劉娉婷

從一個應(yīng)屆畢業(yè)生到管理近40家店的大區(qū)經(jīng)理，洪虹只用了6年。

以管培生的身份加入優(yōu)衣庫，洪虹在店鋪工作一年后開始做店長。此后，每隔兩年她就晉升一次，從管二三十人的小店到管六七十人的大店，再從店長變成區(qū)域經(jīng)理。最近一次晉升是在今年3月，她成了優(yōu)衣庫迄今在中國市場最年輕的大區(qū)經(jīng)理。

“這6年里最大的挑戰(zhàn)不是后來的晉升，而是突然被公司從重慶調(diào)派到西安當(dāng)?shù)觊L?！焙楹缯f。上班第一天，洪虹看到賣場全是顧客，心情卻沒有很好?！拔矣悬c小崩潰?！焙楹缯f。她發(fā)現(xiàn)，店里生意很好，貨品的陳列做得卻不好，店員也沒有積極做事，顧客翻亂的衣服并不會很快被重新疊好。

作為空降店長，洪虹起初打算默不作聲，用自己多干點的方式把門店生意打理好。她以前也這樣做過，疊衣服、改褲子、陳列商品、給模特做搭配……店員照顧不到的地方她通常就直接上手做。但很快，她發(fā)現(xiàn)自己做不到了。因為西安開元店是銷售業(yè)績在全國排名前十位的大店，團隊規(guī)模也是重慶門店的3倍。

洪虹發(fā)現(xiàn)自己必須學(xué)會驅(qū)動員工去工作，而不是代替他們工作。一次全員會議上，她直白地表示消費者對開元店的服務(wù)評價很不好，而她的任職目標(biāo)是把這家店變成優(yōu)衣庫的全國模范店鋪—不止在市場環(huán)境好的時候生意好，在市場環(huán)境不好的時候也能通過好的服務(wù)維持業(yè)績?！皥F結(jié)不是應(yīng)該團結(jié)在人之下，而是團結(jié)在目標(biāo)之下?！焙楹缯f。開完大會，她還把成為模范店鋪的大目標(biāo)拆分成每個月需要做的具體的事。

但是因為急于取得成效，洪虹留給員工的印象是“有點兇”，一些員工一開始并不買賬，甚至抵觸她推進工作。溝通技巧不夠靈光，洪虹就采用了最笨的方法，每天跟這些員工一起上下班，一遍遍地重復(fù)“我們的目標(biāo)是什么”，讓他們理解只有店鋪成功，店鋪里的每個人才能成長。在團隊目標(biāo)的基礎(chǔ)上，洪虹又找到每個員工談話，跟他們討論個人的職業(yè)目標(biāo)和達(dá)成的方法。

“你不幫他們做規(guī)劃的話，他們靠自己發(fā)展會很慢。”洪虹說。這些員工基本都是西安本地人，洪虹非常懂這些在家鄉(xiāng)工作的人的心態(tài)，調(diào)任西安之前，她在重慶出生、讀書，從小學(xué)讀到大學(xué)，畢業(yè)后又在重慶工作，如果不是5年前的那次調(diào)派，她大概這輩子都不會走出那個城市?！爱?dāng)時就覺得自己的城市挺好的，優(yōu)衣庫公司也不錯，也沒有那么大抱負(fù)?！焙楹缯f，被迫調(diào)任的經(jīng)歷實際上幫她做了自我突破，反過來，她希望自己也能給這些西安本地的員工帶去類似機會。

一些員工開始把洪虹當(dāng)做職業(yè)模板，半年后，優(yōu)衣庫西安開元店真的成為公司評定的全國模范門店。目前，從這家門店成長起來的店長、區(qū)經(jīng)理超過10位，其中有些人像洪虹一樣，開始走出自己的出生地，到武漢、深圳等全國各地工作。“一個人是有可能改變另一個人的人生的?！焙楹缯f，前提是有人給他們制造一個憧憬或者機會。

目前，洪虹是管理36個店鋪的大區(qū)經(jīng)理，工作內(nèi)容也從具體的門店經(jīng)營轉(zhuǎn)向思考區(qū)域戰(zhàn)略。她并不滿足于當(dāng)前的職位，接下來還想去市場部、商品部和物流部學(xué)習(xí)，她認(rèn)為，若要晉升到更高職位，必須懂得更全面。

C=CBNweekly H=Hong Hong

C： 為什么大學(xué)學(xué)的是生物，后來卻往管理方向發(fā)展？

H： 大學(xué)時，我是學(xué)校的學(xué)生會主席，一直都有參與管理工作，慢慢發(fā)現(xiàn)自己好像在管理團隊方面非常有優(yōu)勢，并且我也很開心能夠去幫助別人。我覺得自己是一個充滿熱情和能量的人，有一種能力把自己的熱情感染到周邊的人。

C： 如何知道自己喜歡和擅長什么？

H： 我覺得更多是看什么能帶給自己更大的成就感吧。對我而言，能給我?guī)沓删透械臇|西，是我能夠帶給下屬成長，能夠改變他們的人生，能夠讓顧客滿意，或者可以看到別人因為我的努力付出獲得成長。

C： 關(guān)于如何運營門店有何獨特心得？

H： 我覺得最大的心得就是能夠去約定個人目標(biāo)和團隊的共同目標(biāo)，讓目標(biāo)驅(qū)動大家一起往前進。