鄧璽

金融企業(yè)是直接經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)防控是金融企業(yè)的生命線。特別是對(duì)于證券公司來(lái)說(shuō)，資本市場(chǎng)發(fā)展較快，證券行情起伏較大，因此證券從業(yè)人員通過(guò)種種手段追逐高額利潤(rùn)的動(dòng)因比較強(qiáng)。由于監(jiān)管體制和機(jī)制的完善需要有一個(gè)過(guò)程，現(xiàn)實(shí)中監(jiān)管部門對(duì)違規(guī)經(jīng)營(yíng)的處罰力度與違規(guī)經(jīng)營(yíng)可能獲得的巨大利潤(rùn)之間往往不匹配，致使少數(shù)證券從業(yè)人員把依法合規(guī)的理念置于腦后，以開拓創(chuàng)新為公司獲取利潤(rùn)為借口，違法違規(guī)進(jìn)行資本運(yùn)作，使得證券行業(yè)成為違法違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)領(lǐng)域。并且由于證券行業(yè)開展業(yè)務(wù)的資金密集、金額大，一旦出現(xiàn)案件往往就是涉案金額巨大，損失驚人。

例如，2004年，某上市公司全資證券子公司時(shí)任董事長(zhǎng)某A采用國(guó)債回購(gòu)、客戶保證金等形式，非法吸收公眾存款5億余元的案件。期間A為掩蓋犯罪實(shí)施、彌補(bǔ)資金缺口，采取伙同上市公司內(nèi)部全資的信托子公司管理層，采取拆整為零、虛假抵質(zhì)押以及虛假管理合同等方式，違法發(fā)放貸款騙取資金，最終導(dǎo)致?lián)p失增加8億余元（下稱兩案）。案發(fā)后，經(jīng)過(guò)司法程序，相關(guān)責(zé)任人員被判處非法吸收公眾存款罪、違法發(fā)放貸款罪，分別獲刑罰金以及12年6個(gè)月到緩刑不等。該等犯罪行為不僅給該券商及其母公司造成了直接的巨大損失，也給上市公司的風(fēng)險(xiǎn)管控體系造成巨大沖擊。

在一段時(shí)間內(nèi)，由于存在“一朝被蛇咬三年怕井繩”的思想，上市公司內(nèi)部管理部門對(duì)于業(yè)務(wù)管控傾向于嚴(yán)格，忽視了安全性和收益性平衡的原則，很多正常的業(yè)務(wù)也不敢開展，錯(cuò)失了一些發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，也有人認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管控極大地增加了企業(yè)的投入、降低了產(chǎn)出、降低了生產(chǎn)力，似乎風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展被理解成了一對(duì)矛盾。

實(shí)際上，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益必須承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，或者說(shuō)任何企業(yè)都是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而有效的風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)避免損失、取得盈利并最終獲得成功的路徑。風(fēng)險(xiǎn)管控效益高低問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于，風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制需要增加多少投入，規(guī)避或者減小多大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而避免或者減小損失的同時(shí)，獲得多大的風(fēng)險(xiǎn)管控收益；風(fēng)險(xiǎn)管控效益最優(yōu)化問(wèn)題即，即提高風(fēng)險(xiǎn)管控自身“單位投入的產(chǎn)出”，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控投入的邊際效益最大化?？梢钥闯?，風(fēng)險(xiǎn)管控的投入與因風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失是負(fù)相關(guān)函數(shù)，是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，因此，有必要對(duì)金融企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控成本進(jìn)行分析，從而真正平衡風(fēng)險(xiǎn)防控的成本與收益。

風(fēng)險(xiǎn)管控成本（cost of risk management）是指在風(fēng)險(xiǎn)管控過(guò)程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。風(fēng)險(xiǎn)管控成本的劃分可以有多重方法。本文按業(yè)內(nèi)通行的劃分方法之一，即按風(fēng)險(xiǎn)管控成本的內(nèi)容劃分為：預(yù)防成本、糾錯(cuò)成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防范風(fēng)險(xiǎn)，而發(fā)生的直接和間接支出之和，直接支出包括：制定風(fēng)險(xiǎn)防范目標(biāo)、跟蹤監(jiān)視相關(guān)事件、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)以及應(yīng)對(duì)措施，間接支出則包括因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管控工作增加的控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的損失。糾錯(cuò)成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)或者其跡象而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用，此時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或者其先兆，但此時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)尚屬管理當(dāng)局控制范圍之中；糾錯(cuò)成本則是前述預(yù)防成本的追加、補(bǔ)充，如果預(yù)防成本投入足夠大且能有效發(fā)生作用，糾錯(cuò)成本就能得以減少乃至避免。損失成本是指由于風(fēng)險(xiǎn)管控工作不力，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制所導(dǎo)致以及實(shí)現(xiàn)了的經(jīng)濟(jì)損失。

預(yù)防成本與公司內(nèi)在環(huán)境復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)管控體系的復(fù)雜程度正相關(guān)。該系統(tǒng)越復(fù)雜和精密，管控鏈條越長(zhǎng)、管控半徑越大，則所需的成本費(fèi)用就越高，反之則越低。建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系，需要考慮投人的人力、物力和財(cái)力，以及該系統(tǒng)運(yùn)行成本能否為企業(yè)所承受且達(dá)到合理的成本效益比，即風(fēng)險(xiǎn)管控的有效性。從技術(shù)層面上說(shuō)，就是要考慮風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、檢測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、部署應(yīng)達(dá)到什么規(guī)模和程度等問(wèn)題。如果其過(guò)于簡(jiǎn)單，控制環(huán)節(jié)和檢測(cè)點(diǎn)偏少，就不能起到探測(cè)和預(yù)警作用。反之，如果控制環(huán)節(jié)和檢測(cè)點(diǎn)過(guò)多，則容易影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的效率，較多地增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其管理成本，即投入的增加量大于風(fēng)險(xiǎn)損失的減少量，結(jié)局要么是管理當(dāng)局望而卻步，要么是該企業(yè)面臨慢性自殺。

從預(yù)防成本分析，該上市公司原有風(fēng)控體系存在明顯缺陷。當(dāng)時(shí)公司片面追求贏利指標(biāo)，將預(yù)防成本被壓得過(guò)低，導(dǎo)致對(duì)下屬投資控股企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控不力。如：“A案”發(fā)生前，證券公司的治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷，股東會(huì)長(zhǎng)期沒有活動(dòng)記錄，部分應(yīng)由股東會(huì)行使的職權(quán)，被人為下移到董事會(huì)；信托公司監(jiān)事會(huì)則直至2003年11月才成立，此時(shí)距1993年頒布的《公司法》已10余年。上市公司作為母公司也沒有形成集中高效的資金管理調(diào)控系統(tǒng)，沒有明確資金調(diào)用的審批權(quán)限，無(wú)法對(duì)下屬投資控股企業(yè)的投融資行為實(shí)施有效的約束和監(jiān)控，這是導(dǎo)致案發(fā)發(fā)生的重要原因。

從糾錯(cuò)成本來(lái)看，糾錯(cuò)成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。劉順新等人違法違規(guī)的所作所為，雖然隱蔽，但并非沒有漏出一點(diǎn)蛛絲馬跡。早在2001年10月，上市公司就接到有關(guān)的舉報(bào)信；2002年10月，公司審計(jì)部發(fā)現(xiàn)了巨資由個(gè)別人在賬外運(yùn)作且沒有會(huì)計(jì)記錄，融入資金存在較大的質(zhì)量問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的問(wèn)題，指出了大額委托資金運(yùn)作需引起公司關(guān)注；公司監(jiān)事會(huì)也于2002年、2003年也多次向子公司董事會(huì)發(fā)出了書面建議對(duì)相應(yīng)問(wèn)題做專題研究，以確保公司資產(chǎn)安全，控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是當(dāng)時(shí)的公司管理層擔(dān)心公司信譽(yù)受到影響，害怕資金鏈斷裂，以至于在風(fēng)險(xiǎn)的處置上缺乏有效的措施進(jìn)行鎖定和控制，以致類似問(wèn)題屢禁不止，越演越烈，后果越發(fā)嚴(yán)重，直至兩案先后發(fā)生。

從損失成本看，兩案給上市公司造成的損失是巨大的：一是資產(chǎn)損失，根據(jù)上海司法會(huì)計(jì)中心的查證報(bào)告，由于非法吸收公眾存款并賬外運(yùn)作，直接造成證券公司客戶保證金缺口數(shù)億元，涉及債務(wù)總額共計(jì)二十幾億元，上市公司被迫對(duì)可能造成的損失全額計(jì)提長(zhǎng)期股權(quán)投資減值準(zhǔn)備和應(yīng)收款項(xiàng)壞賬準(zhǔn)備，給上市公司及股東帶來(lái)了巨額資產(chǎn)損失。二是品牌、信譽(yù)損失。對(duì)公司的正常經(jīng)營(yíng)造成了影響，大量債權(quán)人上門催討債務(wù)，使公司的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到了嚴(yán)重干擾和影響；媒體的大量新聞報(bào)道給公司帶來(lái)負(fù)面影響、雪上加霜；三是造成了大部分優(yōu)質(zhì)客戶流失，許多客戶對(duì)公司的現(xiàn)狀、發(fā)展前景及資產(chǎn)質(zhì)量等產(chǎn)生了質(zhì)疑；四是公司的融資發(fā)生了困難、業(yè)務(wù)限于停頓，已有的和擬洽談的項(xiàng)目因公司資金短缺等被迫終止。

由此可見，風(fēng)險(xiǎn)管控成本可以分為主動(dòng)支出和被動(dòng)支出兩大部分。事前或事中的控制費(fèi)用，即預(yù)防成本和糾錯(cuò)成本都是防范風(fēng)險(xiǎn)的積極、主動(dòng)投入或發(fā)生的管理成本，是在假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)以一定概率發(fā)生的情況下投人的預(yù)防費(fèi)用。而事后的損失成本，實(shí)際上是由于風(fēng)險(xiǎn)管控不利而對(duì)自身的一種懲罰，是被動(dòng)的成本費(fèi)用列支。如果組織內(nèi)部采取了嚴(yán)密的內(nèi)部控制和管理，如果管理者早期能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并采取應(yīng)對(duì)策略，投人足夠的預(yù)防成本和糾錯(cuò)成本，便可以避免或降低風(fēng)險(xiǎn)損失。就金融企業(yè)而言，更具有管理風(fēng)險(xiǎn)的屬性，具有從風(fēng)險(xiǎn)管理中出效益的特征，迫切要從以下幾個(gè)方面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控的體系：

第一，是要樹立先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管控文化。首先，任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)管控的任務(wù)就是尋找業(yè)務(wù)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)度，積極尋找、發(fā)展防范風(fēng)險(xiǎn)的辦法，在克服風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)從風(fēng)險(xiǎn)管控中創(chuàng)造收益。其次，在金融機(jī)構(gòu)中，尤其需要確立風(fēng)險(xiǎn)管控的過(guò)程同樣是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程這一基本理念和認(rèn)知，需要明確風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)務(wù)發(fā)展是并不悖行，即風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)際上也是生產(chǎn)力。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制要做到以人為本，營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)控制氛圍，強(qiáng)化每位員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、防范意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，并將其分解、融入到企業(yè)文化中去，融入到每個(gè)員工的基本意識(shí)中去。

第二，是要建立和完善企業(yè)的內(nèi)控體系。要根據(jù)國(guó)家財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，按照基本規(guī)范的要求，實(shí)施完善公司內(nèi)部控制的制度建設(shè)。一是在公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層、員工等四個(gè)層面中構(gòu)筑起系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系；二是進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，適時(shí)成立內(nèi)控部門，統(tǒng)籌公司系統(tǒng)的內(nèi)控建設(shè)。通過(guò)借鑒同行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，在公司原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善投資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)委派制、投資企業(yè)董監(jiān)事委派制、重大事項(xiàng)報(bào)告制等制度，從組織架構(gòu)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、支持保障系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)等方面，構(gòu)筑起公司以合規(guī)管理、內(nèi)審監(jiān)督為主的內(nèi)控架構(gòu)。

第三，是要健全懲處機(jī)制，落實(shí)責(zé)任追究。要制定公司經(jīng)營(yíng)管理違法違規(guī)行為處罰和重大案（事）件領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制度，實(shí)行嚴(yán)格的問(wèn)責(zé)制。改變以往公司對(duì)有關(guān)當(dāng)事人處理上“失之以寬，失之以軟”的狀況。對(duì)因工作嚴(yán)重失職導(dǎo)致的重大案事件并造成資金重大損失的，對(duì)因管理不善或管理失職造成重大損失的，對(duì)因檢查不深不細(xì)、流于形式，應(yīng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而未發(fā)現(xiàn)致使長(zhǎng)期違規(guī)經(jīng)營(yíng)而發(fā)生大案要案的，對(duì)刻意違反制度、規(guī)避法律規(guī)定的行為等，都要依據(jù)相關(guān)條例規(guī)定，給予責(zé)任追究。