寇斌

轉(zhuǎn)型期有點(diǎn)“吃不消”

前些年，在一次人力資源論壇上曾聽到某位人力資源總監(jiān)說：“人力資源總監(jiān)（以下簡稱“HRD”）應(yīng)該和首席財務(wù)官（CFO）一起，成為首席執(zhí)行官的左膀右臂。HRD必須參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策中來，隨時為企業(yè)發(fā)展提供最重要的戰(zhàn)略支持，讓企業(yè)持續(xù)成長，不斷增強(qiáng)贏利能力?！崩硐牒茇S滿，可現(xiàn)實(shí)卻異常骨感。和這位HRD理想形成鮮明對比的是，當(dāng)下不少人力資源從業(yè)者憂心的問題恰恰是勝任不了企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的角色，自身的價值也無法得到體現(xiàn)。有心無力，成為HR面對未來職業(yè)發(fā)展時最頭疼的問題。我們常常在各類人力資源管理論壇、沙龍上看到HR的身影，從CHO到HRD，更多的是在人力資源部門苦苦打拼的基層HR，都在試圖通過不斷學(xué)習(xí)“充電”來實(shí)現(xiàn)自身未來發(fā)展之路。

如今，人力資源部門在企業(yè)中扮演的角色已經(jīng)悄然發(fā)生變化。首先，它不再是后勤部門或成本中心，而已成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)、業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。其次，吸引、保留核心人才上升到了企業(yè)人才戰(zhàn)略的高度。另外，薪酬體系、員工關(guān)系、員工心理健康援助等方面，也是目前企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，而在這些難題面前，很多HR并未做好準(zhǔn)備。同時，HR還面臨著前所未有的工作方式轉(zhuǎn)變的壓力，這也讓很多混跡于人力資源管理業(yè)內(nèi)多年的老“HR”有點(diǎn)吃不消。

首先，e-HR日益普及。目前，很多企業(yè)都采用了電子化人力資源管理（e- HR）方式。據(jù)說，e-HR系統(tǒng)可以解決企業(yè)80%的人力資源管理問題，基層員工、各級經(jīng)理也可以上網(wǎng)自助解決有關(guān)福利薪酬、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等事務(wù)。這樣不但減少了人力資源部門的事務(wù)性工作，還大幅提高了HR的工作效率。同時，有些企業(yè)把e-HR系統(tǒng)與合作伙伴、專業(yè)人力資源服務(wù)公司的系統(tǒng)連接起來，有效開拓了新的服務(wù)空間。但是，人力資源管理的e化不等于“異化”，相反，HR如何把工作做得更人性化，能夠讓老板和員工都滿意，才是一個大問題。

其次，人力資源外包的壓力。有人曾大膽放言：由于HR外包服務(wù)行業(yè)的迅速崛起，將來HR將會失去存在價值。這一觀點(diǎn)令一些HR深感憂慮。HR外包確實(shí)是一種趨勢，它和e-HR一樣，確實(shí)減少了HR的一部分基礎(chǔ)性工作。然而，HR外包是為了利用外部資源簡化事務(wù)性的工作，從而使HR可以專注于人力資源的深度開發(fā)，為企業(yè)人力資源增值做足文章。也就是說，傳統(tǒng)的HR將被逐漸取代，但高層次的HR（HR經(jīng)理以上）卻不可替代。

看得見的“天花板”

現(xiàn)實(shí)生活中，HR常常為別人的前程精打細(xì)算，可是很多時候，自己卻被同樣的問題難倒。目前，HR能晉升到人力資源部門的管理者甚至是公司高層的為數(shù)較少，相比之下，市場營銷、財務(wù)等其他部門的管理者進(jìn)入公司核心管理層的機(jī)會要大得多。這種情況下，有多年從業(yè)經(jīng)歷的HR感到自己遭遇了事業(yè)上的“天花板”。為什么在為別人做嫁衣裳的同時，HR自己卻深陷職業(yè)天花板的困擾呢？

●缺乏應(yīng)變能力

HR作為職場中的普通一員，肯定會和其他崗位人士一樣在不同的階段根據(jù)綜合因素來設(shè)定自己的目標(biāo)。如果設(shè)定的目標(biāo)考慮比較周全，再加上環(huán)境的發(fā)展沒有太大的變化，應(yīng)該說HR會一步一步向著設(shè)定的目標(biāo)發(fā)展。但是，一旦天時、地利、人和中的某一個因素發(fā)生了變化，那么當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)是否還能執(zhí)行、目標(biāo)的修正工作如何來實(shí)施等一系列問題就會集中爆發(fā)。其實(shí)，這也正是考驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理特別是人力資源管理中HR的綜合能力和應(yīng)變能力的時候。

●主觀設(shè)計職業(yè)“頂點(diǎn)”

很多HR一再強(qiáng)調(diào)人力資源是個極其專業(yè)的領(lǐng)域，甚至將HRD定義為是人力資源領(lǐng)域的頂峰。其實(shí)，人力資源的專業(yè)程度和其他如市場、銷售人員管理財務(wù)、營銷、研發(fā)一樣，永遠(yuǎn)沒有頂點(diǎn)。HR只有越接近高端角色，才越有機(jī)會接觸到人力資源領(lǐng)域的最前沿，才有更多機(jī)會去展示自己的專業(yè)才能，才更有條件去實(shí)現(xiàn)他認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)。所以說，主觀設(shè)計的職業(yè)“頂點(diǎn)”并不靠譜，相反，如何真正把人力資源的理論與企業(yè)管理的實(shí)踐融為一體才是HR成長道路上需要認(rèn)真思考的問題。

●用職位衡量個人價值

HR和其他部門的員工一樣，都需要在幫助所在組織提升價值的崗位上默默奉獻(xiàn)。比如，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格林斯潘，他對美國社會所起到的作用絕對不比美國總統(tǒng)小，甚至他的一個預(yù)測會影響整個世界經(jīng)濟(jì)的走向，所以他的年薪比美國總統(tǒng)還高。因此，不能簡單地把不同領(lǐng)域里的職位進(jìn)行比較，其本身就沒有可比性。如此比較，就會對自己產(chǎn)生某種誤導(dǎo)，好像職位高了才能體現(xiàn)個人價值一樣。

同樣，在企業(yè)中，HR能否受到重視，不僅與老板的意識、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的綜合能力相關(guān)，更主要的是與HR本人的業(yè)務(wù)水平和實(shí)操能力有直接關(guān)系。如果企業(yè)的HR管理已經(jīng)進(jìn)入以人才的智力資本為主要競爭力的發(fā)展階段，人力資源管理部門的職能可能就會從單純的人力資源管理變成人力資源開發(fā)，進(jìn)而影響每個人的思維方式，幫助員工超越自我，這些方面的作用將要比技術(shù)研發(fā)部門的作用還大。在這個企業(yè)里，HR的地位就會非常高。但如果這個組織仍以勞動力為主，比如低端制造企業(yè)，人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理看似沒什么兩樣，但恰恰會給HR提供歷練、提升的機(jī)會。

HR職業(yè)歸宿在何處

從普通HR晉升到HRD可謂征途漫漫，甚至隨時都有遭遇職業(yè)“天花板”的可能。要想實(shí)現(xiàn)職業(yè)抱負(fù)，就需要進(jìn)行職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型。根據(jù)一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，關(guān)于HR實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型給出了以下選項(xiàng)：

◎繼續(xù)做HR，逐步轉(zhuǎn)型為公司管理顧問的角色；

◎繼續(xù)做HR，尋找機(jī)會晉升為公司高管，分管公司一部分業(yè)務(wù)；

◎自己創(chuàng)業(yè)（非HR領(lǐng)域），結(jié)合自己掌握的資源開展創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目；

◎轉(zhuǎn)型加入管理咨詢公司或獵頭公司做管理顧問；

◎自己創(chuàng)辦培訓(xùn)公司；

◎自己創(chuàng)辦獵頭公司；

◎創(chuàng)辦其他與HR業(yè)務(wù)相關(guān)的公司；

◎轉(zhuǎn)型為其他職能部門經(jīng)理人；

◎其他發(fā)展方向。

在參與調(diào)查的HR中，超過30%的答案選擇了第二項(xiàng)，隨后選得較多的兩個分別是第四項(xiàng)和第一項(xiàng)，分別有20%左右的比例?？傮w來看， 優(yōu)秀的HR往往會朝三個方向發(fā)展：一是向職業(yè)經(jīng)理人的方向發(fā)展，并最終成為企業(yè)的“一把手”；二是成為人力資源管理專家，為更多的企業(yè)提供人力資源管理服務(wù)；三是利用多年積累的資源，選擇合適的方向自己創(chuàng)業(yè)。

首先來看第一個方向，從HRD到總經(jīng)理，這是HR比較理想的職業(yè)歸宿，不過成功的范例并不多見，即使在發(fā)展順利的情況下，多數(shù)HR也止步于企業(yè)的副總級別。通常，成功轉(zhuǎn)型的HRD也都來源于跨專業(yè)轉(zhuǎn)型或者由高管直接轉(zhuǎn)型的HRD。HR之所以難以最終成功轉(zhuǎn)型為總經(jīng)理，主要是由于其自身發(fā)展成長過程中的“先天缺陷”造成的。對一名合格的職業(yè)經(jīng)理人來說，大局觀、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)才能是非常關(guān)鍵的特質(zhì)，而大多數(shù)的HR在人力資源理論和知識的專業(yè)性上很強(qiáng)，但在工作中通常傾向于借助外部的人力資源工具解決問題，這就使自己局限于自身的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，很難跳出專業(yè)的局限審視企業(yè)的整體運(yùn)行。同時，由于人力資源模塊工作比較繁復(fù)，HR通常沒有精力關(guān)注其他部門和領(lǐng)域的實(shí)際情況，因此無法真正深入了解和解決各部門的實(shí)際問題，更別說從中不斷收獲和積累經(jīng)驗(yàn)了。另外，HR長期在職能部門工作，缺乏在一線拼殺的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這也不利于領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)。因此，要想從一名優(yōu)秀的HR進(jìn)化成為合格的職業(yè)經(jīng)理人，一定要注意克服自身的局限性，創(chuàng)造條件提升綜合素質(zhì)。在日常的工作中，不僅僅要做好人力資源部門的本職工作，更要從企業(yè)經(jīng)營者的角度出發(fā)思考問題。

成為專業(yè)的顧問是HR另一個較好的出路。由于大多數(shù)HR都是人力資源管理的“科班”出身，甚至很多人本身就是專業(yè)顧問出身，再加上多年的人力資源工作實(shí)踐，既擁有豐富的專業(yè)知識，又擁有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，使得HR在專業(yè)顧問這個角色上具有很大的優(yōu)勢。一部分人可以憑借自己的專業(yè)性和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入人力資源咨詢領(lǐng)域，進(jìn)行如組織設(shè)計、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等專業(yè)咨詢工作；另一部分人則發(fā)揮自己在溝通方面的優(yōu)勢，為企業(yè)提供人力資源方面的培訓(xùn)。但是需要指出的是，成為專業(yè)顧問，并不意味著在經(jīng)驗(yàn)積累的過程中，可以忽視對行業(yè)和企業(yè)知識的熟悉和了解。任何專業(yè)都離不開行業(yè)和企業(yè)的背景，學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)技術(shù)容易，認(rèn)識和利用行業(yè)規(guī)律更難。無論是從事咨詢還是進(jìn)行培訓(xùn)，理解行業(yè)和企業(yè)都是必不可少的環(huán)節(jié)，只有在深刻了解企業(yè)運(yùn)行的情況下，才能有效地為企業(yè)提供服務(wù)。

第三類選擇是創(chuàng)業(yè)，這是一條充滿鮮花和荊棘的道路，也是潛在收益最高的一個選擇，同時也是風(fēng)險最大的。自己創(chuàng)業(yè)做老板，可以按照自己的想法設(shè)計組織架構(gòu)，制定各類管理制度，少了作為職業(yè)經(jīng)理人的種種束縛；但同時壓力也更大，需要在從前不熟悉的研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營、營銷等環(huán)節(jié)投入巨大的精力，往往還要交“學(xué)費(fèi)”。相對于其他擁有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)，HR創(chuàng)業(yè)的成功率并不高，十之八九做不下去又回頭重新做HR。與獨(dú)自創(chuàng)業(yè)相比，合伙創(chuàng)業(yè)是一種相對容易成功的模式。這種方式風(fēng)險稍小，承擔(dān)的壓力也稍減，并且可以自己主抓HR這塊業(yè)務(wù)，比較容易上手。但總體而言，HR創(chuàng)業(yè)是一個艱難的選擇，需平時注重學(xué)習(xí)和積累開發(fā)各方面的資源為創(chuàng)業(yè)助力。