葛立峰

摘 要：本文從地產(chǎn)項目開發(fā)的目標(biāo)入手，闡述了地產(chǎn)開發(fā)中的計劃管理的基本理念，給出了計劃的總體框架，并演示了常規(guī)操作方法

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；計劃

中圖分類號： F293.3 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）17-10-2

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃管理的基本理念

通常來講，地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)是利潤，這里包括狹義的利潤（財務(wù)利潤），即項目最終決算利潤或年度決算利潤，也包括廣義的利潤（企業(yè)經(jīng)營成效），可以理解成企業(yè)品牌、產(chǎn)品形象、社會關(guān)系的有效塑造和提升對企業(yè)長期利潤的有利影響。一般情況下財務(wù)利潤是首要目標(biāo)，廣義利潤也要作為必須考慮的因素。為簡化討論，本文暫以前者為主要考慮因素。

在對項目最終決算利潤進行衡量時，按照現(xiàn)代投資理念，已較少使用財務(wù)報表數(shù)，而是更多的運用財務(wù)管理的理念，以“凈資產(chǎn)收益率”作為核心指標(biāo)，其來源于杜邦分析體系：

凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率（NPM）×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AU，資產(chǎn)利用率）×權(quán)益乘數(shù)（EM），其中：

銷售凈利率（NPM）=凈利潤/總收入

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AU）=總收入/總資產(chǎn)

權(quán)益乘數(shù)（EM）=總資產(chǎn)/總權(quán)益資本

NPM體現(xiàn)了單位銷售額的利潤，要提高此項需要在產(chǎn)品溢價上下功夫，一般通過良好的戶型和平面布置、社區(qū)景觀、教育醫(yī)療配套，科學(xué)的成本管理來實現(xiàn)。綜合來看，此項指標(biāo)考察了開發(fā)商的營銷定位、項目規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制等環(huán)節(jié)的水平，開發(fā)計劃管理作為統(tǒng)籌管理工具將在此方面發(fā)揮重要作用。

AU主要體現(xiàn)了單位投入獲得的銷售額，要提高此項，一般通過提高開發(fā)速度、壓縮開發(fā)周期，從而獲得較高的周轉(zhuǎn)次數(shù)。在這個方面，項目計劃管理起到主要作用。

EM主要體現(xiàn)資金杠桿比，但過高的杠桿比勢必加大開發(fā)商資金斷裂的風(fēng)險，故宜根據(jù)企業(yè)融資能力和項目銷售前景和開發(fā)過程風(fēng)險將EM控制在較合適的比例。

也即：地產(chǎn)開發(fā)計劃管理的基本理念是運用系統(tǒng)科學(xué)的思想，以提高地產(chǎn)開發(fā)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為主要目標(biāo)，運用各種管理手段對項目開發(fā)各專業(yè)進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管控的活動。

2 房地產(chǎn)開發(fā)計劃的總體框架

要談房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃，必須談到地產(chǎn)公司計劃管理體系：體系從編制對象、編制周期兩個維度定義如下：按編制對象，分為項目計劃、公司計劃、部門計劃；按編制周期，分為全周期計劃、年度計劃、月度計劃。具體包括：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃：公司3-5年發(fā)展方向和核心經(jīng)營方針，是一切計劃管理的根本性指引。

項目節(jié)點計劃、項目開發(fā)總體計劃：項目節(jié)點計劃用于明確項目開發(fā)中的工作時間節(jié)點，是一種進度計劃。項目開發(fā)總體計劃是包含進度、資金、成本、銷售為一體的綜合性計劃。

公司年度綜合計劃：基于項目開發(fā)匯總計劃和專業(yè)版塊年度管理計劃編制，明確公司年度工作方向和重點。

公司月度計劃分解、部門月度計劃：基于公司年度綜合計劃編制，主要目的是保證年度計劃的月度落實。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目計劃管理的常規(guī)操作方法

3.1 項目開發(fā)總體計劃編制與調(diào)整

項目開發(fā)總體計劃是一種基于節(jié)點計劃的項目多專業(yè)綜合計劃，分“關(guān)鍵節(jié)點版”“一級節(jié)點版”兩階段編制，編制過程均由計劃部牽頭組織。主要編制步驟為：

步驟一：營銷部根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)編制銷售計劃，并明確各業(yè)態(tài)各期銷售節(jié)點；

步驟二：計劃部依據(jù)銷售節(jié)點和公司要求編制關(guān)鍵節(jié)點計劃；

步驟三：成本部依據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃和項目設(shè)計（概念）方案編制項目全周期成本測算（分解到年度或月度）；

步驟四：前期部依據(jù)銷售計劃、節(jié)點計劃、成本測算進行項目土地和前期費用、部分稅費測算（分解到年度或月度）；

步驟五：財務(wù)部依據(jù)銷售計劃、成本部和前期部提供的測算進行匯總現(xiàn)金流測算和損益測算（分解到年度或月度）；

以上成果匯總形成《項目開發(fā)總體計劃（關(guān)鍵節(jié)點版）》，待一級節(jié)點計劃確定后，刷新形成《項目開發(fā)總體計劃（一級節(jié)點版）》。

項目開發(fā)總體計劃的調(diào)整和考核：按計劃調(diào)整所涉專業(yè)（計劃、營銷、成本、財務(wù)等）不同，項目開發(fā)總體計劃調(diào)整須經(jīng)相應(yīng)專業(yè)的部門負責(zé)人審核，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批方可調(diào)整。計劃部在計劃局部調(diào)整后，務(wù)必及時組織計劃的整體刷新工作。

3.2 公司、部門年度計劃編制

3.2.1 編制準(zhǔn)備

以各項目開發(fā)總體計劃為基礎(chǔ)，計劃部、營銷部、財務(wù)部分別匯總形成全項目全周期《項目關(guān)鍵節(jié)點匯總、中期開發(fā)規(guī)模一覽》《項目銷售匯總計劃》《項目財務(wù)匯總測算》（合稱《項目開發(fā)匯總計劃》），均分解至年度。

3.2.2 編制過程

計劃部將《項目開發(fā)匯總計劃》的年度分解納入計劃；專業(yè)部門分別編制《專業(yè)版塊年度管理計劃》，如行政部編制《年度人力資源和招聘計劃》，質(zhì)監(jiān)安監(jiān)部編制《年度工程質(zhì)量提升建議方案》，等等。最后，計劃部匯總形成《公司年度綜合計劃》并報公司審批。

3.3 公司、部門月度計劃管理

3.3.1 公司月度計劃

計劃部組織進行公司年度綜合計劃的月度分解，作為各部門編制部門月度計劃的基礎(chǔ)。

3.3.2 部門月度計劃編制

各部門依據(jù)《公司月度分解計劃》編制本部門月度計劃，其中項目公司和與項目節(jié)點計劃有關(guān)的部門計劃需增加各項目《二級節(jié)點計劃》中應(yīng)于下月開始的節(jié)點、之前延誤未完節(jié)點，其他部門需增加主要日常職能型工作。各部門每月25日前將下月計劃報計劃部。

計劃部審核各部門月度計劃，形成“月度計劃審核意見”，于每月底前與公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門溝通確認，作為計劃會上會材料；計劃部審核的原則為確保公司年度綜合計劃目標(biāo)和各項目二級節(jié)點計劃實現(xiàn)，審核重點包括：與公司年度計劃和項目二級節(jié)點計劃相比有無漏項，開始和完成時間是否匹配，部分節(jié)點的開始和完成時間是否應(yīng)延后或提前，工作權(quán)重是否合理，工作完成標(biāo)準(zhǔn)是否可度量，各部門各項工作計劃之間的匹配性，等等。

《各部門月度計劃（草案）》和“月度計劃審核意見”共同作為上會材料，接受會議質(zhì)詢。

計劃部按照會議要求，在計劃會后完成對《各部門月度計劃（草案）》的修訂發(fā)布。

3.3.3 部門月度計劃執(zhí)行、跟蹤、評價、考核

各部門按計劃會通過、計劃部發(fā)布的部門月度計劃安排工作，每月底前將本月計劃完成情況報計劃部。

計劃部跟蹤月度計劃執(zhí)行情況，于每月中旬向公司領(lǐng)導(dǎo)提交《月度計劃中期跟蹤報告》，以便其及時掌握項目進度、協(xié)調(diào)解決緊急問題；計劃部以現(xiàn)場調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀公正、重點突出為原則，結(jié)合各部門的匯報情況，于每月底前形成“月度計劃執(zhí)行評價意見”并與公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門溝通確認，作為計劃會上會材料。

行政部以計劃會決議要求為依據(jù)，按照《公司績效考核辦法》組織月度績效考核。

4 結(jié)束語

因篇幅所限，對房地產(chǎn)開發(fā)計劃管理只是進行了概括性說明。筆者認為在實踐中有以下兩點需要特別注意：

4.1 著眼于杜邦公式，結(jié)合項目經(jīng)濟測算模型進行計劃管理

鑒于房地產(chǎn)項目開發(fā)本質(zhì)上是一種經(jīng)濟活動，杜邦公式務(wù)必作為進行計劃管理的出發(fā)點，萬不可為了計劃管理而做計劃管理，這在確定計劃管理制度和框架、確定關(guān)鍵工作和計劃關(guān)鍵節(jié)點，保證計劃管理在大的方向上不脫離企業(yè)經(jīng)濟屬性和管理本意至關(guān)重要；計劃可以“總體計劃”的形式存在，而不單純關(guān)注于工作節(jié)點，但仍不能反映項目開發(fā)過程全貌，在實操中，計劃管理務(wù)必結(jié)合經(jīng)濟測算模型進行具體的管理，看清事件和工作背后的經(jīng)濟行為本質(zhì)，方能做出正確決定，這一點在計劃編制階段就應(yīng)注意，尤其在計劃進行過程中對計劃進行調(diào)整是非常重要。

4.2 計劃管理需全專業(yè)參與，強有力部門牽頭

計劃管理過程尤其是編制過程務(wù)必強化多專業(yè)協(xié)同，可采用“互提需求”的方法，即要求各部門基于完成本部門計劃工作的需要，用窮舉的形式對其他部門的工作提出需求，這在防止計劃漏項方面很有效果；另外，作為牽頭單位的計劃部人員務(wù)必通曉全專業(yè)基本知識，這對企業(yè)寬口徑人才水平提出了較高的要求。