李俊宏

“留”不住的應(yīng)屆生

對于大多數(shù)應(yīng)屆生來說，初入職場的第一年并不輕松——他們必須盡快完成從學(xué)生到職場人的身份和心理轉(zhuǎn)變，否則很有可能被淘汰出局；同樣，對企業(yè)HR來說，這段日子也格外難熬，除了要完成相關(guān)的適崗、培訓(xùn)任務(wù)，更要有強大的內(nèi)心應(yīng)對隨時可能發(fā)生的新員工閃辭。根據(jù)《2016應(yīng)屆生能力畫像白皮書》（以下簡稱“白皮書”）的數(shù)據(jù)，2015年度應(yīng)屆生離職率高達24.8%，遠超國際公認的18%離職率警戒線。不僅如此，在受訪應(yīng)屆生中，愿意留在同一家企業(yè)工作超過一年的比例不足1/4，結(jié)合24.8%的離職率來看，即使有超過半數(shù)的應(yīng)屆生留在了企業(yè)，但他們跳槽的心依然是那么火熱（見圖1）。

員工離職在人力資源市場化的今天已經(jīng)很普遍。從積極的一面而言，它是勞動力市場成熟的標志之一，可以保持組織內(nèi)部的活力，引進新鮮血液，帶進新的思維方式和各種資源；但從消極的一面來看，越過警戒線的離職率給企業(yè)的人力資源管理帶來了不小的壓力，不停地“招聘”，成為許多企業(yè)人力資源部門“最重要”的事務(wù)性工作。

筆者認為，應(yīng)屆生在入職當年離職，帶來的直接損失主要有兩項：第一，重新招聘的成本。如今企業(yè)在校園招聘中的投入越來越大，從前期的宣傳渠道覆蓋到專業(yè)的線上測評和成本不菲的線下篩選。招進來重新培養(yǎng)輪崗又得花費另外一大筆資源。第二，在培養(yǎng)期內(nèi)所花費的時間、財力以及人力。剛剛?cè)肼毜膽?yīng)屆生，無論是專業(yè)知識還是能力素質(zhì)，都很難短期內(nèi)達到崗位需求，相對偏低的投入產(chǎn)出比也是無法忽視的損失。

這還僅僅是看得見摸得著的直接損失，實際上過多的新員工離職還會影響公司氛圍和其他員工的積極性與感受。雖然應(yīng)屆生的工作內(nèi)容比較初級，相對簡單，但部分關(guān)鍵應(yīng)屆生比如管培生的離職仍然會帶來知識技能的外流，甚至公司內(nèi)部信息外泄的風險。另外，新老應(yīng)屆生交接工作也需要一定過渡，這段時間企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的下降，可能導(dǎo)致客戶的不滿意也是潛在的風險之一。

從企業(yè)的角度來看，招聘應(yīng)屆生看重的是他們的潛能和未來發(fā)展的潛力，而當應(yīng)屆生在企業(yè)的培養(yǎng)下迅速成長為崗位關(guān)鍵人才后，他們的離職就可能帶來約15-24個月的工資損失。從人力資源的角度來看，控制應(yīng)屆生離職率在很多企業(yè)都是考核HR和人力資源部門績效和表現(xiàn)的重要關(guān)鍵指標。應(yīng)屆生流失不僅會加重人力資源部門的工作負擔，還要進行二次招聘與培訓(xùn)，更會影響到部門及自身的表現(xiàn)及績效（見圖2）。

為何要離職

應(yīng)屆生的流失主要受兩方面因素的影響，一個是內(nèi)部推力的作用，一個是外部拉力的作用（見圖3）。

內(nèi)部推力是指由于企業(yè)與應(yīng)屆生不匹配而產(chǎn)生的，例如應(yīng)屆生小張，對于性格內(nèi)向的他來說，如果能在一家員工關(guān)系簡單、組織氛圍如象牙塔一般的企業(yè)中專注于產(chǎn)品研發(fā)是很開心的事情。假設(shè)由于種種原因他進入了一家推崇狼性文化的企業(yè)，一段時間后，他就會覺得他的“三觀”和公司完全不符，自己的性格無法融入公司和團隊，而他的職場期待完全無法實現(xiàn)，最終只能選擇離職。典型的內(nèi)部推力包括無法適應(yīng)組織文化、難以融入新團隊、迷茫的職業(yè)發(fā)展方向、過于復(fù)雜的人際關(guān)系等。

外部拉力是指企業(yè)外部對于員工的誘惑和吸引，比如應(yīng)屆生小李進入了一家和他期望完全相符的公司。可剛過試用期就接到朋友的推薦，說有另一家初創(chuàng)公司愿意以兩倍的薪酬為條件請他就職，小李無法抵擋金錢攻勢從而離職。這種情況就主要指外部拉力導(dǎo)致離職，典型的外部拉力會是外部更誘人的薪酬，更高的職位和更好的發(fā)展前景和晉升空間等。

筆者認為，影響應(yīng)屆生離職的關(guān)鍵原因在于內(nèi)部推力而不是外部拉力。企業(yè)招聘應(yīng)屆生時更看重的是應(yīng)屆生身上的潛力，至于這些潛力能否兌現(xiàn)還需要時間和實踐來檢驗，其他企業(yè)對于用高薪酬、好崗位來挖走一位經(jīng)驗資歷和能力都尚需磨煉的應(yīng)屆生還是相對少見的。外部拉力在應(yīng)屆生入職3-4年后發(fā)揮的影響會更大。所以，應(yīng)屆生流失率走高的罪魁禍首是過多的內(nèi)部推力。本質(zhì)上說，應(yīng)屆生的離職多是源于企業(yè)的內(nèi)部因素，使得應(yīng)屆生產(chǎn)生高投入度的內(nèi)在驅(qū)動因素無法獲得滿足，最終導(dǎo)致離職。

所以說，人才的留用關(guān)鍵在于員工驅(qū)動力與企業(yè)文化的匹配程度。當兩者匹配時，個體的工作投入度更高，留任意愿更強；當兩者匹配度低時，個體的工作投入度低，流失風險加大。

留人把好兩條線

把控校招源頭

企業(yè)就像土壤，種子必須適合這片土壤才能茁壯成長，否則如何澆水施肥都難以長成參天大樹。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部組織氛圍明顯與校園生活有著巨大的鴻溝。毫無疑問，很多企業(yè)在應(yīng)屆生入職后都會有關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)與課程以幫助應(yīng)屆生適應(yīng)組織文化。但價值觀與文化并不是冰山以上的部分，很難通過簡單的培養(yǎng)短時間突擊掌握；相反，冰山以下的內(nèi)容，是相對難以培養(yǎng)與改變的。應(yīng)屆生與企業(yè)價值觀和文化的匹配如果是通過制度約束和價值觀強制灌輸不可能是長久之計。

筆者建議，應(yīng)將著力點從入職培訓(xùn)前置到源頭把控——在招聘的源頭就一定要注重人企價值觀與文化的匹配。越來越多企業(yè)開始意識到，只有在招聘上更注重人企匹配，才能不再為其他企業(yè)做嫁衣了。

調(diào)整管理制度

根據(jù)入職應(yīng)屆生群體的驅(qū)動力特點調(diào)整現(xiàn)有的管理和制度去滿足和激勵應(yīng)屆生，提升應(yīng)屆生與企業(yè)的文化匹配是除了源頭把控之外的第二種重要途徑。企業(yè)激勵員工的目的在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理。從心理學(xué)角度來說，激勵是指持續(xù)地激發(fā)人的動機的心理過程?；蛘哒f，激勵是引起個體產(chǎn)生明確的目標指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動力。激勵的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，是在尊重客觀激勵規(guī)律的情況下，充分發(fā)揮人的主觀能動性。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏充分激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%-30%，受到充分激勵的職工，潛力可以發(fā)揮到80%-90%（見圖4）。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，雖然企業(yè)與員工并不是戰(zhàn)爭的對立雙方，卻也是站在利益共同體的兩端，如果企業(yè)要想管好90后，并對他們進行有效激勵，必須要先了解他們。只有明白是什么因素在激勵著他們，才能知道如何更好地保持他們的熱情和動力。但是很遺憾，管理者和應(yīng)屆生對哪些驅(qū)動因素能激勵90后的看法，存在極為明顯的差異。

在中高層管理者心中，對90后員工最重要的是工作多樣性、薪酬福利、成長機會、工作氛圍、獲得認同等。而根據(jù)我們的驅(qū)動力測評數(shù)據(jù)顯示，積極性、成長機會和獲得認同是最能激勵、驅(qū)動應(yīng)屆生的因素。傳統(tǒng)印象中備受關(guān)注的薪酬福利、工作氛圍等卻并不是現(xiàn)在的應(yīng)屆生特別重視的因素。毫無疑問，在90后員工心中真正能激勵自己的積極性、成長機會和獲得認同等因素被企業(yè)管理者低估或者誤解（見圖5）。

企業(yè)管理者對90后驅(qū)動力認識的誤區(qū)，必然導(dǎo)致企業(yè)管理者對新一屆應(yīng)屆生管理的理念與方式出現(xiàn)偏差和不當。這種偏差不可避免地會影響應(yīng)屆生的入職體驗及成長，甚至會誘發(fā)部分應(yīng)屆生離職傾向。

給企業(yè)的一些建議

積極性——適度高壓，隨時監(jiān)督

許多管理者認為90后員工抗壓能力差，對高強度的工作有很強的抵觸心理。但出人意料的是，“積極性”卻是現(xiàn)在應(yīng)屆生最看重的激勵因素。

他們喜歡在壓力下工作，并愿意在短時間內(nèi)處理多項任務(wù)。當然各位管理者要清楚地意識到：喜歡≠勝任。他們喜歡“忙”的感覺，卻不代表他們在“忙”中不會出錯。所以，直接上級分配工作任務(wù)需要考慮應(yīng)屆生的能力特點和現(xiàn)有工作負荷，適當分配和適時調(diào)整，可在確保工作質(zhì)量合格和滿足他們主動承擔大量工作的愿望之間找到平衡點。同時，由于應(yīng)屆生經(jīng)驗欠缺，抗壓能力還需錘煉，導(dǎo)師或直屬上級要對應(yīng)屆生的工作完成情況進行實時監(jiān)督，避免他們因為承擔太多任務(wù)而導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。

成長機會——實踐與培訓(xùn)兩手抓

小鮮肉們都對自己在公司是否有成長與學(xué)習的機會給予巨大的關(guān)注和重視。他們熱愛充電，喜歡有深造、個人發(fā)展和學(xué)習新技能機會的工作。

企業(yè)在給予應(yīng)屆生培訓(xùn)和發(fā)展機會的時候必須注意實踐與培訓(xùn)相結(jié)合，才能最大化投入產(chǎn)出比。從實踐中學(xué)習要注意工作內(nèi)容橫向多元化，通過應(yīng)屆生輪崗制度讓應(yīng)屆生接觸不同崗位和部門的工作，促進他們對公司整體業(yè)務(wù)的了解，拓展他們看待問題的視野，同時也對自己未來從事的崗位有更清晰的認知。同時要注意，工作內(nèi)容也應(yīng)由淺入深、逐層推進。在應(yīng)屆生入職后的不同階段設(shè)置不同難度和層次的任務(wù)，前期可根據(jù)不同應(yīng)屆生的特點，進行個性化的輪崗安排，后期可給他們委派一些實際的項目策劃和推動工作，促進他們綜合能力的提升。

與此同時，對應(yīng)屆生能力水平進行團隊盤點，了解群體的優(yōu)勢和劣勢，對弱勢和不足領(lǐng)域進行重點關(guān)注，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化標準的應(yīng)屆生培養(yǎng)方案，調(diào)整培訓(xùn)計劃和內(nèi)容。

目前，很多優(yōu)秀企業(yè)對應(yīng)屆生實施了導(dǎo)師制。但由于部門中高層管理人員日常工作業(yè)務(wù)繁忙，很多時候?qū)τ谛聠T工的輔導(dǎo)和培訓(xùn)投入的精力與關(guān)注度嚴重不足，導(dǎo)師制流于形式。而人力資源部門可針對應(yīng)屆生的培養(yǎng)目標建立長短期指標跟蹤，并將指標納入相關(guān)責任人或者團隊的KPI中，將培養(yǎng)新人的職責與個人或團隊的績效掛鉤，以確保業(yè)務(wù)管理者能夠更盡職地培養(yǎng)和發(fā)展應(yīng)屆生。

獲得認可——完善員工認可制度化、公開化

成長環(huán)境的孤單使90后渴望溝通和被理解，但他們卻極其渴望證明自己的成長，尋求自我身份的認同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況制定獎勵機制，重點在于員工認可的制度化和公開化。具體操作可以從簡單的如月度/季度之星評選開始，采取多樣化的認同方式，如感謝賀卡、小禮物、特殊人物簽名等。后續(xù)更可以在公開場合樹立榜樣，如在員工會議上對優(yōu)秀的應(yīng)屆生進行表揚/表彰，并通過內(nèi)部宣傳渠道公開獎勵信息。讓他們在眾人面前“高舉獎杯”，鼓勵受表揚/表彰的應(yīng)屆生個人或團隊，在公開場合分享他們的經(jīng)驗。

時代在改變，客戶的需求在變化，員工的訴求也在變化。為了打造具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，不但要關(guān)注外部變化，內(nèi)部訴求的變化也應(yīng)該受到重視，而逐漸崛起的多元價值觀的90后員工，則是這個時代新鮮血液的代表。只要企業(yè)能夠找到工作驅(qū)動力，恰如其分地讓他們發(fā)揮出自己熱情和才干，定會讓企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機。

責編/寇斌