劉悅航

就在去年打車市場激烈地進(jìn)行“低價(jià)戰(zhàn)爭”的同時(shí)，后車市場的低價(jià)戰(zhàn)爭似乎也從來沒有停歇。如今，依靠燒錢大戰(zhàn)存活下來的典典養(yǎng)車，早已成功給自己“洗白”，在商業(yè)化運(yùn)作上找到了合適的出路。

截至2015年底，我國的汽車保有量達(dá)到2.79億輛。然而面對巨大的汽車保有量，后車市場卻是一片完全未被互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的處女地，“互聯(lián)網(wǎng)+”的經(jīng)濟(jì)模式大有玩頭。典典養(yǎng)車正是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，連接線上線下的后車市場O2O平臺。

一擋起步——流量入口

“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺繞不開的起點(diǎn)就是流量入口，這是決定規(guī)模效應(yīng)的首義。維修、保養(yǎng)、洗車、救險(xiǎn)，后車市場的切入口眾多，而典典養(yǎng)車最終選擇以洗車作為入口。相比維修、保養(yǎng)、救險(xiǎn)等，洗車是頻次最高的后車服務(wù)，黏性最強(qiáng)，并且其相對低廉的成本，也使得這個(gè)入口在讓渡利益的時(shí)候，補(bǔ)貼相對低耗。

2014年初，典典養(yǎng)車推出了“一元洗車”，迅速吸引了巨大的流量，最高峰時(shí)每天有6萬用戶。作為全國第一家進(jìn)行洗車補(bǔ)貼的O2O平臺，這個(gè)“螃蟹”吃起來并不輕松。推出“一元洗車”后3個(gè)月后，市場跟進(jìn)者多達(dá)20多家。再過3月，這個(gè)數(shù)字飛速增加到200多家。其中不乏有比典典養(yǎng)車更“狠”的商家，紛紛推出“5角洗車”甚至是“零元洗車”。面對開創(chuàng)者，后進(jìn)者最常用的手段就是擾亂開創(chuàng)者的市場，然后渾水摸魚以此分食。一時(shí)間遍地狼煙，大規(guī)模的沖突似乎不可避免。

無論是“一元洗車”也好，“零元洗車”也罷，其本質(zhì)沒有任何區(qū)別，干的都是倒貼賺吆喝的買賣，先把用戶裝進(jìn)自家籃子里再說。跑馬圈地般的同質(zhì)化競爭并沒有什么技術(shù)可言，只要可勁地補(bǔ)貼，直到天下盡在手中為止。如此看來，似乎后車O2O市場的故事，就要沿著觀眾熟悉的打車O2O市場的劇本寫下去。

然而典典養(yǎng)車并沒有沿著燒錢的劇本演繹自己的商業(yè)故事。在面對后車市場圈地戰(zhàn)的遍地狼煙時(shí)，典典養(yǎng)車突然停止了“一元洗車”，放棄一統(tǒng)天下，在已有的地盤之上筑起高墻，任市場燒錢血戰(zhàn)。

二擋提速——競爭壁壘

似乎如此快就放棄圈地戰(zhàn)，而筑起高墻，有悖我們對O2O平臺認(rèn)知的常識。難道迅速放棄燒錢的策略，自閉城門，或許只是因?yàn)槟抑行邼?？從?zhàn)略上看，當(dāng)一個(gè)大體量的巨頭面對市場競爭時(shí)，所有的競爭者都會以你為目標(biāo)。如果巨頭不能認(rèn)識到自身優(yōu)勢，而跳入戰(zhàn)場，便是正中其他競爭者的下懷。此時(shí)的典典養(yǎng)車敢于筑起壁壘，去開拓深耕項(xiàng)目的原因只因?yàn)橐稽c(diǎn)，即便作為行業(yè)老大并沒有大到對市場的絕對控制，但是相比那些還在各大城市殺紅眼的區(qū)域競爭者來說，體量還是巨大的。

抓住時(shí)間差紅利的典典養(yǎng)車，主動縮短在單個(gè)城市的戰(zhàn)線，在一個(gè)城市中割掉一半的合作商，擇取其中的優(yōu)質(zhì)者。這樣做的另一個(gè)目的是，割掉惡意刷單的合作商戶，同時(shí)也減少引流所產(chǎn)生的補(bǔ)貼成本，把好鋼用在刀刃上，用在值得信賴的合作商戶上。

經(jīng)過一輪對合作商戶的篩選后，典典養(yǎng)車加深了和優(yōu)質(zhì)商戶的合作關(guān)系，進(jìn)一步的情感連接，水到渠成地讓典典養(yǎng)車和這些商戶，簽訂了獨(dú)家合作關(guān)系。從優(yōu)質(zhì)的合作關(guān)系建立壁壘，讓競爭者在別處的泥潭里掙扎。

再者，典典養(yǎng)車以大概3個(gè)月推出一個(gè)新產(chǎn)品的速度，轉(zhuǎn)化用戶行為。從洗車到查違章、保養(yǎng)、維修、輪胎、車險(xiǎn)、用戶年卡等一系列深耕項(xiàng)目，形成組合拳打向市場。這些新產(chǎn)品不但推出迅速，而且產(chǎn)品優(yōu)勢明顯。

例如違章查詢，雖然眾多O2O平臺都可以，但是典典養(yǎng)車是唯一可以代繳罰款的平臺。另外，車險(xiǎn)的推出，也是創(chuàng)新的重要一環(huán)。車險(xiǎn)項(xiàng)目作為虛擬的金融產(chǎn)品，能夠構(gòu)筑政策、團(tuán)隊(duì)以及專業(yè)性的壁壘，后進(jìn)者想要跟上并不是一蹴而就的事情。燒錢要像雪中送炭，避開同質(zhì)化的洗車補(bǔ)貼，開發(fā)有壁壘的車險(xiǎn)項(xiàng)目。此外，在新產(chǎn)品上推出99元用戶年卡，享受各產(chǎn)品的優(yōu)惠，無疑是給日漸完善的組合拳又帶上了鋼鐵手套。

三擋上路——直控線下

避免同質(zhì)化競爭，追求有壁壘的創(chuàng)新項(xiàng)目以及追求邊際效益，成了典典養(yǎng)車的商業(yè)信條。在巨頭已經(jīng)初步確立的2016年后車O2O市場，典典養(yǎng)車似乎又找到了自己不同于別人的新道路。

對于消費(fèi)者而言，低端的個(gè)體戶后車服務(wù)商的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格低廉，但汽車零部件質(zhì)量、服務(wù)專業(yè)度、定價(jià)都不規(guī)范；高端4S店體系服務(wù)質(zhì)量有保障，但定價(jià)過高、品牌壁壘、店鋪數(shù)量少、小問題大維修、偷換零部件等問題層出不窮。從個(gè)體服務(wù)商來說，在面對O2O平臺日益強(qiáng)大的吸流，以及眾多個(gè)體競爭對手時(shí)，日子并不好過。個(gè)體商戶巨大的痛點(diǎn)，促使他們越來越多地愿意與O2O平臺合作。

于是，手握市場痛點(diǎn)和政策紅利的典典養(yǎng)車，大刀闊斧地劈向了對B端的升級改造。

2016年5月，典典養(yǎng)車決定對平臺上的商戶進(jìn)行一次通盤考核，以單個(gè)合作商戶的工位數(shù)、店鋪形象、人員接待能力、技工技術(shù)以及商戶對典典文化的認(rèn)可度等作為參考指標(biāo)。對考核優(yōu)質(zhì)的商戶授予典典認(rèn)證的資格，進(jìn)一步在合作商戶中分出更為優(yōu)質(zhì)的伙伴，從導(dǎo)流上給予更多的傾斜。典典養(yǎng)車計(jì)劃把認(rèn)證商戶數(shù)，在2016年底鋪開到5 000家。通過消費(fèi)者一段時(shí)間的自然比較，典典認(rèn)證的品牌效應(yīng)會越發(fā)明晰地凸顯出來。對于不夠優(yōu)質(zhì)的合作商戶，這種導(dǎo)流也會形成一個(gè)自然的淘汰過程。

在此之前半年，典典養(yǎng)車宣布了直控加盟店計(jì)劃。所謂加盟，就是通過原有合作商戶的舊店改造，或是重新選址建店兩種途徑去實(shí)現(xiàn)。無論哪種模式，典典養(yǎng)車都不投入資金，而是由加盟商全資加盟，這避免了典典養(yǎng)車在改造B端的同時(shí)手握重資產(chǎn)。輕車熟路的典典養(yǎng)車通過DCCP（直接控制連接模式）后臺支撐系統(tǒng)，去直控典典加盟店的品牌質(zhì)量。

后臺系統(tǒng)的支持主要從對加盟店的營銷品牌打造、專業(yè)的崗位培訓(xùn)、線上垂直導(dǎo)流、加入供應(yīng)鏈體系、提供運(yùn)營方案、金融支持六方面去實(shí)現(xiàn)。背靠大平臺，加盟商既可以降低運(yùn)營成本，也可以在服務(wù)水平上向4S店靠攏。

通過嵌入供應(yīng)鏈體系降低個(gè)體商戶成本，以及對傳統(tǒng)4S店服務(wù)和規(guī)模的直接沖擊，雙向抓取痛點(diǎn)，開辟中間市場的寬廣道路。典典養(yǎng)車的普通上線商戶、典典認(rèn)證商戶、典典直控加盟店形成了一個(gè)由低到高的矩陣，符合了后車市場的高低分野，用不同維度去滿足不同層面的利基市場。無論O2O平臺玩出什么花樣，給C端好的體驗(yàn)不僅限于平臺的連接，還依賴于B端的服務(wù)。如何做好B端，或許典典養(yǎng)車給出了新的思路。