莫冰

和風(fēng)公司自誕生之日起，一直在為國(guó)電電力新能源發(fā)展建設(shè)先行探路，創(chuàng)造性地將“互聯(lián)網(wǎng)+能源”落實(shí)到了生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐中，在新能源企業(yè)體制機(jī)制建設(shè)上繼續(xù)先行“破題”。

“互聯(lián)網(wǎng)+”與企業(yè)管理的深度融合

近年來，對(duì)標(biāo)管理和精細(xì)化管理成為國(guó)電電力提升管理、持續(xù)創(chuàng)效的重要手段。和風(fēng)公司率先行動(dòng)，結(jié)合新能源企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新地將“互聯(lián)網(wǎng)+新能源”與對(duì)標(biāo)管理、精細(xì)化管理深度融合，構(gòu)建了涵蓋對(duì)標(biāo)、績(jī)效、營(yíng)銷、生產(chǎn)、物資、保險(xiǎn)、合同、車輛等多模塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)。

以對(duì)標(biāo)管理為例，該公司設(shè)立了外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部對(duì)標(biāo)兩個(gè)系統(tǒng)。外部與區(qū)域同行業(yè)開展多層級(jí)、多時(shí)段的對(duì)標(biāo)，做到知彼知己，百戰(zhàn)不殆。內(nèi)部對(duì)標(biāo)主要是對(duì)已轉(zhuǎn)商的13 個(gè)風(fēng)電場(chǎng)開展綜合指標(biāo)對(duì)標(biāo)，涉及風(fēng)電場(chǎng)綜合指標(biāo)對(duì)標(biāo)、風(fēng)電場(chǎng)性能指標(biāo)對(duì)標(biāo)、檢修對(duì)標(biāo)、運(yùn)行對(duì)標(biāo)、風(fēng)電場(chǎng)涉網(wǎng)評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)、車輛管理對(duì)標(biāo)等6個(gè)方面。

以往，該公司只有年末一次性評(píng)比，主要通過利用小時(shí)和利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)定風(fēng)電場(chǎng)的管理水平，未綜合考慮資源、機(jī)型、運(yùn)行年限、區(qū)域限電等差異性，致使“先天條件差”的風(fēng)電場(chǎng)，無論如何努力也得不到獎(jiǎng)勵(lì)，員工對(duì)企業(yè)關(guān)注度不高，工作積極性不高。為此，該公司設(shè)立了風(fēng)電場(chǎng)綜合指標(biāo)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)，將發(fā)電量、綜合廠用電率、停機(jī)損失電量比、發(fā)電廠用電量、等效可用系數(shù)、利用小時(shí)完成差異率、可控生產(chǎn)成本、可控管理費(fèi)用、安全目標(biāo)等10項(xiàng)綜合指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

為突出營(yíng)銷、降本、發(fā)電性能在風(fēng)場(chǎng)管理中的重要性，在這10 項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)中，該公司設(shè)計(jì)了不同的權(quán)重，其中發(fā)電量、生產(chǎn)成本、利用小時(shí)完成差異率三項(xiàng)占比達(dá)60%。除可控生產(chǎn)成本、可控管理費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)需要月度更新外，其他指標(biāo)每天系統(tǒng)自動(dòng)采集，自行更新，各風(fēng)場(chǎng)的得分和排名每天都在變化。在這些數(shù)據(jù)下，“誰是英雄”一清二楚。

該公司的內(nèi)部對(duì)標(biāo)有著激勵(lì)機(jī)制做支撐。每天系統(tǒng)根據(jù)得分情況自動(dòng)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，每年拿出50萬元對(duì)先進(jìn)風(fēng)電場(chǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有力調(diào)動(dòng)了各風(fēng)電場(chǎng)參與對(duì)標(biāo)的積極性，提高了員工對(duì)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的關(guān)注度，促進(jìn)了各風(fēng)場(chǎng)間不斷查找不足和短板，也形成了良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

全覆蓋、精細(xì)化、全流程、閉環(huán)式的對(duì)標(biāo)管理體系，不但讓和風(fēng)公司對(duì)外部知己知彼，百戰(zhàn)不殆，而且激活了企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)“細(xì)胞”，企業(yè)靠我發(fā)展、我靠企業(yè)生存的意識(shí)在員工心中扎根。

從問題導(dǎo)向和價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)的管控體系

效益最大化是企業(yè)不懈的追求。和風(fēng)公司一系列依托互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新開展的體制機(jī)制建設(shè)，始終圍繞著“價(jià)值創(chuàng)造”這一中心，其信息立體感知、管理協(xié)同高效、分配公平公正的管理新模式，促進(jìn)了企業(yè)管理和效益提升。

以往，僅以風(fēng)機(jī)等效可用系數(shù)和每臺(tái)風(fēng)機(jī)的不可用時(shí)間兩個(gè)指標(biāo)，衡量風(fēng)機(jī)檢修水平。但這兩個(gè)指標(biāo)不能區(qū)分低風(fēng)速、高風(fēng)速停機(jī)檢修對(duì)指標(biāo)的影響，考核比較粗放，不能實(shí)際反映檢修水平。

為此，和風(fēng)公司創(chuàng)新地將有效不可用時(shí)間、有效不可利用率引入對(duì)標(biāo)體系。將大于3.5米/秒風(fēng)機(jī)停機(jī)時(shí)間和由于齒輪箱、變頻器等超溫限負(fù)荷運(yùn)行的時(shí)間，定義為有效不可用時(shí)間（3.5米/秒-7.5米/秒風(fēng)速按比例計(jì)算時(shí)間）；將有效不可用時(shí)間與利用小時(shí)的比，定義為有效不可用率。這兩項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)風(fēng)場(chǎng)在無風(fēng)和低風(fēng)時(shí)段檢修風(fēng)機(jī)，還可規(guī)避因風(fēng)資源不同而引起的對(duì)標(biāo)差異。

該公司按照同區(qū)域、同機(jī)型風(fēng)場(chǎng)組成“對(duì)子”，每月各風(fēng)場(chǎng)每臺(tái)風(fēng)機(jī)拿出100元參與對(duì)標(biāo)?？己私痤~每天都在網(wǎng)上實(shí)時(shí)更新，檢修員工每天都會(huì)關(guān)注自己的戰(zhàn)果。2015年4-11月，北鎮(zhèn)風(fēng)場(chǎng)通過對(duì)標(biāo)，從臺(tái)子山和西八千風(fēng)場(chǎng)爭(zhēng)得了1.3萬元的檢修獎(jiǎng)勵(lì)。檢修對(duì)標(biāo)激勵(lì)了風(fēng)電場(chǎng)最大限度挖掘檢修管理潛能，提升了風(fēng)機(jī)性能指標(biāo)，提高了風(fēng)機(jī)故障處理的及時(shí)性。

爭(zhēng)電量工作始終是和風(fēng)公司的重頭戲。為調(diào)動(dòng)運(yùn)行人員在限電時(shí)段搶發(fā)電量的積極性，和風(fēng)公司設(shè)立了運(yùn)行對(duì)標(biāo)考核系統(tǒng)，每個(gè)風(fēng)場(chǎng)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)運(yùn)行值間開展發(fā)電量、限電率、場(chǎng)用電量三個(gè)指標(biāo)的值際對(duì)標(biāo)工作。

運(yùn)行指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)也是日統(tǒng)計(jì)月兌現(xiàn)，落后的值際和個(gè)人將被考核，被考核的部分作為先進(jìn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)資金。此舉激發(fā)了運(yùn)行人員爭(zhēng)發(fā)電量、降低場(chǎng)用電量、減少限負(fù)荷的積極性和主動(dòng)性。自從開展運(yùn)行對(duì)標(biāo)以來，和風(fēng)公司已兌現(xiàn)運(yùn)行人員獎(jiǎng)勵(lì)資金20萬元。

2015年，受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行影響，社會(huì)用電量收窄，東北三省及蒙東地區(qū)棄風(fēng)限電更加嚴(yán)重。同時(shí)，省網(wǎng)電力公司逐年加大涉網(wǎng)設(shè)備運(yùn)行考評(píng)力度，將風(fēng)功率預(yù)測(cè)三率、AGC 運(yùn)行控制等涉網(wǎng)指標(biāo)納入“兩個(gè)細(xì)則”考核中，并列入了各省涉網(wǎng)評(píng)分排序中來，而排序名次又決定著各風(fēng)場(chǎng)發(fā)電排名。

研究發(fā)電規(guī)則、優(yōu)化限電排序、減少限電損失，成為和風(fēng)公司電量技術(shù)營(yíng)銷的重要突破口。該公司建立了涉網(wǎng)評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)，每天對(duì)風(fēng)功率預(yù)測(cè)模塊、“兩個(gè)細(xì)則”考核、深度調(diào)峰費(fèi)用、涉網(wǎng)評(píng)分系統(tǒng)及限電排名等幾部分的統(tǒng)計(jì)分析，為制定切實(shí)有效的營(yíng)銷策略提供了科學(xué)依據(jù)。

和風(fēng)公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向，狠抓涉網(wǎng)工作的整改，建立涉網(wǎng)評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)分析和管控涉網(wǎng)設(shè)備運(yùn)行，制定了涉網(wǎng)設(shè)備運(yùn)行考核細(xì)則。受到考核的風(fēng)場(chǎng)，按照調(diào)度考核金額的10%進(jìn)行內(nèi)部考核；沒有被考核的風(fēng)電場(chǎng)，按5%調(diào)度返還金給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)龍江、蒙東兩區(qū)域日涉網(wǎng)評(píng)價(jià)得分低于90分的風(fēng)場(chǎng)，考核場(chǎng)長(zhǎng)和生產(chǎn)部相關(guān)人員。

自建立了涉網(wǎng)評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)以來，該公司所有風(fēng)場(chǎng)不但未受到電網(wǎng)公司考核，還贏得了電網(wǎng)公司獎(jiǎng)勵(lì)200余萬元。同時(shí)，由于涉網(wǎng)評(píng)分的提高，風(fēng)電場(chǎng)發(fā)電排序提前，發(fā)電利用小時(shí)同比有所提升。2015年1-11月，和風(fēng)公司平均利用小時(shí)為1575小時(shí)，高于區(qū)域平均36小時(shí)。

全方位全過程滲透的精細(xì)化管理

和風(fēng)公司風(fēng)電場(chǎng)多，管理半徑大，人員分散，比起集約化的火電企業(yè)來說，管控難度相對(duì)較大。以費(fèi)用報(bào)銷為例，每到年底或報(bào)銷時(shí)段，各路“人馬”紛紛匆忙殺回本部報(bào)銷，導(dǎo)致差旅費(fèi)也成了一筆沉重的支出。自從和風(fēng)公司審批管控系統(tǒng)上線運(yùn)行后，實(shí)現(xiàn)了異地遠(yuǎn)程網(wǎng)上審批，從前的“老大難”問題，現(xiàn)在一鍵輕松解決，因“報(bào)銷”而發(fā)生的費(fèi)用從此終結(jié)。

類似這樣透明化、簡(jiǎn)單化、快捷化的管理，同樣應(yīng)用在審批管控、保險(xiǎn)理賠、物資管控、生產(chǎn)費(fèi)用和工程進(jìn)度管理等諸多方面。如該公司的審批管控系統(tǒng)中的單據(jù)審批，包括考勤簿、生產(chǎn)設(shè)備事故搶修審批單、生產(chǎn)檢修項(xiàng)目立項(xiàng)審批單、員工醫(yī)藥費(fèi)審批單、借款審批單等12個(gè)單元，現(xiàn)在都是網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程簽批，既提高了工作效率，又縮減了不必要的開支。

該公司64臺(tái)車輛的管理此前一直處于無序化狀態(tài)，曾有風(fēng)場(chǎng)折合單車月行程上萬公里。為降低車輛運(yùn)輸成本，提高車輛經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能力，該公司對(duì)車輛實(shí)施對(duì)標(biāo)管理。為確保車輛對(duì)標(biāo)公平、公正，公司綜合考慮風(fēng)電場(chǎng)路況、氣候環(huán)境、車輛車況等因素，引入了核定百公里油耗、核定里程、平均公里數(shù)等3個(gè)量化對(duì)標(biāo)指標(biāo)，按照不同地貌、車型等要素，核定車輛對(duì)標(biāo)系統(tǒng)油耗系數(shù)，結(jié)合風(fēng)電場(chǎng)風(fēng)機(jī)數(shù)量、出質(zhì)保、工程進(jìn)度等實(shí)際核定里程，并將發(fā)生里程折算至一期風(fēng)電場(chǎng)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，按照制度有獎(jiǎng)有罰。自2014年7月以來，該公司車輛平均公里數(shù)均控制在4500公里以內(nèi)。2015年，車輛運(yùn)輸費(fèi)同比國(guó)電電力和風(fēng)興城風(fēng)電場(chǎng)下降108萬元，降本增效成果顯著。