國網(wǎng)新源控股有限公司　王勛

河北豐寧抽水蓄能有限公司　何穎珊

淺談項目管理對招標采購進度控制的一些認識

國網(wǎng)新源控股有限公司王勛

河北豐寧抽水蓄能有限公司何穎珊

進入21世紀以來，招標采購已逐漸成為一種主流采購方式，被廣泛地應用在多種行業(yè)、多種領域以及國際合作項目中，其作用已成為推動社會發(fā)展的主要動力。招標采購是采購管理中一種重要的采購方式，是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，具有唯一性、一次性、周期性等屬性，因此，可以利用項目管理的知識進行分析，采用項目的管理方式進行管控。本文運用項目管理的知識，結合公司特點分析招標采購流程中的各個重要環(huán)節(jié)，深入分析招標采購中的關鍵點，對可能影響招標的時間因素和質(zhì)量因素進行挖掘，優(yōu)化公司招標采購項目管理工作，形成管理制度的閉環(huán)管理，為同類型的項目采購提供借鑒和參考。

采購 項目管理 工期

1　新源公司介紹及相關概述

1.1公司概況

國網(wǎng)新源控股有限公司（以下簡稱“新源公司”）每年至少開工建設兩個工程項目，動態(tài)投資達幾十億元，建設周期6～10年。新源公司籌建期和基建期單位均面臨或涉及大量的前期調(diào)研、設計監(jiān)理、土石開挖、基礎建設、設備采購、調(diào)試、運營管理等各類活動。新源公司根據(jù)采購計劃進行項目分解，將相同或類似的項目按照批次進行分類，統(tǒng)一組織招標或者非招標形式的采購活動。招標采購時間從4個月到5年不等。本文重點內(nèi)容是介紹招標采購過程中的任務分解、項目進度管理的分析。

1.2研究對象

結合招標實際情況，新源公司按計劃進行采購，招標采購與非招標采購均需主要完成以下任務。（1）啟動階段：綜合計劃編制與調(diào)整，表述編制及審查，招標準備工作。（2）規(guī)劃階段：開標準備工作、工期、質(zhì)量、成本、風險管理目標設定。（3）實施階段：開標及評標工作、工期、質(zhì)量、成本風險控制。（4）收尾階段：完成評標任務，與供應商進行合同談判和簽訂、退還保證金，招標采購后開展分析評估工作。

1.3采購理論綜述

采購是指商品流通過程中，政府、企事業(yè)單位及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、數(shù)量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程［1］。

1.4項目管理理論概述

項目管理（Project Management）就是把知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，滿足或超過項目利益相關者對項目的要求和期望［2］。

1.5招標采購與項目管理的關系

招標采購工作具有項目的屬性，招標采購工作本身就具有一般項目的特征，即特定目標的唯一性，臨時的一次性，漸進并逐漸完善的周期性。完成一次招標采購任務也同樣涉及綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費用、人力資源管理、溝通、風險，甚至也包括資源采購各方面的管理任務。

2　公司招標采購的現(xiàn)狀

隨著新源公司跨步式發(fā)展，每年新源公司新增項目2～3家，年動態(tài)投資數(shù)十億元，加上以前的運營單位，新源公司招標工作體現(xiàn)出以下特點。

2.1項目明顯增多

每個新建項目開始施工建設，需要開展設計、監(jiān)理、基建、設備等幾個主體標段的招標工作。而生產(chǎn)運營單位主要是生產(chǎn)運行、設備檢修、后勤維護的招標工作較多。根據(jù)不同的招標需求，合理安排相應批次的招標時間，保障項目順利開展。

2.2招標時間把握不是很理想

由于國內(nèi)開展招標范圍剛剛擴大，許多以前不招標的項目已經(jīng)納入招標范圍。而各個供應商水平參差不齊，市場信息不對稱、資質(zhì)要求不同，造成許多廠商未能正確投標，或者通過資質(zhì)審核的廠商不足3家，造成流標、廢標、二次招標現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，一般招標項目從編制標書到合同簽訂一般在125天左右，一旦發(fā)生流標、廢標情況，項目工期將相應延長一個月甚至幾年。

3　招標項目進度管理

從工期目標來看，新源招標項目時間跨度較長，其結果對工程后期建設有著決定性的影響。因此，按期完成招標項目，保障招標工作順利進行，確定招標結果成功，且招標結果滿足業(yè)主特殊要求是招標項目必須達到的，合理的估算和安排招標進度是確保招標工程按期完成的前提保證。

3.1招標項目活動時間的估算

國網(wǎng)新源控股有限公司的招標采購管理，技術支持人員和項目經(jīng)理利用豐富的知識，采取專家判斷法與類比估計法對招標時間進行估算。經(jīng)過研究探討，得出時間估算結果如下。

招標準備工作，估算工期為45天，主要內(nèi)容是確定招標計劃。招標工作，工期30天，招標代理公司根據(jù)招標準備工作開展相關工作，編制招標文件；開標與評標工作，工期6天，根據(jù)招標情況決定開標；定標與備案，工期14天，新源公司根據(jù)推薦定標并留檔備案；合同簽訂，工期30天，項目公司；與供應商談判簽訂合同。上述工作就是項目的主要工作任務，具有前后的連續(xù)性，其他工作均穿插在相關工作之中。新源公司的招標采購流程一般需要經(jīng)歷125天，因此，務必要提前做好項目準備工作。

針對招標項目進度目標控制主要內(nèi)容包括項目的立項與劃分、標書文件編制、審定時間、標書文件發(fā)標時間、開標、評標、定標時間的確定以及合同談判時間的掌握。

3.2項目工期進度目標分解

在項目工期目標的控制上，除了建立工期控制總目標以外，還要根據(jù)項目的實際進度，對工期目標深入分解，設定短期目標，在項目實施中分別控制。我們將招標過程分為招標文件編制、審查流程、招標公告發(fā)布流程、評標專家管理流程、開標流程、評標流程、定標流程及評標結果發(fā)布流程，共7大流程20項工作任務，通過工作分解結構，我們分析出招標項目是一個典型的按照子項目劃分的結構，因此，我們將項目工期進度目標進行分解，可以按照子項目設立分目標的方式進行。在此基礎上，我們將每個子項目進行進一步的細化分解，明細情況如下。

第一步：編制招標計劃（15天），編制招標文件（30天），編制標底或限價（5天）。

第二步：發(fā)布招標公告（或邀請招標）（1天），開展資格預審（4天），確定資格預審（2天），招標文件發(fā)售（7天），投標準備會（2天）。

第三步：組建評標委員會（2天），開標準備（2天）、開標（1天）、評標（5天）、評標報告（1天）。

第四步：招標情況報告（7天）、中標候選人公示（7天）、中標通知書（30天）。

第五步：編制合同文件（20天）、協(xié)助合同談判（5天）、合同備案（2天）、投標與履約保證金（10天）。

通過上述管理，我們將招標總工期分解到每一個項目任務中，明確了工期進度要求，安排了工期順序，便于對工程進度和關鍵點進行管控。

3.3項目工期進度跟蹤與控制措施

有了工期項目分解，各級管理人員就可以參照項目工期目標和進度計劃，對項目進展情況進行執(zhí)行和控制，及時發(fā)現(xiàn)項目進度偏差，積極糾正，保障招標項目工期進度順利完成。

3.3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目工期控制組織

項目經(jīng)理作為項目的全面負責人，需要按照預算和工作范圍以及所要求的性能水平推動招標工作進展，并盡力完成招標任務。從招標計劃編制的開始到投標保證金的退還，項目經(jīng)理都要管理日常的項目實施工作。招標項目中，不同角色的工作人員體現(xiàn)了不同的價值職能。對于工期控制而言，不同部門的工作體現(xiàn)如下。

評標委員會：評標委員會的成員來自新源公司、項目單位、招標代理機構以及評標專家，他們負責整個招標項目總控制。熟知項目招標立項、標書編制、標書會審、發(fā)標、開標、評標、定標等過程，經(jīng)驗豐富，熟悉現(xiàn)場，具有較強的責任心。按照招標進度參與招標中的任務。

專業(yè)歸口部門：根據(jù)實際招標內(nèi)容，區(qū)分招標對口部門，參與標書的審核工作，確保按期開標。

項目單位：項目招標實際需求人，對標書編制尤其是技術文件的確定具有關鍵作用，是項目工期要求的決定人。

投標人：根據(jù)法律規(guī)定，是投標過程中的參與者，自然成為了監(jiān)督人，對發(fā)標開標時間、定標時間進行監(jiān)督。

招標代理機構：對招標整體項目提供項目經(jīng)理人員以及服務人員保障，對招標文件商務部分編制起主要作用。

通過全流程項目管理，實現(xiàn)了工期環(huán)環(huán)相扣，工作人員職責分明，相互監(jiān)督，促進工程順利進行。其缺點是項目經(jīng)理作為總協(xié)調(diào)員，與眾多機構和個人溝通協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)多重矛盾。因此，實際操作過程中，應給予項目經(jīng)理更多的權利，在不違反紀律的情況下，在總費用控制內(nèi)，開展管理工作。

3.3.2建立招標項目工期進度控制信息交流平臺

根據(jù)主索引，將招標流程分成招標準備工作、招標工作、開標與評標工作、定標與備案、合同簽訂5個階段，每個階段結束后，項目經(jīng)理人根據(jù)項目的進度，填寫進度報告，對進度的控制以及完成率統(tǒng)計匯總，及時與評標委員會、項目公司及其他項目經(jīng)理溝通，通過采用不同趕工手段，確保工期順利進行。

4　公司招標采購過程管理方案的實施效果

國網(wǎng)新源控股有限公司招標采購過程是一個較復雜的項目管理工作，本文對項目的工期管理、質(zhì)量管理和風險管理進行了分析研究。在理論和實踐過程中，我們對招標項目管理進行分析，檢測實際管理提升。

招標進度管理提升效果是這樣的，即根據(jù)新源公司安排，2009年國網(wǎng)新源公司組織公開招標13個批次，共計455個項目，平均每批次項目時間為36天。為保證工期進度，各項目經(jīng)理平均同時分管3個批次的項目。2010年新源公司開展招標14個批次，組織能源公司項目5批次，共計608個招標項目，平均每批次項目時間僅為20天。各項目經(jīng)理平均分管批次高達4個，通過工期管理、人員編制調(diào)整，新源公司招標工作得以順利開展。

根據(jù)招標項目進度分解明細表，各單位根據(jù)新源公司采購計劃結合招標批次與進度，統(tǒng)籌時間安排，倒排工期，及時報送采購的招標文件，及時參與招標文件會審，按時聯(lián)系中標單位進行合同談判，為本單位采購所需提供時間保障，便于各單位進一步開展經(jīng)營業(yè)務。

根據(jù)招標項目進度分解明細表，招標代理公司可以更好地控制招標采購進度，適時督促推進招標項目活動，及時有效地與項目單位或者新源物資部溝通，確保各批次的招標采購計劃順利進行，避免因個別單位延誤時間導致全系統(tǒng)招標項目的延期。充分利用招標規(guī)則，盡量提前發(fā)標，如果遇到不滿三家的投標項目，立即聯(lián)系項目單位積極聯(lián)系供應商參與標書購買或投標，減少流標等導致二次招標的情況。按時籌劃開標準備工作，有序安排評標專家參與評標，確保開標時間、地點準確。

通過2009年和2010年招標采購的對比，計劃編制和標書編制時間從平均45天縮短到30天，發(fā)標時間從30天以上縮短至28天，定標時間由平均14天縮短至11天，合同談判簽訂從30天縮短至20天左右。招標采購時間由原來的125天縮短到現(xiàn)在的95天，時間效率提升了24%，這對推進招標工作的開展提供了最有利的保證。由于有了明確的工期安排，各參與單位能夠提高效率，縮減工期，確保生產(chǎn)工作順利進行。

5　結語

通過對招標項目的深入研究，我們采用完善的管理方法，運用項目管理知識對招標工作進行系統(tǒng)梳理，通過2009年和2010年招標采購實踐的對比，招標工期得到了有力保障，招標產(chǎn)品的質(zhì)量、項目公司滿意度均有明顯上升，法律風險下降。新源公司招標業(yè)務范圍越來越廣泛，專業(yè)水平越來越高，已經(jīng)具備了創(chuàng)建行業(yè)標準的基礎，并著手編制了項目建設方面的標書范本，對類似招標具有指導意義。

F203

A

2096-0298（2016）08（b）-138-02

王勛（1983-），男，山東人，碩士，工程師，主要從事項目管理方面的研究；何穎珊（1978-），女，北京人，大專，館員，主要從事檔案管理方面的研究。

［1］孔曉.項目管理與招標采購［M］.北京：中國計劃出版社，2009.

［2］宋偉.項目管理學［M］.北京：人民郵電出版社，2008.