田麗+崔麗娟+郭凱莉

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。近年來，市場競爭激烈，中小企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一些企業(yè)人才缺乏、流失等問題接連出現(xiàn)。為進(jìn)一步了解中小企業(yè)員工對自身工作的看法與認(rèn)識，從中找出普遍規(guī)律，就以調(diào)查問卷形式在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查了解。這次共發(fā)出調(diào)查問卷100份，收回98份，參加調(diào)查的對象分別是一線員工、技術(shù)人員、管理人員、其他人員?，F(xiàn)將問卷調(diào)查情況分析如下：

一、基本情況

參與調(diào)查員工的年齡比例：25歲以下員工9人，占總數(shù)的9.18%；26-35歲員工35人，占總數(shù)的35.71%；36-45歲以下員工39人，占總數(shù)的39.80%；46-55歲員工15人，占總數(shù)的15.31%。

參與調(diào)查員工的文化程度：中專（技校）學(xué)歷的28人，占總數(shù)的28.57%；大專學(xué)歷的32人，占總數(shù)的32.65%；大學(xué)及以上學(xué)歷的38人，占總數(shù)的38.78%。

參與調(diào)查員工的崗位情況：一線員工40人，占總數(shù)的40.82%；技術(shù)人員32人，占總數(shù)的32.65%；管理人員22人，占總數(shù)的22.45%；其他人員4人，占總數(shù)的4.08%。

二、數(shù)據(jù)分析情況

一是員工對企業(yè)的認(rèn)可度、滿意度較低。本次調(diào)查中，多數(shù)員工對企業(yè)的幸福感和歸屬感一般，不夠強(qiáng)烈。就調(diào)查的內(nèi)容來看，員工對企業(yè)薪酬公平度、人才培養(yǎng)重視程度以及考核評價(jià)機(jī)制等認(rèn)可度不高，是員工對企業(yè)滿意度降低的主要誘導(dǎo)因素，其中福利待遇問題是造成企業(yè)人才流失的重要原因之一。

二是員工更重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。除薪酬待遇外，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)員工尤其是經(jīng)營管理類、技術(shù)技能型人才工作滿意度的決定性因素。64.29%的人認(rèn)為“提干”是對個(gè)人工作表現(xiàn)的一種肯定，19.39%的人認(rèn)為“操作崗、管理崗、技術(shù)崗等的輪換”是激勵(lì)員工成長成才的最有效方式。由此可見，優(yōu)秀的員工愿意得到更多鍛煉的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三是健全、有效的激勵(lì)政策可以激發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。調(diào)查中，多數(shù)員工認(rèn)為所在崗位或負(fù)責(zé)工作并未能完全發(fā)揮出個(gè)人才能，而制約人才發(fā)展最主要的因素為激勵(lì)機(jī)制的不完善，占54%的比例。激勵(lì)政策中，好的福利待遇、大的晉升空間、更多的培訓(xùn)機(jī)會、優(yōu)秀的企業(yè)文化都是激勵(lì)的有效手段。

三、主要問題匯總

從調(diào)查情況分析，中小企業(yè)在對員工尤其是對各類人才的激勵(lì)政策上仍存在一系列問題亟待改進(jìn)。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

一是激勵(lì)意識落后。一些企業(yè)缺乏激勵(lì)意識，認(rèn)為有無激勵(lì)都一樣。有的企業(yè)口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是老一套。還有的企業(yè)一味追求企業(yè)產(chǎn)值，而漠視了員工在生產(chǎn)活動(dòng)中的情感需要。未能使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，不能及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，僅依靠制度來約束員工，使員工失去了歸屬感和工作幸福感。傳統(tǒng)的人才資源管理以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事而忽略了人的因素，因此多見“人浮于事”。這些落后的企業(yè)管理思想，使得員工很難有較高的工作積極性和創(chuàng)造性。

二是盲目激勵(lì)。不少企業(yè)看到其他企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“照貓畫虎”，完全照搬。合理的借鑒是必需的，但前提是要符合自身的實(shí)際情況。只有這樣，激勵(lì)才會有積極意義。所以，必須針對員工的需要做科學(xué)的調(diào)查分析，從而制定適合本企業(yè)的激勵(lì)措施。要知道，人才的引進(jìn)，不能像“招商引資”一樣，過于比拼政策和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了環(huán)境營造和服務(wù)提升，這容易造成人才之間盲目攀比。物質(zhì)鼓勵(lì)固然需要，更重要的是為人才發(fā)展搭建平臺，積極營造鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗的氛圍，努力激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才的積極性和奉獻(xiàn)精神。只有這樣，才能真正讓人才扎根發(fā)展。

三是激勵(lì)方式無差別化，單一化。部分企業(yè)在人才管理過程中對員工需要分析不夠，制定激勵(lì)政策時(shí)缺乏針對性，形式單一。例如，部分企業(yè)的薪酬分配與個(gè)人工作業(yè)績脫離，獎(jiǎng)金變成了平均主義大鍋飯，使獎(jiǎng)勵(lì)失去了激勵(lì)先進(jìn)的作用。中小企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，發(fā)揮規(guī)模小、結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢特點(diǎn)，在激勵(lì)員工時(shí)要有差別、拉開檔，視員工貢獻(xiàn)大小來予以獎(jiǎng)勵(lì)，形式要多樣化，分開層次性。還有的企業(yè)忽視了員工的精神追求和精神激勵(lì)，更有甚者用金錢來激勵(lì)，表現(xiàn)好就獎(jiǎng)，表現(xiàn)差就罰，這樣“簡單粗暴”的管理模式可能在某一時(shí)、某一事上能起到積極作用，但并不是長久之計(jì)。實(shí)踐證明，許多企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)上投入不少，收效卻甚微，甚至?xí)靷麊T工的工作積極性，不利于企業(yè)發(fā)展。

四是激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)性和應(yīng)變性。中小企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往不是結(jié)合實(shí)際形成自己的特點(diǎn)，而是照搬照抄其他企業(yè)的激勵(lì)體系。有的企業(yè)有較為細(xì)致的管理制度卻沒有規(guī)范實(shí)施，管理者搞“一言堂”，制度在執(zhí)行時(shí)走了樣兒，缺乏約束力。尤其在選人、用人、培養(yǎng)人方面，未能站到為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度去考慮問題，不能為企業(yè)培養(yǎng)更多人才。與此同時(shí)，多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為，只要有一套相對較為完善的激勵(lì)機(jī)制就會一招管用，永久受用，卻忽視了激勵(lì)機(jī)制的“變化性”，使員工將激勵(lì)機(jī)制視為是一種常態(tài)，不僅不能發(fā)揮其自身的效應(yīng)，更不能激發(fā)員工的積極性。因此，激勵(lì)制度應(yīng)具有一定應(yīng)變性，因人而異，因時(shí)而異，因事而異，動(dòng)態(tài)改進(jìn)，方能達(dá)到事半功倍的效果。