劉曉軍

《年度經(jīng)營目標責任書》對激勵員工實現(xiàn)目標具有重要的推動作用，但在設計“責任書”時，通用法則未必適用于每一個企業(yè)。

對于集團型企業(yè)來說，大體量是優(yōu)勢，也是劣勢，因為“船大難掉頭”。但柳傳志也曾說過，船大了以后可以再生出小船，讓小船調(diào)頭，把小船扶植成大船，大船再逐漸發(fā)生變化。Y集團是一家多元化的集團公司，業(yè)務涉及設備制造、應用系統(tǒng)開發(fā)、主業(yè)配套、地產(chǎn)、酒店服務、金融投資、商貿(mào)物流等多個領域，旗下有海外上市公司和數(shù)家新三板上市公司。由于涉及行業(yè)多，各單位的發(fā)展成熟度、資源投入狀況以及團隊運營能力不同，集團化管理或集團管控問題日益成為短板，必須重新謀劃，加以規(guī)范。其中一項重要工作就是設計各實體單位的年度經(jīng)營目標，實現(xiàn)激勵政策。誠然，《年度經(jīng)營目標責任書》有很多通用模板，然而通用未必適用，Y集團經(jīng)過前后兩次設計和調(diào)整，方拿出適合自己的《年度經(jīng)營目標責任書》。

第一版：以經(jīng)典管理理論為指導

基于長期戰(zhàn)略發(fā)展，Y集團先是設計了控股公司——集團公司——各實體產(chǎn)業(yè)集團和公司的三級組織架構(gòu)。三級組織各司其職，控股公司主要研究戰(zhàn)略方向，發(fā)現(xiàn)和拓展新的商業(yè)機會；集團公司作為出資人代表，關注投資回報和可持續(xù)發(fā)展，集中管理和督導各實體單位實現(xiàn)預期經(jīng)營目標；各實體單位則把集團總體戰(zhàn)略演繹為本單位的具體規(guī)劃、戰(zhàn)術和運營舉措，通過實操來實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。架構(gòu)搭建好之后，集團公司開始著手設計各實體單位的《年度經(jīng)營目標責任書》。

設計《年度經(jīng)營目標責任書》以什么為依據(jù)？集團公司研究后認為，可將經(jīng)典的績效管理理論作為指導，結(jié)合平衡計分卡的理念，對各單位的目標考核激勵體系進行設計。目標考核主要遵循以下原則：

集團公司以管資本為主，不介入各單位具體運營，關注投資回報，關注可持續(xù)發(fā)展。

以各經(jīng)營實體單位年度全面預算為基礎，確定關鍵業(yè)績指標和重點工作目標，重點關注盈利預期、薪酬預算。

實行分類考核。按照各單位行業(yè)特點和發(fā)展成熟度，設定不同的考核指標、賦予不同權(quán)重，有針對性地分別考核。

定量為主，定量與定性結(jié)合。對能量化的關鍵績效指標實行定量考核；對難以量化的實行定性評價，但最終結(jié)果均以分數(shù)體現(xiàn)。

激勵與約束并重。各單位考核結(jié)果直接與變動薪酬總額掛鉤，多勞多得，勞優(yōu)得優(yōu)，但薪酬總額不突破本單位的盈利增長。

考核原則確定后，就是設計考核指標體系。前文提到，集團公司作為出資人，主要關注投資回報。因此，經(jīng)營目標責任書的首要指標就是財務結(jié)果性指標，Y集團將其命名為效益類指標，此外，還設計了營運類指標和基礎類指標，這三類指標權(quán)重之和為100%（見表1）。在以上三類指標外，又設計了紅線類指標，包括重大安全指標、質(zhì)量指標、管理團隊廉潔自律指標。紅線類指標不占考核分數(shù)權(quán)重，單獨簽訂責任書，一事一議，單項處理。

可以說，指標體系的設計做到了財務和非財務指標結(jié)合、結(jié)果和過程性指標結(jié)合、短期和長期指標結(jié)合，覆蓋非常全面。

考核指標形式分為兩種：一種是關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）形式，一種是重點工作目標。其中，效益類指標全部采用KPI形式，營運類、基礎類指標以KPI為主，輔以重點工作目標?？己藭r，集團各主管部門分別制訂重點工作目標實現(xiàn)的考核細則，將結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的分數(shù)。

重新調(diào)整：以被考核對象為中心

方案形成后，集團總部立即與各實體單位進行了雙向交流。經(jīng)過坦誠的溝通，大家一致認為，此版《年度經(jīng)營目標責任書》較適用于發(fā)展成熟、業(yè)績穩(wěn)定、管理水平較高的企業(yè)。盡管其理論基礎嚴謹，邏輯演繹合理，但也存在著較為明顯的問題：

首先，指標體系復雜。方案一共包含三類主要指標，如果每類指標選取1-2個，那么至少就有4-5個指標需要進行考核。盡管指標設定全面，也符合平衡計分卡的理念，但考核的重點不夠突出，形式也不夠簡潔、直接。

其次，考核結(jié)果與變動薪酬總額部分掛鉤，因此帶來工資總額不可控、工資來源不明確等問題。例如：考核結(jié)果良好，單位考核結(jié)果系數(shù)較高，那么計算得出的可供分配的變動薪酬總額就會有較大幅度的增加，但這部分薪酬的增長跟單位實際創(chuàng)造的利潤之間是否有關？會不會造成工資增長幅度突破利潤增長幅度等問題？由于兩者之間是否建立關聯(lián)尚未確定，因此，對薪酬總額的控制還存在不確定性。

鑒于以上問題，且充分考慮被考核單位的感受和接受程度，設計團隊決定調(diào)整思路，從圍繞組織績效管理理論為中心進行設計，變?yōu)檎驹诒豢己思顚ο蟮慕嵌瘸霭l(fā)，重新對《年度經(jīng)營目標責任書》進行調(diào)整。

首要的工作就是精簡考核目標。原設計方案中，保留效益類指標和紅線類指標，其余指標只保留關鍵的1-2項，作為關注指標，各單位在季度經(jīng)營交流會上重點闡述說明即可。關于效益類指標，對發(fā)展較為成熟、主營業(yè)務突出、業(yè)務模式穩(wěn)定、歷史經(jīng)營業(yè)績較好的單位，集團以利潤為核心考核指標。根據(jù)針對性原則，對個別單位，除去利潤總額外，還根據(jù)其當期重點和短板設置了業(yè)務開發(fā)量、單位業(yè)務開發(fā)成本、集團內(nèi)部關聯(lián)交易欠

款歸還等指標，這些指標均通過設計單項獎懲明確激勵。

突出激勵機制設計

第二版設計方案重點突出經(jīng)營目標責任書的激勵作用，努力實現(xiàn)激勵機制的可視化，使其計算方式簡單明了，激勵來源明確。

激勵機制分為短期激勵和長期激勵，二者采取的激勵方式有所不同。

短期激勵采取經(jīng)營利潤分享機制。對以利潤為考核指標的單位實行超額利潤分享制。即根據(jù)利潤實現(xiàn)的總額，設置有梯度的可分配利潤比例，利潤越高，該單位分享越多；反之，若經(jīng)營虧損，則對工資總額進行相應比例扣減（見表2）。此方法類似個稅繳納中的梯度累進制——隨著盈利難度的增加，提成比例也適度遞增。集團只對各單位的激勵總額進行核定，其內(nèi)部各項獎勵，包括內(nèi)部自主確定的業(yè)務提成、單項獎等，總額不能超過集團根據(jù)其經(jīng)營結(jié)果兌現(xiàn)的獎勵總額。在具體分配上，各單位則可自主確定。

除了從當期的公司盈利當中提取一定的比例作為分享，集團還設計了對已上市單位實施期權(quán)授予的長期激勵機制。因?qū)嶓w公司中含有已上市公司，因此，根據(jù)利潤總額實現(xiàn)的額度，授予各單位不同總量的期權(quán)池（見表2）。期權(quán)總量由集團確定，分配和行權(quán)操作細則由各單位自行確定。

各單位董事長、總經(jīng)理、財務負責人的薪酬由集團統(tǒng)一管理，各單位負責發(fā)放。對上述人員，集團設置了相應比例的風險抵押金（見表3），風險抵押金在年終時統(tǒng)一核算發(fā)放。各單位根據(jù)自身管理需要，自行確定內(nèi)部是否實行風險抵押金機制，如果實行，人員的覆蓋范圍、抵押比例以及兌現(xiàn)辦法均由各單位自行確定。

集團還設置了單項獎，對在技術創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新、資源節(jié)約、扭虧增效等方面取得突出成績或做出重大貢獻的人員實施特別獎勵，獎勵金額在當期經(jīng)營目標考核結(jié)果掛鉤獎勵之外額外給予，獎勵額度由集團確定。

同時，在各單位關注的年度重點工作中，均設置了加強公司法制化治理的指引，特別是健全股東會、董事會、監(jiān)事會，嚴格依據(jù)公司章程規(guī)范運行，強調(diào)各單位必須合規(guī)、合法、守紀、遵章，集團將以上內(nèi)容作為重點工作予以監(jiān)督、考核。

第二版方案調(diào)整完后，集團方面再次與各下屬單位進行溝通，大家一致認為，第二版《年度經(jīng)營目標責任書》的設計方案指標更為聚焦，物質(zhì)激勵從各單位的盈利結(jié)果中獲取，各單位可以直接根據(jù)目標的實現(xiàn)程度計算激勵總額，計算方法更加簡單明了。

從Y集團《年度經(jīng)營目標責任書》的誕生過程可以看出，集團型企業(yè)在設計下屬單位的考核激勵體系時，不能單純從理論出發(fā)。即使理論上無懈可擊、缺陷最少的模式，如果落實起來不被理解、執(zhí)行不力，恐怕也不可能落地生根。因此，績效考核激勵體系的設計要跳出專業(yè)理論深井，考慮被考核對象的感受，要接地氣，更要被大家理解和接受，變強壓為心理上主動接受，這樣的方案才能真正達到預期效果。還是那句話：適用的就是最好的，否則只能事倍功半。 責編/張曉莉