■徐登高（西南油氣田重慶氣礦重慶401100）

淺析天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式構(gòu)建

■徐登高
（西南油氣田重慶氣礦重慶401100）

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，能源結(jié)構(gòu)也隨之進(jìn)行了優(yōu)化整合。我國部分地區(qū)受霧霾天氣危害嚴(yán)重，這也促進(jìn)了天然氣管道運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展，尤其在天然氣管道的經(jīng)營規(guī)模方面正日益擴(kuò)大，但管道運(yùn)輸?shù)牟僮黝A(yù)算方面管理模式復(fù)雜，這在一定程度上增加了其控制難度。本文主要針對天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算管理模式進(jìn)行了研究。

天然氣管輸成本預(yù)算預(yù)算管理模式

我國天然氣的運(yùn)輸主要依靠管道來進(jìn)行，管道運(yùn)輸企業(yè)要認(rèn)清管道業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，了解現(xiàn)行的管理體制，并把全面預(yù)算管理作為企業(yè)運(yùn)行的主線，做好精細(xì)化管理工作。其中，管道運(yùn)輸企業(yè)最應(yīng)重視的是全面預(yù)算管理，這也是其降本增效的關(guān)鍵。

1　現(xiàn)狀

1.1預(yù)算制度

管輸企業(yè)在預(yù)算制度方面涉及幾個方面，包括預(yù)算報表、報告執(zhí)行和預(yù)算的分析。一般情況下，管輸企業(yè)通過收集相關(guān)預(yù)算管理的信息，從而與相關(guān)下級單位進(jìn)行預(yù)算管理工作的對接，進(jìn)而確定預(yù)算指標(biāo)，并按照報告預(yù)算的實(shí)際情況，進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算考評及獎懲活動。管輸企業(yè)的成本預(yù)算需要實(shí)行三級管理制度，

使其在企業(yè)、管理處以及場站之間實(shí)現(xiàn)分解，將預(yù)算權(quán)利進(jìn)行傳遞并進(jìn)行相應(yīng)考核。

1.2預(yù)算目標(biāo)

管輸企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)主要是控制成本和五項(xiàng)費(fèi)用，并將其保持在規(guī)定水平內(nèi)即可。管輸成本的整體劃分和構(gòu)成相對復(fù)雜，這也增加了其在控制方面的難度，而且管輸企業(yè)在成本方面的管理機(jī)制并不健全，相關(guān)成本預(yù)算的目標(biāo)制定完全依靠上級的批復(fù)，在成本預(yù)算方面的節(jié)約意識較弱并具有不合理性。

1.3預(yù)算方法

我國管輸企業(yè)在早期以增量預(yù)算為主，并逐步發(fā)展到作業(yè)成本預(yù)算法，這種預(yù)算方法也更適合企業(yè)的成本管理，經(jīng)過管輸企業(yè)對其多年的應(yīng)用，使其在管輸企業(yè)內(nèi)部得到廣泛推行，但在具體應(yīng)用中還存在不足之處。

1.4預(yù)算指標(biāo)分解

管輸企業(yè)的成本預(yù)算主要從兩個方面進(jìn)行分解，一方面是生產(chǎn)的組織層次，另一方面就是生產(chǎn)的費(fèi)用，通過這種分類管理的方式，最終實(shí)現(xiàn)對成本預(yù)算的精細(xì)化管理。生產(chǎn)組織層次的分解就是對成本進(jìn)行批復(fù)預(yù)算，并對下屬機(jī)構(gòu)逐級傳達(dá)，但這與業(yè)務(wù)量并沒有直接關(guān)系。如一個作業(yè)區(qū)的預(yù)算運(yùn)營費(fèi)與該作業(yè)區(qū)的業(yè)務(wù)量并不掛鉤。

2　存在的問題

2.1預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營結(jié)合不足

管輸企業(yè)的成本預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營并沒有很好地結(jié)合起來，這也使在成本預(yù)算中業(yè)務(wù)部門并不能起到相應(yīng)的作用，導(dǎo)致成本預(yù)算成為單純的財(cái)務(wù)工作。部分下屬作業(yè)區(qū)很少參與企業(yè)預(yù)算的制定，只是重復(fù)做一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的上報工作，更重視完成財(cái)務(wù)部門制定的相關(guān)預(yù)算任務(wù)。部分財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)不高，導(dǎo)致成本預(yù)算的編制工作缺乏有效性。

2.2成本預(yù)算不是預(yù)測

成本預(yù)測是就未來的發(fā)展趨勢進(jìn)行主觀的判斷，而成本預(yù)算只是對其將產(chǎn)生的結(jié)果做好事前安排。成本預(yù)算的基礎(chǔ)是成本預(yù)測，它存在一定的風(fēng)險。因此，成本預(yù)算要盡可能的避免發(fā)生風(fēng)險。目前，在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營中，部分管理者還不能區(qū)分成本預(yù)測和預(yù)算，導(dǎo)致兩者脫鉤或互相替代。

2.3成本預(yù)算區(qū)別于財(cái)務(wù)計(jì)劃

管輸企業(yè)的成本預(yù)算需要不同部門共同參與進(jìn)行，其整個管理系統(tǒng)具有綜合性，在成本預(yù)算的執(zhí)行過程中與財(cái)務(wù)計(jì)劃緊密聯(lián)系。在管輸企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃中，成本預(yù)算占有重要地位，并要保證這個體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這也需要充分發(fā)揮企業(yè)高層的作用。因此，在管輸企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)常把成本預(yù)算誤認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

2.4成本預(yù)算方法需改進(jìn)

成本預(yù)算工作中使用的方法應(yīng)向作業(yè)成本法方向改變，但傳統(tǒng)的增量預(yù)算方法仍影響著成本預(yù)算工作。這使得在成本預(yù)算的上報工作中，往往缺乏與輸氣量進(jìn)行掛鉤，導(dǎo)致管輸成本的預(yù)算缺少精確性。而且管輸成本的預(yù)算往往具有主觀性，一些單位的成本預(yù)算只是對往年預(yù)算進(jìn)行稍微的修改，使成本預(yù)算具有不合理性。

2.5管理機(jī)制不完善

成本預(yù)算需要建立一個完善的管理體系，并保證該管理機(jī)制穩(wěn)定運(yùn)行，在實(shí)際的成本預(yù)算工作中，要保持成本預(yù)算管理中內(nèi)部權(quán)力的均衡，并創(chuàng)新預(yù)算管理機(jī)制。當(dāng)前，在管輸企業(yè)中，還存在對成本預(yù)算管理認(rèn)識不清的現(xiàn)象，使企業(yè)在這方面的工作做的不精細(xì)，只看重公司的成本總額，卻忽視了對成本支出的控制。

2.6成本分析體系不健全

企業(yè)的成本預(yù)算只能簡單的對成本管理中的一部分進(jìn)行分析，并不能反映成本管理的全部，在管輸成本的動態(tài)變化方面缺少分析，而且在成本預(yù)測上缺乏科學(xué)性，更無法隨著成本的變化做出相應(yīng)的預(yù)警，并且不能完全掌握成本變化的實(shí)時情況。部分企業(yè)的管理層對超支現(xiàn)象并不重視，被考核部門往往絞盡腦汁逃脫成本預(yù)算的超支責(zé)任，這也使得管理層面對相關(guān)部門的超支現(xiàn)象，難以進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的懲罰，使得管輸企業(yè)在成本預(yù)算管理方面缺乏有效性。

3　改進(jìn)建議

3.1成本預(yù)算制度化

管輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要重視成本預(yù)算的制度化建設(shè)，并使其成為企業(yè)的核心管理體系。當(dāng)然，要鼓勵全員參與到成本預(yù)算的工作中，單純的財(cái)務(wù)部門參與滿足不了其發(fā)展的需求，必須要基礎(chǔ)部門共同參與到財(cái)務(wù)工作中，只有全員的廣泛參與才能不斷提升成本預(yù)算的編制水平。

3.2實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的功能

成本預(yù)算應(yīng)起到資源配置的功能，幫助管輸企業(yè)將資源進(jìn)行優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的統(tǒng)籌兼顧，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和效益。成本預(yù)算還應(yīng)起到幫助管輸企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門間進(jìn)行信息交流的功能，使企業(yè)內(nèi)部建立互通協(xié)調(diào)機(jī)制。通過成本預(yù)算管理幫助管輸企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部的管理工作，并幫助其制定成本預(yù)算計(jì)劃。

3.3標(biāo)準(zhǔn)定額管理

成本預(yù)算管理應(yīng)向標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展，發(fā)展成為標(biāo)準(zhǔn)定額的成本預(yù)算管理，加強(qiáng)對輸氣流程進(jìn)行分解工作，并掌握輸氣成本的構(gòu)成，利用相關(guān)的輸氣技術(shù)進(jìn)行測定，使企業(yè)的成本預(yù)算管理更加標(biāo)準(zhǔn)化。管輸企業(yè)中存在的相關(guān)問題可通過確定成本預(yù)算的指標(biāo)來解決，并使成本預(yù)算管理更加精細(xì)化。

3.4加強(qiáng)對過程的控制

在進(jìn)行成本預(yù)算時，應(yīng)將指標(biāo)進(jìn)行層層的分解，加強(qiáng)各部門之間的相互溝通，并做到問題的及時反饋，使整個成本預(yù)算過程在有效的控制下進(jìn)行。管輸企業(yè)要做好預(yù)警制度，包擴(kuò)運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等方面。面對已經(jīng)超出預(yù)算的相關(guān)項(xiàng)目，需要向有關(guān)負(fù)責(zé)人說明原因，否則暫停項(xiàng)目的預(yù)算安排工作。管輸企業(yè)的項(xiàng)目在預(yù)算方面要按定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，也可按實(shí)際的工作需要制定，但其制定的宗旨都要以節(jié)約為準(zhǔn)并做到成本指標(biāo)的細(xì)化，使成本操作更具可行性。

3.5執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控

建立成本預(yù)算的分析體系，使輸氣量與管線資產(chǎn)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控，可使用比率、環(huán)比等方式分析成本預(yù)算的實(shí)際情況，并按季度或月度的形式做預(yù)算的編制及分析。如圖1是我國天然氣消費(fèi)量的統(tǒng)計(jì)圖。

通過了解圖1我國天然氣消費(fèi)量統(tǒng)計(jì)圖內(nèi)容，不難看出，我國天然氣使用量逐年遞增，這也進(jìn)一步要求管輸企業(yè)要加強(qiáng)自身的預(yù)算管理，從而實(shí)現(xiàn)更快更好的發(fā)展。

3.6與績效管理結(jié)合

成本預(yù)算考核的相關(guān)結(jié)果與績效管理結(jié)合起來，包括薪酬和人力資源的管理，促使企業(yè)員工參與到成本控制的工作中，避免鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)，使成本控制力度得到進(jìn)一步的加強(qiáng)，并最終實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)。

圖1　我國天然氣消費(fèi)量的統(tǒng)計(jì)圖

4　結(jié)語

綜上所述，成本預(yù)算管理體系對管輸企業(yè)具有重要的影響，并主導(dǎo)著管輸企業(yè)的成本預(yù)算水平。天然氣管輸企業(yè)區(qū)別于一般的制造企業(yè)，它具有自身的獨(dú)特性，這也提升了對成本預(yù)算工作的控制要求。成本預(yù)算管理需要企業(yè)全員參與其中，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系，使成本預(yù)算更加規(guī)范化，最終提升管輸企業(yè)的市場競爭力。

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P618[文獻(xiàn)碼]B

1000-405X（2016）-1-385-2