段彬

摘 要：當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化，金融危機(jī)等不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素倍增，必須充分考慮風(fēng)險(xiǎn)管理在現(xiàn)代企業(yè)的作用。本文強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和整合性特征，通過實(shí)證研究和因素分析法論證風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)改進(jìn)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，并在此基礎(chǔ)上詳細(xì)闡述我國(guó)航空公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的具體建設(shè)。

關(guān)鍵詞：航空公司；戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面風(fēng)險(xiǎn)管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化，國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)風(fēng)云變幻，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)大幅增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)種類及其復(fù)雜性與日俱增，我國(guó)航空公司已進(jìn)入“風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)”階段。面對(duì)這些不斷增加的風(fēng)險(xiǎn)因素，依靠單一風(fēng)險(xiǎn)防范是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)有全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論只強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的整合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不夠。本文從重大風(fēng)險(xiǎn)事件反思中，引出風(fēng)險(xiǎn)整合觀和戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)觀，并將二者結(jié)合起來形成戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、戰(zhàn)略性，重視其價(jià)值創(chuàng)造的源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力，豐富和發(fā)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論。

二、重大風(fēng)險(xiǎn)事件回顧與反思

一是安然事件啟示——風(fēng)險(xiǎn)整合觀。2000年以來，安然、環(huán)球電訊、世界通信、施樂等一系列世界企業(yè)巨頭財(cái)務(wù)舞弊，導(dǎo)致大批上市公司破產(chǎn)，其中，當(dāng)數(shù)安然事件最為典型。安然事件之后，大家意識(shí)到公司治理問題是原因所在。仔細(xì)揣摩，不難發(fā)現(xiàn)其背后真正原因卻是忽視公司整體風(fēng)險(xiǎn)控制。盡管安然平時(shí)有各部門日常風(fēng)險(xiǎn)防范，但局限于操作層面，缺乏全局角度考慮公司全面風(fēng)險(xiǎn)，以致治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題引發(fā)致命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，暴露出單一、分散傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的弊病。二是次貸危機(jī)反省——戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)觀。2007年上半年開始的美國(guó)次貸危機(jī)誘發(fā)了二戰(zhàn)以來最為嚴(yán)重的金融危機(jī)。表面上，次貸危機(jī)源頭是美聯(lián)儲(chǔ)為控制泡沫經(jīng)濟(jì)而加息，引起房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑，造成不良貸款率上升，危及商業(yè)銀行盈利甚至生存能力。但實(shí)際上，次貸機(jī)構(gòu)追求企業(yè)短期利潤(rùn)，盲目從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，放松風(fēng)險(xiǎn)警惕，忽視長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，才是次貸危機(jī)爆發(fā)的深層原因。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀理論探析

（一）思想淵源

我國(guó)航空公司長(zhǎng)期以來以外延擴(kuò)張方式和粗放式管理實(shí)現(xiàn)量的增長(zhǎng)。在國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)快速變化的環(huán)境下，如何構(gòu)造抵御重大風(fēng)險(xiǎn)的能力，抓住發(fā)展機(jī)遇，重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)航空公司亟待解決的課題。戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合觀強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)目標(biāo)不確定性的管理、重視風(fēng)險(xiǎn)組合、著重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，恰好能給以其理論解釋和實(shí)踐指導(dǎo)，在塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上具有重要實(shí)踐指導(dǎo)意義。

（二）理論要點(diǎn)

1、價(jià)值創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)①。全面風(fēng)險(xiǎn)管理（在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意義上也稱戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理）指圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法②。這種整合機(jī)制不但對(duì)關(guān)鍵能力、有效能力集中，對(duì)其他不確定性因素進(jìn)行選擇、利用、整合，而且對(duì)多余、落后、無關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能迅速消除，并由此產(chǎn)生較傳統(tǒng)管理更為集成放大的效應(yīng)，即1+1>2的增值效應(yīng)。用公式表示管理效應(yīng)乘數(shù)：KM=PN/P0，式中P0為管理措施變革前對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，PN為管理措施變革后對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。假定其他因素不變，只考慮管理措施變革前后對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)之間的關(guān)系，可以用函數(shù)方程式表示：PN=f（M）=P0×KM，式中M為管理措施變革。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)力形成僅由勞動(dòng)個(gè)體和企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩層級(jí)的合力構(gòu)成，各勞動(dòng)個(gè)體在組織管理作用下形成企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力，各內(nèi)部機(jī)構(gòu)在企業(yè)家管理下形成整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)力。我們可以通過函數(shù)方程式表示企業(yè)生產(chǎn)力：P合=f（M0）+f（M1）+…f（MN），式中f（MN）為各內(nèi)部機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)，又等于其組成部分的各勞動(dòng)個(gè)體對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力貢獻(xiàn)之和，即f（MN）=f（m0）+f（m1）+…f（mN）③。顯然，企業(yè)生產(chǎn)力在風(fēng)險(xiǎn)管理的作用下取得了集聚放大的效應(yīng)。

2、價(jià)值創(chuàng)造源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力。企業(yè)生產(chǎn)是通過勞動(dòng)、土地、資本等投入以及對(duì)這些生產(chǎn)要素合理配置和組織。由于資本的流動(dòng)性，在市場(chǎng)長(zhǎng)期優(yōu)化配置下，這些物化資本最終獲得的收益率將大致一致。只有對(duì)物化資本進(jìn)行配置和管理的能力創(chuàng)造的價(jià)值才是不斷增長(zhǎng)和無限的。傳統(tǒng)管理主要追求收益最大化，依靠資本數(shù)量投入，較少考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，難以維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，管理越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)管理無能為力，產(chǎn)生乘數(shù)負(fù)效應(yīng)。戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理每一次管理變革均在原有價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上進(jìn)一步增加，是持續(xù)改進(jìn)能力。在這種能力的優(yōu)化推動(dòng)下，才容易出現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的跨越發(fā)展，繼而在新的基礎(chǔ)上又不斷向前推動(dòng)企業(yè)變革，成為企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力和價(jià)值創(chuàng)造增長(zhǎng)的源泉。

四、我國(guó)航空公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

一是局限于制度控制。各航空公司安監(jiān)、人力、計(jì)財(cái)?shù)嚷毮懿块T進(jìn)行的安全、人力、財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)控制以及各業(yè)務(wù)部門對(duì)各自業(yè)務(wù)的管理，主要從理清自身業(yè)務(wù)、管理流程層面出發(fā)，著重于防人、防事的內(nèi)控機(jī)制建立。風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境、員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)培育、風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)同感、風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)性建立機(jī)制等軟環(huán)境塑造方面幾乎處于空白。二是缺少風(fēng)險(xiǎn)組合管理。已進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理基本限于各職能部門和業(yè)務(wù)部門的單一風(fēng)險(xiǎn)管控，缺乏從航空公司整體層面的把控和從戰(zhàn)略層面的宏觀考慮，無法應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)。

（二）體系建設(shè)規(guī)劃

1、營(yíng)造良好內(nèi)部環(huán)境，重視戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。內(nèi)部環(huán)境關(guān)注組織、文化、意識(shí)等軟制度層面，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、員工道德價(jià)值觀念、人員勝任能力和企業(yè)文化氛圍。它不僅影響航空公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和反應(yīng)，還影響航空公司控制活動(dòng)、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動(dòng)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。全面分析內(nèi)外部環(huán)境，明確航空公司戰(zhàn)略定位，確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力，保持風(fēng)險(xiǎn)容忍度與航空公司發(fā)展相適應(yīng)。優(yōu)化資源配置，重點(diǎn)向核心價(jià)值創(chuàng)造部門傾斜，主要應(yīng)考慮航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、機(jī)隊(duì)建設(shè)、收益管理、電子商務(wù)、航空物流、信息中心、品牌建設(shè)等當(dāng)前薄弱環(huán)節(jié)。逐漸開展資本運(yùn)作管理，滲入航空業(yè)下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，提高航空服務(wù)產(chǎn)品附加值，增加非航空主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

2、設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部控制系統(tǒng)。設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線：各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線，內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線。強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，增強(qiáng)航空公司自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，具體包括：內(nèi)部控制體系框架建設(shè)——企業(yè)文化、人力資源、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略等公司治理、管理基礎(chǔ)及監(jiān)控；全面預(yù)算、合同、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、基本建設(shè)等具體業(yè)務(wù)控制。內(nèi)部控制體系制度——不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批制度、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制。內(nèi)部控制體系執(zhí)行機(jī)制——更多關(guān)注內(nèi)部控制執(zhí)行過程，提升執(zhí)行力。

3、識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)，全面整合管理。對(duì)嚴(yán)重影響我國(guó)航空公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行徹底排查，綜合考慮，統(tǒng)一管理，避免職能部門單一管理造成整體風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理：改革完善用人機(jī)制；深化績(jī)效考公平制度，充分發(fā)揮員工潛力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：優(yōu)化資本負(fù)債結(jié)構(gòu)，確?，F(xiàn)金血液充盈；覆蓋重大純粹風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)范圍，避免災(zāi)害性損失；加強(qiáng)利率、匯率、燃油價(jià)格套期保值研究。信息風(fēng)險(xiǎn)管理：強(qiáng)化信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)一體性，避免系統(tǒng)僅成為業(yè)務(wù)操作流程化工具和信息孤島。法律風(fēng)險(xiǎn)管理：重視高素質(zhì)法律人才引進(jìn)，加強(qiáng)國(guó)際航線開辟、證券資本市場(chǎng)規(guī)則、飛行員勞動(dòng)關(guān)系管理的法律研究和應(yīng)對(duì)。安全風(fēng)險(xiǎn)管理：理順安全管理環(huán)節(jié)，防止真空地帶；加強(qiáng)安全基礎(chǔ)設(shè)施保障，避免硬件不足；強(qiáng)化安全意識(shí)和技術(shù)能力，控制人為因素影響安全；持續(xù)開展監(jiān)督檢查，確保安全措施落地。組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：縮小管理層級(jí)，促使組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：改善股東會(huì)、董事會(huì)決策程序、機(jī)制，理清各治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)制度，加快對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)。

4、建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通、交流。風(fēng)險(xiǎn)管理所有要素都需憑借高效的信息技術(shù)手段提高運(yùn)作效率，包括目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、監(jiān)督評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，保證來自內(nèi)外部的相關(guān)信息以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以使所有員工有效執(zhí)行。缺乏有效的信息技術(shù)手段，單憑繁雜的紙質(zhì)資料、人工記憶，風(fēng)險(xiǎn)管理將變得低效，甚至無效。

（三）實(shí)踐注意事項(xiàng)

一是良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)，體現(xiàn)高級(jí)管理層的理念、員工風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)同感，風(fēng)險(xiǎn)管理能否落到實(shí)處、取得成效，很大程度上依賴于航空公司是否有健康、積極向上的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。二是健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)、職能體系。風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)、職能體系是風(fēng)險(xiǎn)管理人員實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的物質(zhì)基礎(chǔ)。只有建立健全的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，完善相應(yīng)的職能體系，風(fēng)險(xiǎn)管理才能實(shí)現(xiàn)效果。三是風(fēng)險(xiǎn)管理人員引進(jìn)和培養(yǎng)。風(fēng)險(xiǎn)管理是最復(fù)雜的企業(yè)管理，優(yōu)秀人員的引進(jìn)和培養(yǎng)關(guān)乎風(fēng)險(xiǎn)管理成敗。四是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建立。風(fēng)險(xiǎn)管理最為強(qiáng)調(diào)信息與溝通，沒有通暢的信息傳遞機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)管理只會(huì)建立在盲目決策的基礎(chǔ)之上。

（四）全面風(fēng)險(xiǎn)管理失效的主要因素

缺乏最高層支持，風(fēng)險(xiǎn)管理無法徹底執(zhí)行。員工主體責(zé)任感和認(rèn)同感缺失，阻擾風(fēng)險(xiǎn)管理開展。全面風(fēng)險(xiǎn)管理未能和關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)管理脫離實(shí)際。過度沉湎于詳情細(xì)節(jié)，偏離戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理，管理成本加大，效果適得其反。未能明確界定風(fēng)險(xiǎn)管理角色和職責(zé)，出現(xiàn)責(zé)任空缺和重疊，不能控制或放大風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)。市場(chǎng)拓展行為和約束控制活動(dòng)處于長(zhǎng)期失衡狀態(tài)，不能統(tǒng)籌兼顧。管理利益存在嚴(yán)重沖突，受控方強(qiáng)烈抵觸風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門地位偏低，無法有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。風(fēng)險(xiǎn)管理局限于部門，風(fēng)險(xiǎn)管理組合觀不能得到全面實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)管理大打折扣。

五、結(jié)束語(yǔ)

戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)整合管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略性和整合性進(jìn)行結(jié)合，形成企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源動(dòng)力和持續(xù)改進(jìn)能力，以抵御重大突發(fā)事件、危機(jī)的沖擊，在風(fēng)險(xiǎn)可控的狀態(tài)下尋求風(fēng)險(xiǎn)與收益的最佳平衡點(diǎn)。它的核心理念不在于建章立制，不局限于制度執(zhí)行，關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)培育、員工發(fā)展與航空公司發(fā)展價(jià)值觀趨同、全員風(fēng)險(xiǎn)管理能力提升等軟環(huán)境建設(shè)。本文主要著眼風(fēng)險(xiǎn)管理宏觀方向，其本身并不解決具體風(fēng)險(xiǎn)防范，具體風(fēng)險(xiǎn)管理可由各航空公司職能管理部門進(jìn)一步研究、探討。

（作者單位：四川大學(xué)）

注釋：

① 乘數(shù)效應(yīng)是一種整體經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中某一變量的增減所引起的經(jīng)濟(jì)總量變化以乘數(shù)加速度方式的連鎖反應(yīng)程度。

② 自國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。

② f（m0）、f（m1）…f（mN）為各勞動(dòng)個(gè)體對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)。

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