吳洋洋

海爾完成了其并購史上金額最大的一筆收購。最近，它和通用電氣（GE）正式簽署交易文件，以55.8億美元收購GE的家電業(yè)務，這個價格比原計劃多了1.8億美元。

其實，海爾要收購GE家電業(yè)務的消息最早于2014年披露。當時，曾參與競購的公司包括瑞典的伊萊克斯、韓國的三星和LG，以及中國同行美的等。

“收購通用家電，通過共享，可以把海爾在美國的研發(fā)、服務和物流能力提升到較高的水平?！焙柤瘓F董事局副主席梁海山稱，他會親自帶隊前往美國談判。

1999年，海爾就在美國南部設廠，但過了17年它仍未能打入當?shù)刂髁魇袌?。目前，海爾在美國的市場份額不到2%，與之相對，GE家電的市場份額大約為14%。

“在美國運營最難的就是建立一個讓當?shù)叵M者認可的主流品牌?！绷汉Ｉ秸f。如同外資品牌無法理解中國消費者的各種需求一樣，中國人也無法完全理解美國消費者的真正需求，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是可用性。收購GE家電無疑是海爾海外布局的一步。它還得到授權，可以在至少40年的時間里使用其品牌。

事實上即便在本土市場，要理解消費者不斷變化的需求點，對家電公司也極具挑 戰(zhàn)。

國內(nèi)的“家電下鄉(xiāng)”政策在2013年結束，低價拉動的增長不再可持續(xù)，加上海淘代購的境外小家電產(chǎn)品進入中國市場，中國的家電公司都在試圖把自己變成一家真正為需求而生產(chǎn)的“互聯(lián)網(wǎng)公司”。

海爾是其中自我變革得最徹底的。創(chuàng)始人張瑞敏親自下手，將公司拆解為2000個左右的小微企業(yè)，生產(chǎn)線、財務、人力資源、戰(zhàn)略等職能部門都成為這些小微企業(yè)背后的運營“資源”。他的理論是用“內(nèi)部市場化”的方式，探測外界市場的需求，并增加針對這些需求的反應速度。

通過一款名為“海爾優(yōu)家”的App，用戶可以參與產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié)。某個用戶的創(chuàng)意如果得到足夠數(shù)量的訂單支持，海爾就會為其開出一條生產(chǎn)線。產(chǎn)品的生產(chǎn)和送貨進程，也都能通過這個App可視化。此前，這種生產(chǎn)方式已經(jīng)讓一些用戶“定制”到了Hello Kitty系列家電。

當然，這種程度的互聯(lián)網(wǎng)化可能不會那么快在GE家電發(fā)生。GE家電仍由現(xiàn)有高管團隊獨立運營，海爾對它只是“輕度整合”—派人進入GE家電的董事會，指導公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務運營。

但別忘了其母公司GE，根據(jù)此前雙方的協(xié)議，海爾和GE會在智能制造、醫(yī)療以及互聯(lián)網(wǎng)等領域合作，這些合作或許會幫助海爾繼續(xù)變革。