文/小新

最難做的生鮮，他是如何開出1500家連鎖店的？

文/小新

全世界沒有大型水果連鎖業(yè)態(tài)的根本原因，在于連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和水果的非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾。

生鮮電商被稱為電商的最后一片藍海，過去幾年引來四五千家創(chuàng)業(yè)公司競折腰，但是，已有的生鮮電商99%必死，原因在于，生鮮電商的幾大痛點暫時無法解決：上游供應(yīng)鏈不可控、產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化、物流費用奇高無比。

但是，一家從深圳起家的水果專業(yè)連鎖店——百果園15年開設(shè)近1500家店，2015年銷售額30多億元，號稱“中國水果之王”。

在哀鴻遍野的生鮮電商領(lǐng)域，百果園的案例值得正在埋頭苦干卻仍未找到出路的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者借鑒。

80　%貨源來自基地直采

全世界沒有大型水果連鎖業(yè)態(tài)的根本原因，在于連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和水果的非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾。

2002年，百果園創(chuàng)始人、董事長余惠勇意識到要想做好水果，必須從種植端入手，把控源頭。

在種植上，百果園走過不少彎路。2003年，余惠勇曾經(jīng)在江西買下一個近2萬畝的果園五十年使用權(quán)，只種植贛南臍橙。那時百果園陷入危機，資金不夠，借助了余惠勇老東家愛地集團和不少港臺商的力量，才把果園運轉(zhuǎn)下去。

之后百果園也試過給農(nóng)民提供種子，讓他們種植。目前百果園的主流模式是百果園負責(zé)研發(fā)和品牌規(guī)劃，農(nóng)場就像富士康，負責(zé)代工生產(chǎn)。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年時，百果園從臺灣農(nóng)友手上買斷了它的種子使用權(quán)，投資實驗基地，反復(fù)幾次后提煉出核心標(biāo)準(zhǔn)，再交付農(nóng)場大規(guī)模生產(chǎn)。

目前百果園在全球已有近100個合作基地?！皼]有前期的研發(fā)提煉不出標(biāo)準(zhǔn)和需求，我們就要抓住關(guān)鍵性的生產(chǎn)技術(shù)?！庇嗷萦抡f。

十多年前，冬棗質(zhì)量下降，口感差，市場疲軟，均價在5元左右。百果園和山西一個農(nóng)場合作，開發(fā)出一款冬棗，個大飽滿，細嫩多汁，20元的價格也供不應(yīng)求。這是一個典型種植端影響零售終端的案例。

除了自研，百果園商品中心有數(shù)百位采購員滿世界地跑，就為找尋優(yōu)質(zhì)水果。不少供貨商伴隨著百果園一起強大。

山東有一個蘋果基地，朱啟東接手時，交易量只有600噸。蘋果市場波動大，很難根據(jù)數(shù)據(jù)預(yù)判第二年的行情，百果園采用合作收購的方式，先保證百果園的量，多余的對方可以賣給超市或者給人榨汁。這家企業(yè)逐漸從小變大，2015年，和百果園做到了1.2萬噸的交易?！斑@種供貨商我們讓它從弱到強，非?？煽?。”

目前，和百果園年交易額達100萬元以上的供應(yīng)商有246個，5000萬元到1億元的有5個。百果園國內(nèi)采購80%來自基地，部分補貨來自批發(fā)市場。

現(xiàn)在百果園的采購業(yè)務(wù)模式更注重計劃性。每上一個單品都要由采購、配送和銷售三個部門一起開計劃研討會，統(tǒng)計出前十五名的銷售單品，再提前聯(lián)系供應(yīng)商。

我國的果業(yè)生產(chǎn)力低下，粗放型耕作，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)不上，差的爛在地里也沒人過問。百果園最初進口水果只占10%，現(xiàn)在這個數(shù)字攀升到50%。山東生產(chǎn)東方紅蘋果，給農(nóng)民的收購價在8元，100個蘋果里差不多也只能選擇5個。“中國很多東西都不錯，但是要在規(guī)范種植、科學(xué)技術(shù)和采后保鮮上下手?！?/p>

快速復(fù)制因為品控標(biāo)準(zhǔn)化

采購到好水果并不算完，怎樣把水果新鮮地送到顧客手中才是關(guān)鍵，采后處理顯得尤其重要。

以前運山東蘋果時，用瓦楞紙運輸，到深圳后還要調(diào)到海南，進庫出庫一折騰，到貨后，蘋果被壓傷得七零八落。大家都去追供應(yīng)商和搬運的問題，可是人站上去，箱子也沒有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到倉庫看了看，發(fā)現(xiàn)是紙箱受潮，硬度減弱。

百果園水果的損耗率在6%左右，這個數(shù)字是多年深耕冷藏和物流的成果。

草莓從丹東運到深圳，最開始損耗高達70%—80%，百果園用了4年，降到了4%。為了控制貨車溫度，實現(xiàn)快速制冷，保證草莓水汽不外散，百果園特意投了100多萬元做了冷藏柜。草莓快速降溫后，溫度必須提升到4℃再裝運。對接倉庫溫度也要預(yù)調(diào)在4℃。2015年，百果園光草莓這一個單品的交易額就達到1億多元，共3000多噸。

解決了供應(yīng)鏈和物流問題，只能保證百果園做100家店，連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和水果的非標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾依然橫亙在百果園和水果行業(yè)老大之間。連鎖技術(shù)不突破，不能發(fā)展那么快。零售技術(shù)不突破，單店不能盈利。連鎖就是要打造一套快速可復(fù)制的體系，其中，品控標(biāo)準(zhǔn)是核心。

只在深圳時，百果園僅有一個采購中心，標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果園開始走出去，每個區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)是否一樣，對標(biāo)準(zhǔn)的定義是什么都成為亟待解決的問題。

肉產(chǎn)品先分部位、再分肥瘦的分類標(biāo)準(zhǔn)給了余惠勇啟發(fā)。他舉一反三，從水果的內(nèi)在品質(zhì)分成招牌、A、B、C四個等級，再根據(jù)水果的個頭大小劃出大、中、小。百果園用“四度（糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度）一味（香味）一安全”作為“好吃”的評估標(biāo)準(zhǔn)。

百果園的業(yè)務(wù)干部標(biāo)配是五件套：測糖儀、硬度計、量尺、秤和溫度計。和水果打了二十余載交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，瞇著眼把它湊到鼻子旁，聞了聞，脫口而出它的特點：“這個風(fēng)味比其他哈密瓜更濃郁，標(biāo)準(zhǔn)糖度13?！?/p>

先后啃下供應(yīng)鏈、配送和標(biāo)準(zhǔn)三塊硬骨頭，建立起規(guī)范體系的百果園從2010年開始，平均一年開店200家以上。目前百果園已有1400多家水果專營店，覆蓋全國20多個城市，員工近1萬名。

天圖資本合伙人潘攀很早就開始注意生鮮。他認為線下運營效率比線上更高：“水果不是工業(yè)合成，花錢也買不來好貨。供貨商一定要足夠深耕。線上難以顛覆線下，線下供應(yīng)鏈形成了壁壘。線上流量紅利的時代已經(jīng)過去，線上成本不一定便宜?！?/p>

以社區(qū)為主導(dǎo)、便利店類型的水果店里，百果園在全國排第一，因為百果園能保證每個果品在不同區(qū)域的品質(zhì)相對統(tǒng)一。

不好吃三無退貨

2002年剛開始打出不滿意無條件退貨的口號時，余惠勇發(fā)現(xiàn)市面上小攤販、超市等都這么說，但是水果不像衣服皮鞋，壞了或者不好吃就直接扔掉，沒有人抱著壞果子到處維權(quán)。而且買水果也很少有人會保留小票，所謂的退換貨形同虛設(shè)。余惠勇做了一個大膽的決定：百果園要做三無退貨——不好吃的話，無實物、無小票、無理由退換貨。

除了在門店，百果園允許顧客在百果園官方App上退款，9折到0折，退款額度由用戶自行選擇。余惠勇估計現(xiàn)在30%的顧客知道這個政策，退貨比例在百分之二點幾。

這個政策也會滋生一小撮“詐吃”的人。余惠勇不以為意，“我們不能因為少部分的人而停掉這個政策。百果園開到哪兒，信任文化就帶到哪兒，這是我們的愿望”。

假如顧客在官方App上連續(xù)三次退貨，而且選擇百分之百退款，百果園設(shè)置機制攔截這位顧客，派店長上門詢問到底哪兒出了問題。

“三無退貨不執(zhí)行的話，顧客告訴周遭朋友家人和鄰居，惡性擴散很大，到時候大家都不來百果園買水果了。”店長不執(zhí)行三無退貨，會被公司直接開除。片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明在做店長時，熟用三無退貨政策，積攢了大批回頭客。有位老顧客買了180塊的車厘子，回家后覺得不好吃要求退貨，雖然心疼這筆損失，鄭創(chuàng)明還是二話不說，答應(yīng)下來。從那以后，那位顧客總到他店里買高檔水果。

百果園晚上下訂單，第二天早上按照固定路線，統(tǒng)一配送。有次一個門店漏訂了圣女果這個品類，需要單獨調(diào)貨，可是一箱圣女果的成本盈利遠遠不足以支付配送費。一般人的邏輯是虧本的生意肯定不做，反正第二天還可以預(yù)訂再賣。

但是百果園的判斷標(biāo)準(zhǔn)是顧客是否需要，如果鮮有人過問，那不用調(diào)貨，但是圣女果是一個消費頻次較高的水果，哪怕虧錢也必須補貨。盈利是照顧股東，但是股東利益在第四，顧客利益在第一。

連鎖管理的核心在店長

百果園南山片區(qū)經(jīng)理鄭創(chuàng)明管著13家門店，一周至少來店一次。

他剛來百果園時，無從下手，感到很渺茫，不知道未來路在何方，所以兩進兩出百果園。第三次再回到百果園時，他說“我就鐵了心要做店長”。

沒有計劃是新手常犯的問題，鄭創(chuàng)明有次訂了六七斤車厘子，但是一天只能賣一斤多，為了保本，他趕緊促銷，“沒賣到該賣的價格，壓力很大”。

成為片區(qū)經(jīng)理后，走過不少彎路的他對店長犯錯能夠容忍。“只要他想做，我就去教他，不可能我沒幫過他，他做得不好，我就把他撤了，那要我們（片區(qū)經(jīng)理）來干嗎？”

百果園的店長都是從店員提拔上來的，基本上不會空降。

升任店長，需要經(jīng)過兩次大型培訓(xùn)，從水果基礎(chǔ)知識到門店日常管理應(yīng)有盡有。比如，蘋果如果表面出油，就很不耐放，這時要趕快出清。榴梿判斷成熟第一要看針是不是軟的；第二搖起來果肉在晃動；第三聞起來有濃重的香味；第四是輕拍，聽聲音悶不悶，不悶才是好果子。

百果園采用特許加盟的方式，一家門店，百果園向門店收取30%的特許權(quán)使用費，剩下的70%中，店長80%，片區(qū)經(jīng)理17%，拓展3%。一個門店從早上八點營業(yè)到晚上十二點，日均銷售額七八千元。

百果園的店長有充分的經(jīng)營自主權(quán)，門店需要打折促銷，不用按照流程申請，因為水果重視新鮮度，等到批復(fù)手續(xù)辦好，只能夠把水果扔垃圾桶。

與此同時，百果園在2003年左右就開始搭建在水果行業(yè)比較先進的門店信息管理系統(tǒng)?！罢嬗行淖鲂幼鳎茈y收手，發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)持續(xù)有問題，那就馬上處理。”為了解決送貨損耗問題，百果園有換貨確認制度，確定一個損耗比例，超過這個值就要上報，由公司確認。

百果園副總經(jīng)理袁峰經(jīng)常下店，只有深入到基層，才可以發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞。果品組合是門店最常犯的錯。水果總有熱銷款和作為陪襯的品類，百果園給門店做出指導(dǎo)，但是有些門店不按公司要求陳列出來。包括有時候員工不按照公司要求著裝、服務(wù)顧客，袁峰發(fā)現(xiàn)了，都要提出來。

員工和百果園簽訂了合同，只要違反了條款，立馬收回品牌。員工不執(zhí)行三無退貨，或者私下采購，會被立馬開除。不過百果園的果品優(yōu)質(zhì)，價格合適，員工也沒有動力自己采貨。

2008年，電商之風(fēng)刮起來了。百果園也成立電商部，開通線上訂購，但一直沒大規(guī)模鋪開。

生鮮電商看似省略中間環(huán)節(jié)，但是長途運輸必須達到一定規(guī)模才能降低成本。百果園運輸單位以整車計算，看似費用高，實際上分攤下來成本設(shè)計最優(yōu)。

2014年百果園重啟電商項目，給顧客提供服務(wù)，包括瞬間退款、線上充值、代客送禮等，同時也提供網(wǎng)上銷售。

百果園App的服務(wù)功能大于銷售功能?！澳銥橐蝗f個人做服務(wù)還是完成一千萬元銷售，哪個在前期更好？我們認為互聯(lián)網(wǎng)更像一個工具，我們利用這個工具增強現(xiàn)有的線下顧客體驗，另外為顧客提供新的增值性購買渠道。”百果園線上運營中心總監(jiān)蘇彥說。

用戶在百果園官方App上下單，一小時內(nèi)就能送貨上門，如果從倉庫發(fā)貨，送貨成本占訂單價20%左右，從門店送貨則在10%左右。除了自營電商以外，百果園還和第三方平臺合作。自營和第三方平臺加起來的線上月銷售額400萬元，只占總交易1%。蘇彥預(yù)計三年內(nèi)，線上銷售能占到全年交易額的20%—30%。

余惠勇認為未來零售主要有兩種形式：一站式和垂直式。“我要守住自己的欲望，在水果這個品類做到全球第一，這個行業(yè)是一個善業(yè)，值得用一生去做。在我心中，水果行業(yè)做到第一，和其他的行業(yè)一樣，我并不覺得華為做了一萬億元就一定比我強?！?/p>

（新經(jīng)濟100人）