葉凡

在新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正在加速轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)革新早已暗潮涌動(dòng)，由技術(shù)革新推動(dòng)的“工業(yè)革命4.0”，其核心理念與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不謀而合。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、工業(yè)革命和社會(huì)變革形成了三位一體的“新態(tài)勢(shì)”下，人才管理也面臨著前所未有的沖擊。

“新態(tài)勢(shì)”下的人才管理現(xiàn)象

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提速“新常態(tài)”的背景下，隨著社會(huì)整體的劇烈變革，人才管理領(lǐng)域面臨以下各方面的沖擊。

員工隊(duì)伍構(gòu)成更多元化

員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。首先，隨著產(chǎn)業(yè)變革加劇，技術(shù)創(chuàng)新重要性提升以及第三產(chǎn)業(yè)興起等因素，在員工隊(duì)伍中，知識(shí)型員工占比越來越大；其次，00后進(jìn)入職場(chǎng)，不同世代的員工有著不同的需要和訴求，秉持著不同的職業(yè)觀念和生活理念，這加劇了員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。最后，伴隨著眾多國際化公司在中國本土落地生根，以及中國企業(yè)走出去的戰(zhàn)略，外籍員工比重增加，不同的文化背景也強(qiáng)化了員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。比如，華為公司有15萬員工，其中很大一部分員工在德國、瑞典、美國、法國、意大利、俄羅斯和印度的研發(fā)中心工作。

員工隊(duì)伍構(gòu)成多元化，給人才管理帶來了不小的影響。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和社會(huì)變革的背景下，人才的個(gè)人需求表現(xiàn)出極大的綜合性和多樣化，以知識(shí)型員工為例，自主權(quán)（掌控自我人生自由）、 一技之長（在專業(yè)上追求卓越）、目標(biāo)（渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)）、經(jīng)濟(jì)回報(bào)等是他們?cè)谛聭B(tài)勢(shì)的工作中最為關(guān)注的幾個(gè)方面，這些多層次的需求對(duì)人才管理提出了更高的要求。

更依賴高潛力人才

在以生產(chǎn)要素為主要驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長模式下，對(duì)人的要求主要是體力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等現(xiàn)有能力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型時(shí)，商業(yè)環(huán)境變得更為“VUCA”（即易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性），這些人才標(biāo)準(zhǔn)就不再適用了，取而代之的將是對(duì)人的潛力進(jìn)行評(píng)估并判斷其是否屬于高潛力人才?！皾摿Α背蔀槿瞬抛钪匾馁Y本，這種轉(zhuǎn)變使得對(duì)人才的甄別更為困難和復(fù)雜。

亞馬遜CEO貝索斯認(rèn)為，聘用高標(biāo)準(zhǔn)人才，現(xiàn)在和將來都是公司取得成功的關(guān)鍵要素。當(dāng)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從能力向潛力轉(zhuǎn)變時(shí)，這種轉(zhuǎn)變進(jìn)一步地提高了人才“選用育留”的難度。在“潛力人才”觀的影響下，識(shí)別人才、培養(yǎng)并激發(fā)人才潛力、為人才提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等將成為日后HR工作的重要職責(zé)。

人才高流失率的持續(xù)化

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型所帶來的不安全感和社會(huì)變革所帶來的人的思維、需求變化，正通過人才流動(dòng)率的持續(xù)升高在人才管理領(lǐng)域得到體現(xiàn)。

人才高流失率的持續(xù)化會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，其背后的深層原因值得思考。首先，產(chǎn)業(yè)的起落和興衰加劇，會(huì)造成人才流動(dòng)性增強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力突出的人才會(huì)流向并集中在發(fā)展前景較好的產(chǎn)業(yè)中。其次，人才流動(dòng)的主動(dòng)性增強(qiáng)。隨著個(gè)體自我意識(shí)的強(qiáng)化，觀念的變化，人才會(huì)主動(dòng)追求流動(dòng)和變化，通過嘗試各種職業(yè)，尋找自己的理想目標(biāo)。

這一現(xiàn)象在新生代員工中尤為明顯。最后，社交平臺(tái)的興起，使得企業(yè)的情況較以往更為透明，這也在一定程度上加速了人才的流動(dòng)。這些原因，促使HR團(tuán)隊(duì)需從根本上優(yōu)化組織文化，更新激勵(lì)模式，創(chuàng)新福利體系，以提高人才滿意度和敬業(yè)度，保留高效人才。

人才供需矛盾加劇

在“人口紅利”逐步削弱的情況下，人才質(zhì)量將逐漸成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的首要因素。然而，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大幅提速、第四次工業(yè)革命迅速到來的情況下，人才的數(shù)量和質(zhì)量不可能一下子滿足需求。人才供需仍然存在巨大的結(jié)構(gòu)性矛盾。這一情況在新能源汽車、高端裝備制造業(yè)、生物醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)更為明顯。在這些新產(chǎn)業(yè)內(nèi)，人才基數(shù)小，高端人才稀缺，人才培養(yǎng)也不可能一蹴而就。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，雖然人才供需的結(jié)構(gòu)性矛盾相對(duì)較小，但真正能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的人才仍屬鳳毛麟角。對(duì)人才的爭奪會(huì)使得外部市場(chǎng)薪酬水平呈現(xiàn)非理性增長，這會(huì)給企業(yè)的人工成本帶來負(fù)擔(dān)。實(shí)質(zhì)上，市場(chǎng)上的人才數(shù)量是有限的，企業(yè)與其過分關(guān)注外部人才市場(chǎng)，投入過多的資源，不如將注意力更多地轉(zhuǎn)移到內(nèi)部人才市場(chǎng)的挖掘上來，通過構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系，激發(fā)內(nèi)部人才的潛力。當(dāng)然，這一過程可能比直接引進(jìn)“空降兵”來得漫長和艱難。

“新態(tài)勢(shì)”沖擊下的人才管理

●突出精益化人才管理

隨著人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次、心理狀態(tài)等方面的變化，企業(yè)的人才管理也相應(yīng)地發(fā)生了巨大的變化。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾提出的那樣，“解決最大問題的群體獲得組織的權(quán)利?！笔菚r(shí)候該HR出馬，解決企業(yè)的人才管理問題了。

首先，HR需更深入理解員工隊(duì)伍構(gòu)成的多元化。打破金字塔式的組織架構(gòu)，順應(yīng)扁平化的組織發(fā)展趨勢(shì)。通過組織文化的構(gòu)建，保證在多元化的情況下，員工隊(duì)伍的和諧共處。關(guān)注在員工間形成的隱性文化，并加以引導(dǎo)。加強(qiáng)與員工的感情聯(lián)絡(luò)，關(guān)注他們的個(gè)性化發(fā)展，滿足他們的核心需求，激發(fā)其創(chuàng)造潛能。

其次，HR工作需由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)HR業(yè)務(wù)正面臨消解，HR角色向業(yè)務(wù)伙伴（BP）、共享中心（SSC）、專家中心（COE）的轉(zhuǎn)變正在加速，唯有通過全面加強(qiáng)HR業(yè)務(wù)的專業(yè)性，才能從根本上實(shí)現(xiàn)人才管理革新。

最后，HR工具需依靠大數(shù)據(jù)處理獲得進(jìn)一步改善?；诖髷?shù)據(jù)分析的HR工具應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)人才管理精益化的通路，HR需通過大數(shù)據(jù)分析人才薪酬、績效表現(xiàn)、行為模式等方面內(nèi)容，以精準(zhǔn)定位管理痛點(diǎn)，明確人才個(gè)性化需求。

尋求人才識(shí)別新模式

在“新態(tài)勢(shì)”的沖擊下，人才最重要的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭欠窬哂袑W(xué)習(xí)新技能的潛力，人才觀念的轉(zhuǎn)變需要我們重新定義人才識(shí)別模式。

有些專家提出通過以下五個(gè)方面來定義領(lǐng)導(dǎo)人才潛力：第一，動(dòng)機(jī)。以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)目標(biāo)；第二，好奇心?？释@得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及他人反饋、以開放的心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)；第三，洞見。收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力；第四，參與。善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系；第五，決心。面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。

從方法論上來看，通過詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷，包括深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。此外，也要注重傳統(tǒng)管理者評(píng)價(jià)要素，如智商、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的鑒定。

這種方法很好地界定了潛力人才的一些基本素質(zhì)，形成了潛力人才識(shí)別的基本框架。通過與其他要素，如技術(shù)學(xué)習(xí)、營銷手段、影響力等方面的綜合使

用則可以甄別更多類型的人才。然而在實(shí)際識(shí)別時(shí)，其準(zhǔn)確性有賴于面試人員對(duì)這些素質(zhì)的理解，以及如何從平常的對(duì)話中挖掘這些素質(zhì)。此外，這些素質(zhì)是通過哪種方式與企業(yè)發(fā)展相契合的也有待探究?？傊?，不同企業(yè)對(duì)高潛力人才的識(shí)別，仍需通過一定時(shí)間的實(shí)踐來確定適用于企業(yè)自身的最佳識(shí)別模式并使之固化。

爭做人才保留“急先鋒”

通過創(chuàng)新激勵(lì)，提升人才保留。從薪酬、福利、績效管理等方面降低人才流失率。

從薪酬角度來看：首先，以差異化調(diào)薪確保關(guān)鍵人才保留。在人工成本有限的情況下，HR 需將有限的人工成本用在“刀刃”上。在保證各類人員薪酬普調(diào)的基礎(chǔ)上，設(shè)置差異化的調(diào)薪方式，以確保內(nèi)部績效優(yōu)秀員工的調(diào)薪幅度處于領(lǐng)先地位，以實(shí)現(xiàn)對(duì)中堅(jiān)力量的保留。在薪酬提升的基礎(chǔ)上，也應(yīng)當(dāng)同時(shí)配套改變薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向，以激發(fā)員工在崗位上的關(guān)鍵行為，促進(jìn)其工作效能的提升。

其次，創(chuàng)建多元化薪酬管理模式。薪酬管理的單一化模式將不再適用于快速發(fā)展和尋求轉(zhuǎn)型突破的現(xiàn)代企業(yè)。HR可以針對(duì)不同員工，設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，帶動(dòng)現(xiàn)有薪酬管理方式的改進(jìn)。

最后，關(guān)注即時(shí)激勵(lì)的作用。00后的加入一方面使得企業(yè)充滿著活力和激情，另一方面也使企業(yè)在人才管理方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。以往的獎(jiǎng)勵(lì)模式和晉升通路往往效率低下，反饋緩慢。在年輕群體追求“存在感”和“價(jià)值感”的當(dāng)下，各種單項(xiàng)獎(jiǎng)金和即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生。在以后的薪酬支付中，HR可以通過更多地應(yīng)用即時(shí)性的單項(xiàng)激勵(lì)，使員工迅速收獲“滿足感”。

從福利角度來看，除了加強(qiáng)對(duì)彈性福利體系等突出福利管理針對(duì)性工具的應(yīng)用外，HR還需加強(qiáng)對(duì)非物質(zhì)福利的使用。例如，員工關(guān)懷就是一種很好的方式，員工關(guān)懷不僅能有效提升雇主滿意度和員工敬業(yè)度，還能有效地解決企業(yè)漲薪預(yù)算有限的“危機(jī)”。

“關(guān)懷”不僅體現(xiàn)在營造良好的企業(yè)文化和環(huán)境層面，更重要的是“快速”地為新入職員工找到其在企業(yè)的“舒適區(qū)”，提升其“歸屬感”，切實(shí)感受到自己是公司不可或缺的一員。

從績效管理的角度來看，越來越多的企業(yè)注意到，傳統(tǒng)績效管理看重年度目標(biāo)，過程耗時(shí)巨大，評(píng)分不公平。普華永道和瞻博網(wǎng)絡(luò)拋棄了傳統(tǒng)的績效評(píng)估系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向改進(jìn)技能和業(yè)績?yōu)槟康牡膶?shí)時(shí)對(duì)話系統(tǒng)。微軟和德勤也在向這個(gè)方向努力。以德勤為例，德勤重新設(shè)計(jì)了其績效管理系統(tǒng)，重點(diǎn)關(guān)注員工未來發(fā)展。新系統(tǒng)主要依靠以季度或項(xiàng)目為單位的“績效快照”和每周溝通來提升員工業(yè)績，這些績效管理模式的革新，也代表了未來績效管理發(fā)展的新方向。

創(chuàng)新激勵(lì)方式包含了諸多層面的內(nèi)容，在實(shí)際管理中，組織需要鑒別不同人才的確切需求，深挖其核心訴求，并對(duì)多種模塊的工具進(jìn)行綜合應(yīng)用。

注重挖掘企業(yè)內(nèi)部人才

由于外部人才的稀缺，我們需要把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。傳統(tǒng)的人才培育方式正在向縱深發(fā)展。

從培訓(xùn)的視角來看，企業(yè)大學(xué)是企業(yè)培訓(xùn)最為完善的模式之一。現(xiàn)在，傳統(tǒng)的企業(yè)大學(xué)正在依托自媒體的崛起，向新型企業(yè)大學(xué)發(fā)展。在新的企業(yè)大學(xué)模式下，人人都是教師，人人都是學(xué)員，隨時(shí)隨地都可以開展學(xué)習(xí)活動(dòng)。這就為人才的知識(shí)提升打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從人才培育通道的視角來看，橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓人才得到迅速成長。澳新銀行在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置“多面手銀行家”項(xiàng)目，每年給10-15 名參與者提供批發(fā)、零售銀行、風(fēng)險(xiǎn)管理以及運(yùn)營部門崗位輪換兩年的機(jī)會(huì)，以積累廣博的行業(yè)和企業(yè)知識(shí)。通過這種方式來為“潛力人才”提供發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們主動(dòng)走出自己的“舒適地帶”，發(fā)揮潛能。

HR需要“工匠精神”

在全新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，“工匠精神”中“因熱愛而專注，為極致而精細(xì)，以雕琢求完美”的內(nèi)涵得到了進(jìn)一步的詮釋。“工匠精神”在商業(yè)思想和管理實(shí)踐雙方面均具有巨大價(jià)值。對(duì)于HR而言，要應(yīng)對(duì)“新態(tài)勢(shì)”帶來的人才管理挑戰(zhàn)，就必須培養(yǎng)自己的“工匠精神”。要做到這一點(diǎn)，HR需要轉(zhuǎn)換思維視角，像CEO一樣思考戰(zhàn)略性人力資本管理；學(xué)會(huì)如何操刀，像數(shù)據(jù)分析專家一樣分析薪酬等數(shù)據(jù)；激活員工個(gè)體，塑造高敬業(yè)度，為企業(yè)搶灘人才市場(chǎng)；時(shí)刻思考求變，創(chuàng)意福利管理，通過小創(chuàng)新尋求高回報(bào)。

在這場(chǎng)人才管理的攻堅(jiān)戰(zhàn)中，唯有不忘初心，砥礪前行，加深思考，精益求精，才能贏得最后的勝利。 責(zé)編/寇斌