有這樣的誤解：

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)們的事，跟我沒啥關(guān)系；

領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，先天沒有領(lǐng)導(dǎo)力，以后也不會有；

只有領(lǐng)導(dǎo)才有必要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，普通員工有無領(lǐng)導(dǎo)力都無所謂。

但是，智行合公司董事總經(jīng)理莫瓊認(rèn)為，每個人，甚至孩童身上都可以表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力。她用美國女孩凱瑟琳的故事證明了這一觀點。

2006年，5歲的美國小女孩凱瑟琳看到公共電視頻道播放的紀(jì)錄片，片中說，平均每30秒就有一個非洲小孩死于瘧疾。凱瑟琳開始扳著手指數(shù)數(shù)，當(dāng)她數(shù)到30時，驚呼道：“媽媽，一個非洲小孩死掉了，我們一定要做點什么！”媽媽告訴她，非洲的蚊子非常多，而那里很窮，許多人買不起蚊帳。于是凱瑟琳用省下來的零用錢買了一頂蚊帳，通過一個叫做“只要蚊帳”的慈善組織寄到非洲。不久，她收到該慈善組織的感謝信，并說如果能捐夠十頂蚊帳，就可以頒發(fā)給她一張獎狀。

凱瑟琳決定制作卡片，向鄰居和親屬募捐。凱瑟琳在卡片上寫道：“以您的名義，我們買下一頂蚊帳送到非洲?！庇H友們被凱瑟琳感動了，紛紛捐款。凱瑟琳把這筆錢寄給“只要蚊帳”協(xié)會，很快，協(xié)會寄給她一張榮譽(yù)證書，并封她為“蚊帳大使”。此后，凱瑟琳陸續(xù)制作了750張卡片，這些卡片最終變成了750頂蚊帳被送往非洲。

凱瑟琳想讓更多人參與進(jìn)來。她看到貝克漢姆在電視上為“只要蚊帳”協(xié)會做公益廣告，就寫信給他，并發(fā)給他一張自制的卡片。貝克漢姆把卡片掛到網(wǎng)上，事情一下就傳開了。

凱瑟琳又給比爾·蓋茨寫信：“親愛的比爾·蓋茨先生，沒有蚊帳，非洲的小孩會因為瘧疾而死掉。他們需要錢，可是聽說錢都在你那里……”比爾·蓋茨說：“看來我不把錢拿出來是不行的！”他立刻捐出300萬美元，并于2008年出資拍了一部《孩子救孩子》的紀(jì)錄片，凱瑟琳因此踏上非洲大地。此后，她又通過演講等方式讓更多的人來關(guān)愛非洲兒童。那年，凱瑟琳只有7歲，但她卻用自己的行動挽救了數(shù)百萬非洲兒童的生命。

一個7歲小女孩，既沒有下屬，個人的力量也非常微薄，但她卻是一個頗具領(lǐng)導(dǎo)力的人。那么，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

杰克·韋爾奇說：“領(lǐng)導(dǎo)是一種能將想做的事設(shè)想成一種遠(yuǎn)見，并能使其他人理解、采納這種遠(yuǎn)見，以推動這種遠(yuǎn)見成為現(xiàn)實的人。”

美國前國務(wù)卿基辛格說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要帶領(lǐng)人們從他們現(xiàn)在的地方，去他們還沒到過的地方?！?/p>

美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心創(chuàng)始人赫塞說：“領(lǐng)導(dǎo)力是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做他可能不會做的事情?！?/p>

彼得·德魯克則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是愿景。

歸結(jié)起來，要具有領(lǐng)導(dǎo)力，首先要制訂一個宏大的愿景，其次要付諸行動，最后還要能夠影響他人。而宏愿、行動和影響他人這幾項，并非只有組織中的領(lǐng)導(dǎo)者才能做到，如凱瑟琳這樣的小女孩也可以具備?？梢姡哂蓄I(lǐng)導(dǎo)力的人不一定是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，也并非只有高層領(lǐng)導(dǎo)者才有必要具備領(lǐng)導(dǎo)力，人人皆可以有領(lǐng)導(dǎo)力，只不過有的人，其領(lǐng)導(dǎo)力未被發(fā)掘或者沒有清晰呈現(xiàn)出來而已。

時代需要員工具有領(lǐng)導(dǎo)力

20世紀(jì)90年代，軍事術(shù)語“VUCA”被普遍使用，它是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復(fù)雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫。寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納借用此語來描述新的商業(yè)世界格局：“這是一個 VUCA 的世界?！比缃?，我們身處的就是“VUCA時代”，這也是人們要發(fā)掘出自身領(lǐng)導(dǎo)力的主要原因。

VUCA時代是“易變”的?，F(xiàn)在我們耳熟能詳?shù)摹暗蔚巍?、?yōu)步，兩三年前尚未露端倪，這種發(fā)展速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個人成長的速度。VUCA時代又是充滿不確定性的，個體與組織都面臨著許多變化。過去，企業(yè)可以制訂五年、十年戰(zhàn)略，如今，很多IT企業(yè)每半年就要進(jìn)行一次戰(zhàn)略調(diào)整。VUCA時代又具有“模糊性”。為了適應(yīng)時代變化，很多企業(yè)組織積極做出調(diào)整，一大批新的管理模式如阿米巴模式、事業(yè)部制、矩陣式管理等等，都是因變化而生。

無數(shù)事實證明，現(xiàn)在不再是權(quán)威占據(jù)主要話語權(quán)的時代，也不再是靠經(jīng)驗去做管理的時代。當(dāng)年，各大銀行無法預(yù)見到支付寶和余額寶會橫空出世，手機(jī)短信運營商也想象不到有朝一日會被微信顛覆。顛覆你的人是誰，你無從知曉。唯一可以確定的是，VUCA時代變化無窮，要生存就必須變革，要變革就要依靠組織中的每個人——不是個體的人，而是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。華為主張“狼性文化”，強(qiáng)調(diào)的就是協(xié)同作戰(zhàn)、互為支撐，只有建立一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊，一支在統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下互補(bǔ)的團(tuán)隊，才能在市場上打勝仗。

基層領(lǐng)導(dǎo)力源于自我驅(qū)動

盡管人人都有領(lǐng)導(dǎo)力，但普通員工、中層、高層，不同層次對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力要求也不同。如果員工能把自己管理好，中層能把團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)好，組織效能也就提升了。然而，很多企業(yè)恰恰是向下補(bǔ)位的——高層在做中層的事，中層在做基層員工的事。歸根結(jié)底，就是因為員工的領(lǐng)導(dǎo)力沒有被激發(fā)出來。

那么，員工要達(dá)到哪些要求才算得上具有領(lǐng)導(dǎo)力？有人認(rèn)為，頭腦聰明的員工領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，因為做事一點就通；有人認(rèn)為勤奮是員工領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，因為一次不成功還能堅持去做；還有人認(rèn)為，情商高才算得上具有領(lǐng)導(dǎo)力，這種員工能把所有的事情都張羅妥當(dāng)……

誠然，聰明、勤奮、情商高的人在組織中很受歡迎。但是，正如美國著名心理學(xué)家麥克利蘭提出的素質(zhì)冰山模型，“冰山以上部分”包括的基本知識、基本技能等外在表現(xiàn)容易被了解，而“冰山以下部分”包括的特質(zhì)和動機(jī)難以測量，但卻對人的行為與表現(xiàn)、對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)起到關(guān)鍵性的作用。

對于普通員工來說，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力重在“修身”。 一個具有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工至少要具備四種能力（見圖1），分別是：內(nèi)驅(qū)力、溝通力、行動力、專業(yè)力。其中，內(nèi)驅(qū)力是員工領(lǐng)導(dǎo)力的核心。內(nèi)在動力決定意愿，意愿決定潛力。就像凱瑟琳一樣，自我驅(qū)動，快速行動，不斷成長。因此，員工領(lǐng)導(dǎo)力也稱為自我領(lǐng)導(dǎo)力。內(nèi)驅(qū)力的典型行為表現(xiàn)是具有自我激勵、自我約束、主動思考、持續(xù)學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力，能夠支撐遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

實際上，員工只有內(nèi)驅(qū)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多HR在進(jìn)行校園招聘時會發(fā)現(xiàn)，有的人熱情極高，但聘用后卻業(yè)績平平。因此，除了內(nèi)驅(qū)力外，自我領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的員工還要具備溝通力、行動力、專業(yè)力三項能力。有了溝通力，在組織內(nèi)外做事時才能換位思考，達(dá)成共識。有了行動力，才能按照計劃和目標(biāo)去落實，腳踏實地向前邁進(jìn)。行動力與職業(yè)化以及承諾有關(guān)，衡量一個人的行動力一般會以職業(yè)素養(yǎng)、有諾必答、知行合一三種行為表現(xiàn)來判斷。最后，員工必須完成崗位角色所承擔(dān)的責(zé)任，這就需要具備一定的專業(yè)力。專業(yè)力包括兩方面，一是能夠積極地學(xué)習(xí)，二是能夠與他人共享知識。

普通員工怎樣才能提升自我領(lǐng)導(dǎo)力？莫瓊認(rèn)為，可以通過向標(biāo)桿人物學(xué)習(xí)等方式發(fā)掘出自身的領(lǐng)導(dǎo)力。只有想成為一個不斷向上、取得成就的人，才能夠真正煥發(fā)出積極的力量。

中層領(lǐng)導(dǎo)力來自角色轉(zhuǎn)換需求

當(dāng)一個自我領(lǐng)導(dǎo)力極高的員工脫穎而出，從業(yè)務(wù)能手晉升為中層管理者后，其領(lǐng)導(dǎo)力是否仍然適用？很多業(yè)務(wù)能手晉升為中層管理者后不知如何轉(zhuǎn)換角色，只能憑直覺慢慢摸索，但這條路往往行不通。中層領(lǐng)導(dǎo)力不同于自我領(lǐng)導(dǎo)力，它不能憑空產(chǎn)生，更不能無師自通。

業(yè)務(wù)能手與中層管理者的崗位要求存在很大差別（見表1）。業(yè)務(wù)能手只要實現(xiàn)自我管理，工作產(chǎn)出高，專業(yè)能力強(qiáng)，自我驅(qū)動力高即可。被提拔成中層之后，作為團(tuán)隊的帶領(lǐng)者，要把自己的時間投在團(tuán)隊管理上，要驅(qū)動團(tuán)隊而不是驅(qū)動自我，最終通過團(tuán)隊而非自己產(chǎn)生貢獻(xiàn)。基于這種角色變化，晉升后的業(yè)務(wù)能手必須有意識地加速成長。

中層領(lǐng)導(dǎo)力也包括四個方面：團(tuán)隊凝聚力、組織塑造力、跨界協(xié)作力和目標(biāo)執(zhí)行力（見圖2）。其中，團(tuán)隊凝聚力是中層領(lǐng)導(dǎo)力的重點和核心所在。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)力又被稱作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊凝聚力的典型行為表現(xiàn)有：是否能夠通過各種方式凝聚團(tuán)隊，鼓舞人心，提升團(tuán)隊歸屬感，提高員工滿意度；是否能夠緊密圍繞目標(biāo)、結(jié)果和責(zé)任，建立有效的管理機(jī)制，運用多種手段提升團(tuán)隊效率和執(zhí)行效果；是否對公司的價值觀身體力行，并通過各種方式塑造積極向上的團(tuán)隊。

其他三項能力也極為重要。其中，目標(biāo)執(zhí)行力即完成上級指派任務(wù)的能力?？缃鐓f(xié)作力則要求中層領(lǐng)導(dǎo)不僅要善于與相關(guān)業(yè)務(wù)方打交道，與周邊部門協(xié)作，還要管理組織之外的合作伙伴。組織塑造力是指通過各種方式來營造積極正向的團(tuán)隊氛圍。部門的亞文化不可忽視，作為團(tuán)隊帶頭人，必須有能力營造正向的團(tuán)隊文化。

現(xiàn)今，幾乎所有的企業(yè)都面臨著同一個難題：人才短缺，特別是具有國際視野、業(yè)務(wù)能力和管理能力的復(fù)合型人才。要成為復(fù)合型人才，個體就要成為一臺小小的發(fā)動機(jī)，學(xué)會整合資源而不是坐等上級分配任務(wù)。惟有如此，組織效能才能得到提升，才能有效避免各種不確定性?！耙痪€呼喚炮火”，在商場這個沒有硝煙的戰(zhàn)場上，高層領(lǐng)導(dǎo)未必能面面俱到，身在一線的人要能夠及時做出正確的決定。因此，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力十分必要，而這也是企業(yè)面前一道繞不過去的坎兒。 責(zé)編/張曉莉