侯了

雞蛋從外面打破是食物，而從內(nèi)部打破是新的生命。沒有哪一個(gè)企業(yè)不經(jīng)過折騰，就能成功。海爾的近十年，是奮力轉(zhuǎn)型的十年，眼看著后起者離自己越來越近，它只能加快速度前進(jìn)。

2008年前后，張瑞敏曾不止一次地公開表示過自己的危機(jī)感。那時(shí)，幾乎每過一兩個(gè)月，他就會(huì)渲染一下海爾集團(tuán)沉重的現(xiàn)狀，并借此眺望浪漫遠(yuǎn)景。

他的焦慮，來自于海爾規(guī)模之下隱藏的臃腫不堪，這是一個(gè)企業(yè)由小變大之后常見的系統(tǒng)病，在海爾看來，只有轉(zhuǎn)型，或許才會(huì)有更美好的未來。

在空中換引擎

2015年，海爾集團(tuán)全球銷售額為1 887億元，同比2014年略有下滑，但利潤從150億元增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了。”

企業(yè)轉(zhuǎn)型就像在空中換引擎，一個(gè)飛機(jī)要減掉4個(gè)引擎，很難。那么海爾現(xiàn)在的做法是，先換一個(gè)，再換一個(gè)，再換一個(gè)，再換一個(gè)。這個(gè)挑戰(zhàn)就是，你不能硬著陸，砰一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。與此同時(shí)，還要搶時(shí)間把引擎換了。

傳統(tǒng)企業(yè)的難處是，我不可能一下到底?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，可以虧損五年都不要緊，傳統(tǒng)企業(yè)可不行。所以要把那些看似包袱的實(shí)體資源，變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

海爾是國內(nèi)較早上線虛擬社區(qū)的企業(yè)，這不是簡單地讓海爾遍布全球的幾萬員工能夠在線上社區(qū)聊天，而是希望打破組織隔離，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)能夠由信息驅(qū)動(dòng)，快速找到分散在不同部門的正確的人，并將其組織起來。

在此背后的技術(shù)支持是龐大的數(shù)據(jù)庫和大數(shù)據(jù)分析。通過大數(shù)據(jù)收集、分析和應(yīng)用，在海爾可以建立起內(nèi)部自動(dòng)驅(qū)動(dòng)、外部互聯(lián)互通的全流程生態(tài)網(wǎng)。大數(shù)據(jù)平臺(tái)將是未來海爾各種技術(shù)和商業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和支點(diǎn)。

過去兩年，海爾的大數(shù)據(jù)平臺(tái)逐漸建立，具備了初步的收集、存儲(chǔ)、分析各種結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的能力，海量的數(shù)據(jù)匯聚在了一起。

海爾整合了過往數(shù)千萬顧客的數(shù)據(jù)，為用戶畫像。在平臺(tái)上可以查詢到每一位顧客的消費(fèi)情況，如購買過哪些產(chǎn)品，咨詢過哪些問題，售后維修狀況如何。這些內(nèi)部數(shù)據(jù)經(jīng)過嚴(yán)格的脫敏處理后，再去做相應(yīng)的分析。

通過使用條形碼和二維碼，海爾將每個(gè)產(chǎn)品從“生”到“死”的所有信息都串聯(lián)了起來，這也保證了售后產(chǎn)品有問題發(fā)生時(shí)，信息能夠追溯到具體的人員。

以此，海爾最終搭建起一個(gè)龐大的混合云，一些非關(guān)鍵的數(shù)據(jù)會(huì)放到公有云上，而與經(jīng)營、用戶等有關(guān)的核心數(shù)據(jù)將放在私有云上。

云圖是海爾大數(shù)據(jù)的另一個(gè)重要應(yīng)用，其收集和分析的主要是外部數(shù)據(jù)。各種互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、媒體以及平臺(tái)上與海爾有關(guān)的數(shù)據(jù)，都會(huì)被收集起來，通過名為“云識(shí)”的大數(shù)據(jù)技術(shù)分析，處理、歸類并分發(fā)給不同的部門。

例如，用戶評(píng)價(jià)是正面還是負(fù)面，是否有建議，與哪些產(chǎn)品掛鉤。如果有問題，問題的原因是來自物流、設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)制造。這些信息在分類之后，都會(huì)直接推送給具體部門切實(shí)負(fù)責(zé)這件事的人。甚至財(cái)務(wù)部門和人事部門也會(huì)得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)，比如有關(guān)行業(yè)發(fā)展、并購的信息。

當(dāng)然，每個(gè)人的用詞方法都不一樣，互聯(lián)網(wǎng)詞匯又日新月異，云圖也在不斷地完善新詞庫，

大數(shù)據(jù)是一種技術(shù)能力，不論是用戶索引、條碼索引，還是云圖等應(yīng)用，其實(shí)都改變了信息的傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)方式，讓海爾向信息驅(qū)動(dòng)型公司更邁進(jìn)了一步。

不同小微各顯神通

當(dāng)前，海爾的小微公司主要分為孵化小微和虛擬小微兩大類。在海爾內(nèi)部，基于既有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型稱為虛擬小微。相對(duì)于孵化小微，虛擬小微與海爾的大資源平臺(tái)相關(guān)性較強(qiáng)，如研發(fā)資源和制造資源等，海爾在這些資源方面有領(lǐng)先優(yōu)勢，但也做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

小微是原來利益共同體的“再升級(jí)版”。原來的利益共同體是虛擬核算，而小微變成了實(shí)實(shí)在在的獨(dú)立核算，小微公司可以自主決策、分配資金、自主用人。這種模式，有利于吸引全球一流人才、更好地設(shè)計(jì)創(chuàng)新孵化機(jī)制、吸引風(fēng)投等。

小微公司對(duì)于人才的激勵(lì)已有一套初步機(jī)制，做了“創(chuàng)客”的員工，其薪酬主要會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段的變化。

在創(chuàng)業(yè)階段，員工一般只有基本薪酬四五千元；第二階段，當(dāng)你的項(xiàng)目進(jìn)入拐點(diǎn)，即產(chǎn)品開始有了客戶預(yù)約，并且達(dá)到了最初簽約時(shí)的拐點(diǎn)目標(biāo)和額度時(shí)，在你的基本薪酬以外，還會(huì)有超過既定目標(biāo)部分的利潤分享；第三個(gè)階段則是在你的小微達(dá)到“引爆點(diǎn)”，即公司“有一定江湖地位”之后，創(chuàng)業(yè)者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%，這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者的收入除了基本分酬以外，還有分紅；第四階段是小微公司已經(jīng)形成小的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，商業(yè)模式相對(duì)成熟的時(shí)候，除了集團(tuán)的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業(yè)做大上市。

各小微公司通過前期準(zhǔn)備，在商業(yè)模式已有雛形之后，就可以通過遞交商業(yè)計(jì)劃書、路演等形式，來獲取海爾集團(tuán)的投資啟動(dòng)資金。在審核通過之后，各平臺(tái)主還承擔(dān)著為小微公司對(duì)接外部資源和人才等職能。

海爾小微項(xiàng)目的產(chǎn)品，在上市之前大都通過網(wǎng)上預(yù)售、與用戶直接交互等方式確定了初步的產(chǎn)量目標(biāo)。雷神項(xiàng)目的問世，就是海爾與用戶交互產(chǎn)生價(jià)值的一個(gè)樣板。

雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過與粉絲們的不斷交互，再聯(lián)合制造商、設(shè)計(jì)人員等，不斷更新產(chǎn)品功能，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的迭代上市。為了能開發(fā)出一款真正滿足用戶需求的游戲本，起初，團(tuán)隊(duì)在各電商網(wǎng)站上搜集了30萬條用戶對(duì)于游戲本的評(píng)論，并將這些評(píng)論整理到一起，這才有了雷神的雛形。而現(xiàn)在，雷神依然有很多用戶交互的平臺(tái)，像QQ群、論壇、微信等，平臺(tái)上的用戶每天自發(fā)討論跟游戲或硬件相關(guān)的話題，團(tuán)隊(duì)則利用這些平臺(tái)捕捉用戶對(duì)產(chǎn)品的需求，及時(shí)總結(jié)和發(fā)現(xiàn)用戶“痛點(diǎn)”。

以往，很多人會(huì)擔(dān)心自己的產(chǎn)品是小眾市場，但中國沒有小眾市場，所謂的“小眾”，其數(shù)量可能已經(jīng)比得上國外一個(gè)國家的大眾了。對(duì)雷神來講，剛開始大家認(rèn)為玩游戲本的人是少數(shù)，是小眾群體。后來人們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)市場居然還有這么大的潛力。

不僅僅是雷神，還有“天樽”空調(diào)，這也是在小微成員與67萬網(wǎng)友的交互體驗(yàn)中應(yīng)運(yùn)而生的。這些小微有共同點(diǎn)，即找準(zhǔn)某一群體，通過微信圈、海爾商城、海爾社區(qū)和官微等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與其建立聯(lián)系，通過其提交的體驗(yàn)痛點(diǎn)和建議，找出用戶需求。而在產(chǎn)品創(chuàng)意的過程中，小微還會(huì)跟海爾以及外部的合作機(jī)構(gòu)就產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷、制造等進(jìn)行溝通。因此，上市之前，這些產(chǎn)品已經(jīng)有了一個(gè)較為明確的訂單量。

大企業(yè)如何做創(chuàng)新，海爾給我們做出了示范。當(dāng)企業(yè)從傳統(tǒng)的依靠自身資源“自我發(fā)展”，到成為平臺(tái)型的“生態(tài)圈”；員工由被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)上自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客；用戶從被動(dòng)的購買者變成主動(dòng)參與的體驗(yàn)者，這些顛覆性的變化正在發(fā)生，而海爾也正在新生。