摘 要：簡要介紹了國外幾大航空公司的發(fā)展歷程，并對其集團財務管理模式進行了比較，最終得到了財務管理模式的優(yōu)劣關鍵是看是否適合該企業(yè)集團的實際情況，能否使有利于開展財務管理工作并有效的發(fā)揮作用，促進集團的發(fā)展的結論。

關鍵詞：波音 空客 龐巴迪 巴西航空 集團財務管理模式

一、引言

隨著市場和企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的集團化發(fā)展成為一種發(fā)展趨勢。這是一種以產權為主要聯結紐帶，經母子公司為主體通過投資和生產經營協作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位共同組成的具有多層次結構的非企業(yè)法人資格的經濟聯合體。企業(yè)集團的財務管理模式研究一直以來就是財務管理理論研究的焦點。企業(yè)集團財務管理的特點：（1）財務管理的主體復雜性。由于組織形式和所有制產權形式的不同，在組建和形式上造成的主體差異和層次性。（2）財務管理的決策多層次。母公司與其下屬各級子公司處于不同的管理層次并有不同的財務決策權。（3）財務控制的多樣性。財務管理不僅是對集團中成員企業(yè)的財務控制，而且要對企業(yè)集團經營業(yè)務的實際控制。（4）財務管理的戰(zhàn)略性。集團財務管理不但是企業(yè)集團戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)集團戰(zhàn)略的其他方面。是為謀求企業(yè)集團資金均衡有效的流動和整體戰(zhàn)略的重要保障。

二、集團背景與特點

長期以來，航空工業(yè)特別是大型民航飛機一直是美國和歐洲一些國家搶占的制造業(yè)制高點，世界航空工業(yè)市場上除了獨霸大型客機市場的波音和空中客車這兩大勁敵之外還有加拿大的龐巴迪和巴西航空工業(yè)公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·愛德華·波音創(chuàng)建，并于1917年改名波音公司。1929年更名為聯合飛機及空運公司。1934年按政府法規(guī)要求拆分成三個獨立的公司：聯合飛機公司（現聯合技術公司）、波音飛機公司、聯合航空公司。1961年原波音飛機公司改名為波音公司。波音公司建立初期以生產軍用飛機為主，并涉足民用運輸機。1997年，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式營運，麥道公司曾經是美國最大的軍用飛機生產商。40多年來，波音一直是全球最主要的民用飛機制造商，同時也是軍用飛機、衛(wèi)星、導彈防御、人類太空飛行和運載火箭發(fā)射領域的全球市場領先者。公司2015年營業(yè)額為961億美元。

2.空客集團。空中客車集團，原歐洲宇航防務集團（EADS），集團將其所有業(yè)務進行整合，并重新命名了其中的兩個子公司。因此，集團的所有業(yè)務都將統一在“空中客車”這一品牌下?？罩锌蛙嚰瘓F旗下公司包括：空中客車公司（從事商用飛機業(yè)務）；空中客車防務及航天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客車軍用飛機業(yè)務）；空中客車直升機公司（從事商用和軍用直升機業(yè)務）。EADS是歐洲的大型航空航天工業(yè)公司，成立于2000年7月10日，是一個由法宇航、德國Dornier和DASA、西班牙CASA組成的聯合體。至2014年，EADS雇員超過13萬，分布在世界的70個地方?？湛图瘓F是繼波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年營業(yè)額為645億歐元。

3.龐巴迪公司。龐巴迪是一家成立于1967年總部位于加拿大魁北克省蒙特利爾的國際性交通運輸設備制造商。公司的結構以兩個規(guī)模幾乎相當的業(yè)務領域為核心：飛機和列車。在宇航領域，龐巴迪是制造支線飛機、公務噴氣飛機和水陸兩棲飛機的領袖。它還提供公務噴氣飛機部分所有權計劃和包機服務，并為公務噴氣飛機和支線飛機市場以及軍用領域提供技術支持、維護和飛行員培訓。在鐵路運輸領域，龐巴迪是鐵路車輛制造和服務的領袖。其廣泛的產品范圍包括鐵路客車和運輸系統，以及機車、貨車車廂、牽引系統和鐵路信號和控制解決方案。龐巴迪還提供廣泛的服務，包括車輛和車隊維護、器材和物流以及翻修、工程再造和車輛或部件大修。公司2015年營業(yè)額為251億加元。

4.巴西航空工業(yè)公司。巴西航空工業(yè)公司成立于1969年，業(yè)務范圍主要包括商用飛機、公務飛機和軍用飛機的設計制造，以及航空服務。經過40年的不斷進取與創(chuàng)新，公司堅持以市場為導向，以滿足客戶需求為宗旨，現已發(fā)展成為全球最大的120座級以下商用噴氣飛機制造商，占世界支線飛機市場約45%市場份額。巴西航空工業(yè)公司總部位于巴西圣保羅州的圣若澤杜斯坎普斯，同時在巴西、中國、法國、葡萄牙、新加坡和美國設有辦事機構、工業(yè)生產運作和客戶服務中心。2014年全球雇員接近2萬人，年營業(yè)額為187億美元。

三、財務管理模式分析

1.波音公司。在波音集團公司，其組織架構如圖1所示，波音集團總部負責戰(zhàn)略規(guī)劃和制定財務目標。波音集團有兩個主要的業(yè)務單元：宇航及防務與民用飛機。因為波音產品組合的多樣性，不同的業(yè)務單元之間保持相對的獨立性。業(yè)務單元由三個部門提供支持：波音金融公司（結構性融資解決方案）、共享服務中心和波音工程、運營與技術部門（發(fā)展并維護技術與流程）。波音集團建立了強大的支持部門。其中與空客集團最大的不同是波音集團有一個工程、運營與技術部門，該部門負責定義和實施公司戰(zhàn)略，以實現和維持波音的技術優(yōu)勢。與波音金融公司不同，在空客集團是由空客的司庫部門負責進行融資活動。集團財務部負責發(fā)展和維護集團公司財務管理系統與公司流程。主管集中控制、合同管理、計劃、投資者關系、司庫、稅務和公司審計（而在空客集團由公司行政部門負責）。由于波音集團總部的財務部門還同時管理波音金融公司，因此它比空客集團的總部財務部擁有更大的權力。各業(yè)務單元的財務部們主要負責成本管理。共享服務中心則負責所有業(yè)務單元的應付賬款和薪資服務，同時也提供差旅的支付服務。波音金融公司通過安排和提供融資方案促進銷售，支撐其他業(yè)務單元的發(fā)展。

2.空客集團。圖2顯示了空客集團組織架構，與波音相似，空客集團總部負責制定全球性戰(zhàn)略舉措和財務目標。自2000年以來，總部制定了一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，以整合不同的業(yè)務單元并統一公司流程。目標是給予業(yè)務單元更大的權力。2012年6月，空客的人力資源、采購和財務職能部門與EADS總部的相關職能部門合并，顯示了空客在整個空客公司中的重要地位。其他空客集團業(yè)務單元包括直升機（Eurocopter）、防務和安全（Cassidian）還有空間與宇航（Astrium）。各業(yè)務單元有很大的決策權并對他們自己的研發(fā)、運營管理和財務目標負責。共享服務中心向業(yè)務單元提供采購、人力資源和財務等方面的服務。空客集團總部的財務部門主要提供決策支持，在與原歐洲宇航防務集團財務部門合并后，現在還負責司庫、控制與計劃。位于英國的卓越中心主要負責報告，主要職責為核對、分析財務數據并且定期向位于圖盧茲的空客總部匯報。成員公司的財務團隊在財務控制、計劃、預算與報告領域參與對運營團隊的業(yè)務支持。位于法國圖盧茲的全球共享服務中心負責事務處理，為所有業(yè)務單元的財務部提供服務，包括：空客公司，歐洲直升機公司，空間與宇航公司與防務和安全公司。

3. 龐巴迪集團。龐巴迪的業(yè)務單元歸屬于2個戰(zhàn)略業(yè)務單元：運輸與宇航，他們的總部分別位于加拿大和德國。每個戰(zhàn)略業(yè)務單元之下都有相應業(yè)務單元：宇航單元下的商務飛機、民用飛機、特殊飛機部門，以及運輸單元下的鐵路控制解決方案、系統、地鐵和機車部門。公司總部的職責僅限于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源與公共事務、法務和司庫管理。戰(zhàn)略業(yè)務單元是主要的決策者，負責戰(zhàn)略規(guī)劃和財務目標設定。每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都設立一個主席職位。業(yè)務單元負責自身的利潤、成本、質量、從訂單到交付的客戶管理，其集團組織架構如圖3所示。

戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務團隊主要負責制定財務目標計劃。龐巴迪運輸部門的全球財務共享服務中心的會計及報告部門位于羅馬尼亞和菲律賓。該共享服務中心使得戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務部門可以專注于決策支持流程。龐巴迪宇航部門尚未設置共享服務中心，所以財務部門團隊會參與交易流程業(yè)務單元財務團隊作為業(yè)務單元的合作方，負責控制、匯報和預算編制。在戰(zhàn)略業(yè)務單元層面還有一個融資團隊（相當于波音金融公司），負責幫助客戶制定融資方案提供金融服務。在加拿大與瑞士（亞洲與歐洲業(yè)務）的司庫中心負責現金管理和對沖交易。

4. 巴西航空工業(yè)集團。巴西航空工業(yè)集團的業(yè)務單元包括民用航空、商用航空和防務與安全。公司總部擁有很大的權力并負責公司整體的財務和運營。2011年，巴西航空工業(yè)公司建立了一個專門針對防務與安全市場的獨立業(yè)務單元。為了加強垂直化管理，人力資源和采購部門直接向新的分部匯報。民用業(yè)務單元共享這些核心功能，防務業(yè)務單元則擁有自己獨立的功能。至今，巴西航空工業(yè)公司仍舊是一個高度集權的組織，公司總部擁有大部分的決策權力。

由集團總部的財務管理部門行使各項具體的財務職能，以集中流程的形式為各業(yè)務單元提供支持。實際上，為便于總部財務執(zhí)行所有流程類型，巴西航空工業(yè)集團內部的財務管理業(yè)務都采用了高度標準化的流程。

四、結語

綜上所述，國外主要航空工業(yè)集團都結合各自集團的組織架構特點、財務管理內容、企業(yè)文化，采取了相適應的管理模式和具體策略，為集團業(yè)務的發(fā)展提供了強有力的支撐。

1.波音集團與空客集團采用了分權型財務管理模式，賦予各個業(yè)務單元很大的決策權力，使其與客戶關系更加密切。集團總部對業(yè)務單元進行有限的監(jiān)管，各業(yè)務單元負責實現長期財務目標。

2.龐巴迪公司采用了混合型財務管理模式，業(yè)務單元歸屬于戰(zhàn)略業(yè)務單元業(yè)務指導?？偛渴跈鄳?zhàn)略業(yè)務單元進行戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定，以實現長期計劃。與此同時，集團總部保持各業(yè)務單元戰(zhàn)略的一致性，并對計劃的結果進行審核。

3.巴西航空工業(yè)集團采用了集權型財務管理模式，集團總部的財務部門做重大決定并管理業(yè)務單元，總部對財務和運營業(yè)績負責，并且決定各業(yè)務單元的計劃和目標。對于集團架構的戰(zhàn)略選擇來說，三種集團財務管理模式各有利弊，對集權或者分權的選擇及授權的程度的把握歷來是集團戰(zhàn)略管理的難點，財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，也不是一成不變的。三種集團財務管理模式不能孤立的說哪種優(yōu)于哪種，關鍵是看是否適合該企業(yè)集團的實際情況，能否使有利于開展財務管理工作并有效的發(fā)揮作用，促進集團的發(fā)展。只有匹配集團自身發(fā)展的實際的選擇的財務管理模式才是合理有效的。

參考文獻：

[1]嚴劍峰.巴西航空工業(yè)發(fā)展的歷程、經驗及啟示[J]. 航空制造技術，2012（3）.

[2]張延波.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策[M].北京：經濟管理出版社，2003.

[3]王睿.國外航空工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].科技進步與對策，2004（5）.

[4]敖凱.龐巴迪Bombardier追求長期利潤的家族企業(yè)[J].中國戰(zhàn)略新興產業(yè)，2016（Z1）.

[5]蔡聞一，等.空客集團創(chuàng)新做法研究[J].中國航天，2015（1）.

[6]喬銳.走向財務實用主義-記波音公司首席財務官邁克·西爾斯[J].中國總會計師，2003（2）.

[7]蘭閎，李燕瓊.中美農民專業(yè)合作社財務管理比較研究[J].農村經濟，2007（10）.

[8]The Boeing Company 2015 Annual Report [EB/OL].http：//investors.boeing.com/investors/financial-reports/default.aspx.

[9]Airbus Group Annual Results 2015 [EB/OL].http：//www.airbusgroup.com/int/en/investors-shareholders/Publications.html.

[10]Bombardier Inc. Class B Subordinate Voting Shares [EB/OL].http：//web.tmxmoney.com/financials.php？qm_symbol=BBD.B&type=IncomeStatement&rtype=A.

[11]Annual Report 2014 [EB/OL].http：//www.embraer.com.br/Documents/Relatorio-Anual/RELATORIO_ANUAL_2014_INGLES.pdf.

作者簡介：盛鳴劍（1981— ），男，上海人，經濟師，主要從事財務管理、項目管理。