吳洋洋
海爾完成了其并購史上金額最大的一筆收購。最近,它和通用電氣(GE)正式簽署交易文件,以55.8億美元收購GE的家電業(yè)務,這個價格比原計劃多了1.8億美元。
其實,海爾要收購GE家電業(yè)務的消息最早于2014年披露。當時,曾參與競購的公司包括瑞典的伊萊克斯、韓國的三星和LG,以及中國同行美的等。
“收購通用家電,通過共享,可以把海爾在美國的研發(fā)、服務和物流能力提升到較高的水平?!焙柤瘓F董事局副主席梁海山稱,他會親自帶隊前往美國談判。
1999年,海爾就在美國南部設廠,但過了17年它仍未能打入當?shù)刂髁魇袌?。目前,海爾在美國的市場份額不到2%,與之相對,GE家電的市場份額大約為14%。
“在美國運營最難的就是建立一個讓當?shù)叵M者認可的主流品牌?!绷汉I秸f。如同外資品牌無法理解中國消費者的各種需求一樣,中國人也無法完全理解美國消費者的真正需求,無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是可用性。收購GE家電無疑是海爾海外布局的一步。它還得到授權,可以在至少40年的時間里使用其品牌。
事實上即便在本土市場,要理解消費者不斷變化的需求點,對家電公司也極具挑 戰(zhàn)。
國內(nèi)的“家電下鄉(xiāng)”政策在2013年結束,低價拉動的增長不再可持續(xù),加上海淘代購的境外小家電產(chǎn)品進入中國市場,中國的家電公司都在試圖把自己變成一家真正為需求而生產(chǎn)的“互聯(lián)網(wǎng)公司”。
海爾是其中自我變革得最徹底的。創(chuàng)始人張瑞敏親自下手,將公司拆解為2000個左右的小微企業(yè),生產(chǎn)線、財務、人力資源、戰(zhàn)略等職能部門都成為這些小微企業(yè)背后的運營“資源”。他的理論是用“內(nèi)部市場化”的方式,探測外界市場的需求,并增加針對這些需求的反應速度。
通過一款名為“海爾優(yōu)家”的App,用戶可以參與產(chǎn)品的設計環(huán)節(jié)。某個用戶的創(chuàng)意如果得到足夠數(shù)量的訂單支持,海爾就會為其開出一條生產(chǎn)線。產(chǎn)品的生產(chǎn)和送貨進程,也都能通過這個App可視化。此前,這種生產(chǎn)方式已經(jīng)讓一些用戶“定制”到了Hello Kitty系列家電。
當然,這種程度的互聯(lián)網(wǎng)化可能不會那么快在GE家電發(fā)生。GE家電仍由現(xiàn)有高管團隊獨立運營,海爾對它只是“輕度整合”—派人進入GE家電的董事會,指導公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務運營。
但別忘了其母公司GE,根據(jù)此前雙方的協(xié)議,海爾和GE會在智能制造、醫(yī)療以及互聯(lián)網(wǎng)等領域合作,這些合作或許會幫助海爾繼續(xù)變革。