周驍

[摘 要]企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理對于企業(yè)在市場中成立、成長和壯大起到方向性作用。而蘇寧作為零售行業(yè)的佼佼者，通過自身努力，在競爭激烈市場中不斷做強(qiáng)做大，與其設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)有密不可分的關(guān)系。本文通過分析蘇寧公司現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略，分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理對于企業(yè)的重要性。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略目標(biāo)管理；蘇寧

一、發(fā)展現(xiàn)狀

2015年國內(nèi)社會消費(fèi)品零售總額同比增長10.6%，消費(fèi)增速下滑。但蘇寧銷售額逆勢上漲，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入1355.48億元，同比增加24.44%，其中主營業(yè)務(wù)收入1，338.94億元，同比增加24.83%[1]。

蘇寧云商在內(nèi)外環(huán)境都不樂觀的情況下取得如此成就，與其在適當(dāng)時機(jī)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關(guān)。回顧蘇寧創(chuàng)立歷程，作為一家民營企業(yè)在中國大地上艱難成長，到2014年摘得中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一名的桂冠，以綜合實力力壓群雄。這傲人成績背后是對市場的精確把控和對公司的準(zhǔn)確定位。

2013年公司做出更改公司名字的決定，將原來“蘇寧電器股份有限公司”改名“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。從這可看出：蘇寧這家做傳統(tǒng)家電銷售的企業(yè)已將要適應(yīng)時代潮流將自己主戰(zhàn)場從線下單一作戰(zhàn)轉(zhuǎn)為線上線下同時作戰(zhàn)。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)管理分析

首先，蘇寧將自己戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定為：以發(fā)展中國連鎖零售業(yè)為企業(yè)使命，推進(jìn)中國連鎖零售業(yè)發(fā)展。說明蘇寧把目光已經(jīng)睥睨整個零售行業(yè)，而非原本的家電銷售行業(yè)。其次是蘇寧進(jìn)行整個戰(zhàn)略調(diào)整：2013年蘇寧明確“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展路徑。2014年蘇寧圍繞“三效法則”，在全渠道運(yùn)營體系融合、商品供應(yīng)鏈體系變革、物流與IT平臺升級以及企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)與管理體系簡化等方面，進(jìn)行一系列深刻變革，推進(jìn)O2O轉(zhuǎn)型升級各項工作的落地實踐。 全渠道及全場景建設(shè)上，通過門店端、PC端、移動端、TV端的全覆蓋，構(gòu)建蘇寧O2O渠道體系；全品類經(jīng)營上，明確“鞏固家電、凸顯3C、培育母嬰超市”的全品類發(fā)展戰(zhàn)略；服務(wù)能力建設(shè)上，物流方面，成立獨立公司化運(yùn)作，不斷完善網(wǎng)絡(luò)布局，堅持體驗為王，積極探索社會化運(yùn)營；金融方面，以易付寶為基礎(chǔ)加快理財、信貸等金融產(chǎn)品體系完善，為用戶提供優(yōu)質(zhì)金融方案，以供應(yīng)鏈與開放平臺為依托，加快供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展，為供應(yīng)商、商戶提供增值服務(wù)。整體上形成“店商+電商+零售服務(wù)”的經(jīng)營模式。

從蘇寧公司更名，到戰(zhàn)略目標(biāo)更改，到其目標(biāo)策略的制定、實施結(jié)果，可看出蘇寧今日的成功有其看似普通但配合密切的運(yùn)營特點。

首先，蘇寧公司最大特點是順應(yīng)時代潮流，建立互聯(lián)網(wǎng)終端，將原有門店端通過自己強(qiáng)大的物流連接在一起。在PC端、移動端、TV端用戶可直接介入到蘇寧公司所銷售的產(chǎn)品，在其最終訂購之后，其最近門店又可在短時間內(nèi)將產(chǎn)品發(fā)出，這大大便利了習(xí)慣于網(wǎng)上操作的顧客。同時，大量門店拓寬了用戶體驗的范圍，用戶可就近到實體店親自體驗產(chǎn)品優(yōu)劣，做出選擇和比較。這相比于淘寶、京東而言無疑是巨大的優(yōu)勢。這樣以來，就建立了一個成功的O2O模式。將實體店和虛擬網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢都充分發(fā)揮出來。

其次，公司有其自身物流，與淘寶相比，將運(yùn)輸環(huán)節(jié)控制在自已公司內(nèi)部，有更大可控性，公司在不斷提高送達(dá)效率同時，建立了良好服務(wù)體驗，維系了一大批忠實客戶。

再次，公司在客戶資金方面也付諸一定實踐。公司引入第三方平臺，為信譽(yù)良好客戶提供小額分期貸款。這就大大緩解客戶資金壓力，也促進(jìn)自己產(chǎn)品銷售，獲得更大效益。

最后，公司售后投入也是任何類似公司不能比的。在物流及時、產(chǎn)品質(zhì)量保證、價格實惠、渠道多樣、體驗到位的情況下，蘇寧在售后服務(wù)上也無任何懈怠，將其做到了極致，成為了業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，并在客戶群中贏得良好口碑。

三、總結(jié)與展望

縱觀其整個運(yùn)營特征，蘇寧的優(yōu)勢顯而易見。首先最大優(yōu)勢就是其建立了巨大O2O網(wǎng)絡(luò)。在產(chǎn)品配送、營銷和售后上在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。其次是其體驗為王的經(jīng)營理念，在微商橫行的這樣一個時代，價格優(yōu)勢已很不明顯，價格戰(zhàn)只會導(dǎo)致整個行業(yè)的虧損。所以有一個良好體驗平臺，是留住老客戶、開拓新客戶的利器。客戶在體驗的過程中，不僅了解了產(chǎn)品本身，還了解整個公司服務(wù)，經(jīng)營理念和企業(yè)文化，對公司認(rèn)可度將大大提高，這是其他沒有體驗環(huán)節(jié)公司不能輕易獲得的。最后，公司有著和公司一起成長起來忠實客戶群體，這些客戶群體認(rèn)準(zhǔn)了蘇寧所提供的產(chǎn)品，價廉物美，省心省事。其劣勢和優(yōu)勢是相對的，在建立網(wǎng)絡(luò)同時，將銷售家電擴(kuò)展為銷售所有零售產(chǎn)品。這對企業(yè)整個壓力非常大，受到實體零售巨頭、網(wǎng)絡(luò)零售巨頭雙方面的排擠。其各方面競爭有：

對于一家破舊立新的企業(yè)來說，無異于要殺出一條血路。因其在全方位的零售上和網(wǎng)絡(luò)端的零售都不具有足夠經(jīng)驗。其次是數(shù)量眾多的門店需要巨額租金費(fèi)用，如果沒有達(dá)到很高銷售量，一旦關(guān)張將會對公司本身產(chǎn)生很大負(fù)面影響。最后公司要同時管理實體銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售、產(chǎn)品配送和產(chǎn)品的各方面售后服務(wù)，這就對公司管理層提出較為艱巨的挑戰(zhàn)。每個環(huán)節(jié)都要到位，不然后果不堪設(shè)想。

雖然優(yōu)劣相當(dāng)，但是對于還處在不斷盈利時期的蘇寧來說，已經(jīng)為其這種運(yùn)營模式提供了一個正面標(biāo)桿。即實體在受網(wǎng)絡(luò)銷售不斷擠壓情況下，可建立O2O雙線平臺來進(jìn)行運(yùn)作，可同時發(fā)揮各方優(yōu)勢。但是在運(yùn)營同時一定要注意不斷提高自身管理能力，不能貿(mào)然生硬模仿，畢竟蘇寧本身有其龐大客戶群存在。同時在市場、技術(shù)變化不斷加速的時代一定要時刻注意，及時調(diào)整整個公司的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略。

注釋：

[1]數(shù)據(jù)來源蘇寧云商2015年年度報告。

參考文獻(xiàn)：

[1]張靜，張建民. 強(qiáng)化目標(biāo)管理體系建設(shè) 切實提高企業(yè)執(zhí)行力——構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)目標(biāo)管理體系若干思考[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2014，（03）：188-189.

[2]李儷. 與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)管理、項目管理和激勵機(jī)制有機(jī)結(jié)合的績效評估系統(tǒng)[D].上海外國語大學(xué)，2004.