余堃

“海瀾之家，男人的衣柜?！比绻约恿粢猓銜l(fā)現(xiàn)幾乎在所有三四線城市都有海瀾之家的的店鋪，藍底黃字，明亮的燈光，通透的櫥窗，醒目的大海報，還有特別高、特別大的穿衣鏡……至少在視覺上就讓人眼前一亮。它的擺設也和其他服裝店不一樣，并不是按照襯衣、外套、褲子等服裝款式來分區(qū)，而是20～30歲青春活力、40～50歲儒雅休閑這樣的標牌，在獨立的區(qū)域里有適合這一年齡段和風格要求的所有服飾商品，大部分的消費者最后都是搭配購買，買T恤的同時也會買褲子和腰帶。事實上，那句“一年逛兩次海瀾之家”的廣告語十分精準，所有前往海瀾之家的目標客戶——中年男性，基本一次性的服飾采購量非常大，單價也非常高。

而在內(nèi)部的經(jīng)營模式上，海瀾之家也采用加盟模式，合同期5年，要求加盟商首先至少準備200萬元，100萬元作為押金放在海瀾之家，另外100萬元用于店鋪租金、裝修、人工以及初期啟動資金等，加盟商只負責投資、開店以及人員工資等，但不負責店鋪經(jīng)營，所有的進貨配貨、定價（全國統(tǒng)一售價，且不打折）、退換及質量投訴等全部由海瀾之家總部負責。對于加盟商的保障就是，無需親自經(jīng)營，每天利潤按照65/35比例進行劃分，海瀾之家確保加盟商5年內(nèi)累計稅前利潤不低于100萬元。而在產(chǎn)業(yè)鏈上游，海瀾之家沒有服裝設計，只是根據(jù)供應商提供產(chǎn)品式樣，結合當前潮流進行采購，但要求供應商必須接受 100%退貨，所以海瀾之家沒有任何庫存壓力。

所以，與其說海瀾之家是個賣服裝的，不如說是服裝供應鏈控制之王，上游有供應商自己投產(chǎn)代銷，下游有加盟商投資開店，海瀾之家真正做到了輕資產(chǎn)運營，卻又很好地把控了整個產(chǎn)業(yè)鏈，而最為成功的就是其精準的定位。市場基數(shù)更為龐大的三四線城市中年男性消費群體，對價格不敏感，購物決策上不強勢，這簡直就是服裝領域最優(yōu)質的客戶資源。

而在餐飲行業(yè)，我們熟知的可以把熱情的服務寫成書的海底撈火鍋早已轉型，海底撈將火鍋主營業(yè)務進行拆分，專注供應鏈服務，如主打火鍋底料等復合調(diào)味料生產(chǎn)銷售的頤海國際已經(jīng)搶占60%以上的市場份額，以及擁有自營蔬菜及肉類供應基地，物流配送服務的餐飲供應鏈服務平臺——蜀海公司即將上市，甚至今后還有服務于餐飲領域的廣告及營銷公司……相信未來的海底撈不僅僅是火鍋，更是中國餐飲重要的供應鏈服務商。事實上，前幾天筆者去一家麻辣香鍋餐館，發(fā)現(xiàn)原來麻辣香鍋的調(diào)味料以及菜品全部出自海底撈的配送，雖然不是海底撈的子公司，但顯然中式餐飲的發(fā)展將越來越離不開海底撈。

這讓我想起此前和一幅圖CEO陳濤的一次對話，他談到目前的印刷電子商務且不論商業(yè)模式孰優(yōu)孰劣，但在“互聯(lián)網(wǎng)+”這個命題下，很多商業(yè)模式根本沒有把互聯(lián)網(wǎng)“加”起來，還是接單生產(chǎn)送貨，無非是把互聯(lián)網(wǎng)當作多了一條傳輸信息的管道。

優(yōu)秀的企業(yè)早已轉型，對于垂直型行業(yè)生態(tài)，我們拋開互聯(lián)網(wǎng)這個前提，其實只有兩種企業(yè)形態(tài)——供應鏈以及供應鏈上的節(jié)點。所謂的平臺、生態(tài)在垂直行業(yè)簡化而成就是供應鏈，上游是材料、零配件供應商，下游是營銷終端門店。很可惜，在供應鏈節(jié)點上我們印刷包裝行業(yè)不乏閃閃發(fā)光的爆款供應商，但在供應鏈整合及服務上，我們卻鮮見有著合理商業(yè)邏輯的控制者。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在2015年漢諾威IT博覽會（CeBIT）開幕式上作了主題演講，他提到：“未來的世界，生意將是C2B而不是B2C，用戶改變企業(yè)，而不是企業(yè)向用戶出售。而在C2B的驅動下，B（企業(yè)）已經(jīng)不再是市場的主導，而是中間的‘2（渠道），對，就是接收客戶的定制化需求，并高效低成本實現(xiàn)的供應鏈渠道?！弊層脩舻男枨笸ㄟ^供應鏈調(diào)配資源、組織生產(chǎn)而得到滿足，這才是未來生意中的核心價值。而印刷包裝與服裝、餐飲的共通點在于，他們都是基于民生高頻需求的產(chǎn)品及服務，標準化產(chǎn)品基礎上有定制化需求，通過規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)降低成本，但也需要依靠滿足個性化需求去滿足每一個利基市場。

于是，無論是服裝行業(yè)的海瀾之家，還是餐飲行業(yè)的海底撈，他們都在自己的垂直行業(yè)領域里抓住了符合商業(yè)邏輯的供應鏈控制權，而在印刷包裝行業(yè)，究竟花落誰家，相信這只是時間的問題。

如果我們再把這個問題抽絲剝繭，層層分析，你會發(fā)現(xiàn)其實目前大部分印刷包裝電子商務企業(yè)，實際上還是把自己定位于加工商，或多或少地“跑偏”。所謂供應鏈，上游是紙張油墨材料機械，下游是廣告營銷服務門店，中間用紙張油墨印刷，賣著印刷品的工廠，還有企業(yè)經(jīng)營咨詢、人才招聘、設備技術維修、物流配送、設計工藝研發(fā)等諸多延展環(huán)節(jié)……每一個環(huán)節(jié)都有打著互聯(lián)網(wǎng)旗號的“顛覆者”，可哪一個也沒有真正去牽起一條符合商業(yè)邏輯的供應鏈，而依然狹隘地執(zhí)行著找客戶、接訂單的商業(yè)模式。

實際上，在印刷包裝行業(yè)里也有類似的雛形，如某印刷企業(yè)與某全國連鎖快餐合作，為其提供了外賣快餐盒、優(yōu)惠券、積分卡、餐牌以及店招等印刷包裝產(chǎn)品的創(chuàng)意和設計，原本是為了拿下后面的印刷包裝制作的訂單，但他們發(fā)現(xiàn)并不是每一項印刷包裝產(chǎn)品他們都能制作，于是集合眾多業(yè)內(nèi)加工商共同完成，而在這個過程中他們積攢了大量快餐營銷的經(jīng)驗，并由此徹底轉型，專注為眾多快餐企業(yè)提供營銷及外賣全解決方案，從上游到下游全供應鏈都有了牢固的控制權。

如果說互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)帶來了不一樣的理念，那么撥開互聯(lián)網(wǎng)的迷霧，伴隨商業(yè)市場的成熟，行業(yè)的轉型升級，不再僅僅是一個個獨立企業(yè)的精益進化，而是供應鏈的整合和精進，互聯(lián)網(wǎng)提供了更高效的整合方法和途徑，但這個行業(yè)的轉型升級，的確與互聯(lián)網(wǎng)無關，不必困頓于此。