李蓉慧

要不是為了招聘工程師，徐敏毅是不愿意在租金昂貴的舊金山租一個(gè)辦公室的。暫時(shí)和另一家公司合租辦公室是他的省錢之道。他會抽空到這個(gè)辦公室看看，其余大多數(shù)時(shí)候，他和GrubMarket的其他員工在租金相對便宜、地理位置上連接了舊金山市和灣區(qū)的南舊金山市。那個(gè)辦公室的門上還貼著“每一元錢都很重要”的標(biāo)語。

你往往可以從一個(gè)公司的辦公室選址和裝修風(fēng)格看出這家公司及創(chuàng)始人的行事風(fēng)格。徐敏毅是個(gè)非常務(wù)實(shí)的人。2016年8月，GrubMarket宣布完成來自紀(jì)源資本等投資方共計(jì)2000萬美元的B輪融資，累計(jì)融資金額為3210萬美元。

但GrubMarket從某些角度來看并不像最常見的硅谷創(chuàng)業(yè)公司：它保持著一個(gè)創(chuàng)始人兼CEO的管理方式；到目前為止，公司員工在50人左右，其中有20個(gè)人在洛杉磯。

徐敏毅最常說的不是改變世界，而是GrubMarket的毛利率，他強(qiáng)調(diào)，“我自己有個(gè)理論，一個(gè)公司想要掙錢，就要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)公司的運(yùn)營方式，一個(gè)人得干幾個(gè)人的活。”現(xiàn)在徐敏毅學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)公司是Whole Foods Market，而GrubMarket最終想挑戰(zhàn)的，也是Whole Foods Market。

你可能對Whole Foods Market并不熟悉。這個(gè)建立于1980年的連鎖超市以售賣新鮮、有機(jī)和健康食物出名，加上陳列講究，雖然食品價(jià)格普遍高于其他超市，Whole Foods Market仍是美國人心中“新生活方式”的標(biāo)簽之一，也是有機(jī)食物的重要倡導(dǎo)者。

徐敏毅一開始并沒有想這么遠(yuǎn)。他以前在甲骨文、eBay等公司工作過。在華人創(chuàng)業(yè)者相對較少的舊金山灣區(qū)，在大公司里待久了的徐敏毅被硅谷創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境觸動。他對生鮮電商感興趣，研究了亞馬遜和Google的做法，覺得自己可以做得更好。

“生鮮電商是精細(xì)化打磨出來的，需要高度聚焦。CEO不參與的話做不出來。”徐敏毅對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

這里有個(gè)小插曲，就像大多數(shù)公司現(xiàn)在的產(chǎn)品并非最初的想法，GrubMarket最開始確定的產(chǎn)品內(nèi)容不是生鮮電商，而是特色食品。

當(dāng)時(shí)是2014年，徐敏毅還在大公司里工作，每個(gè)周末，他都會去舊金山灣區(qū)的各個(gè)農(nóng)夫市場Farmers Market里逛逛。他的預(yù)期是，在農(nóng)夫市場里能找到一些特色的食物，例如自制的餅干，這些食物較難在超市里找到，如果拿到超市賣，價(jià)格也可能會翻倍。

從售賣方式和價(jià)格的角度來說，美國的農(nóng)夫市場有些類似國內(nèi)的菜市場。但它并非每天都存在。在一個(gè)社區(qū)，固定時(shí)間和固定地點(diǎn)，周圍封上幾條街，附近的農(nóng)場主在此擺攤，用一個(gè)上午售賣自己的農(nóng)產(chǎn)品，價(jià)格通常比Whole Foods Market這些連鎖超市低。當(dāng)然，Whole Foods Market也會向這些農(nóng)場主采購，農(nóng)夫市場算是農(nóng)場主跳過Whole Foods Market直接面向消費(fèi)者的活動。對消費(fèi)者來說，無論他們生活在城市還是郊區(qū)，農(nóng)夫市場都是相對更便宜的選擇，也是不少家庭的一項(xiàng)周末活動。

尋找農(nóng)場主做供貨商的過程沒有什么訣竅。徐敏毅當(dāng)時(shí)逛遍了舊金山灣區(qū)的所有農(nóng)夫市場，和農(nóng)場主一個(gè)個(gè)聊天，說服他們把產(chǎn)品放在GrubMarket最初的網(wǎng)站上賣，主要產(chǎn)品是特色食品，也會輔以少量水果。

不過徐敏毅很快發(fā)現(xiàn)特色食品的需求量并不大。餅干做得再精致可口，也不是普通人的日常食物。

轉(zhuǎn)向生鮮電商的契機(jī)，來自當(dāng)年夏天櫻桃的銷量超出預(yù)期這個(gè)事實(shí)。更重要的是差價(jià)：徐敏毅發(fā)現(xiàn)同樣一盒櫻桃，從農(nóng)夫市場拿到Whole Foods Market賣，價(jià)格竟然差了4 倍。一盒櫻桃在農(nóng)夫市場上的價(jià)格是2美元左右，但是拿到Whole Foods Market，價(jià)格是接近10美元。意外的高銷量加上農(nóng)夫市場和Whole Foods Market在零售價(jià)方面的普遍差異，徐敏毅覺得自己的網(wǎng)站可以跳過中間商，直接幫消費(fèi)者從農(nóng)夫市場上購買農(nóng)產(chǎn)品，盈利模式是從中抽成。

如果按照這個(gè)思路去經(jīng)營，GrubMarket就是線上版的Whole Foods Market，這并不是徐敏毅想要的。

“我們要學(xué)習(xí)超市的做事方式，但是不能和超市做一樣的事情，農(nóng)產(chǎn)品有自己的特點(diǎn)，如果做倉儲，成本會非常重?！毙烀粢阏f。GrubMarket運(yùn)營至今，最大的特點(diǎn)是不自建倉儲。這是徐敏毅從一開始就想好的。

當(dāng)時(shí)GrubMarket的運(yùn)營方式是用戶在網(wǎng)上下單后GrubMarket立即配送，服務(wù)范圍僅限于舊金山和灣區(qū)。如果遇到無法配送的情況，GrubMarket有一個(gè)存儲時(shí)間控制在24小時(shí)以內(nèi)的小倉庫。

這么做的好處是省去了自建倉儲的成本，但同時(shí)也提高了對配送的要求。徐敏毅沒有透露明確的數(shù)字，只是說開始訂單量并不多，所以配送的壓力也不算大。

對如何讓配送的效率最大化，徐敏毅的解釋是：“從這一點(diǎn)上來說，我們更像一個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)公司?！蹦憧梢园袵rubMarket的配送團(tuán)隊(duì)想象成一個(gè)物流分發(fā)平臺，也類似于Uber的車輛調(diào)度系統(tǒng)。技術(shù)在其中發(fā)揮的作用是為一個(gè)配送人員優(yōu)化時(shí)間和路線。目前的7個(gè)全職配送員工每天大部分時(shí)間都在路上。

這種零散的配送方式是脆弱的。如果訂單量下降，意味著人力成本的浪費(fèi)；如果訂單量上漲，物流配送的壓力也會隨之陡然上升；而如果訂單增長平平，等同于公司增長緩慢，這是任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在初期都不想看到的。GrubMarket要想辦法解決這個(gè)問題。

當(dāng)時(shí)徐敏毅和他的團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)試驗(yàn)，取消每日的零散配送，改為提前下單、每周分周三和周六兩次配送。他舉例說，要周三發(fā)貨的訂單做出必須在前一周的周日之前下單，這樣GrubMarket才能穩(wěn)定地從農(nóng)場主那里大批訂購，再分批打包配送，也能保證食物新鮮。

這個(gè)試驗(yàn)看上去對提高配送效率和擴(kuò)大規(guī)模都是有益的，但徐敏毅其實(shí)也很擔(dān)心，互聯(lián)網(wǎng)用戶本身忠誠度較低，對配送時(shí)間限制可能會造成用戶流失。

好在他擔(dān)心的事情并沒有發(fā)生。很多時(shí)候，企業(yè)為用戶設(shè)置了規(guī)則，對用戶的使用和忠誠度的建立反而有幫助。最好的例子可能就是Twitter和微博。正是因?yàn)?40字的內(nèi)容篇幅的限制，用戶才會花心思去想怎么在140字內(nèi)表達(dá)自己的意思。

在營銷方面，GrubMarket的博客解釋了徐敏毅所說的他們更像一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)這件事。在線餐飲及配送領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司普遍采用“新用戶免單、推薦一個(gè)新用戶再送優(yōu)惠券”的做法。相比之下，GrubMarket的打折力度比較低，方式也更接近傳統(tǒng)零售業(yè)，即跟隨季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日舉行促銷活動。這也是為什么徐敏毅說自己很務(wù)實(shí)，他不希望離開風(fēng)投的錢公司就做不下去了。

創(chuàng)業(yè)公司的形態(tài)是瞬息萬變的。硅谷有句話專門用來形容創(chuàng)業(yè)公司的變化，叫做每隔6個(gè)月公司就變成一個(gè)新的樣子。對GrubMarket來說也是如此，改變了配送方式，還有新的問題。

仍然是增長。這是所有創(chuàng)業(yè)公司的共同問題。

對GrubMarket來說，因?yàn)槠脚_售賣的是農(nóng)產(chǎn)品，和普通商品相比，保鮮和季節(jié)性是農(nóng)產(chǎn)品最重要的特點(diǎn)，它的需求量大，但限制性也不小。“比如一個(gè)農(nóng)民有6畝地，只種一種菜，當(dāng)這些菜一起成熟，就要趕快賣掉?！毙烀粢阏f。

只做面向消費(fèi)者的產(chǎn)品不僅無法做到這一點(diǎn)，還會招來重要的合作伙伴—農(nóng)場主們的抱怨。此時(shí)GrubMarket開始嘗試一條新的產(chǎn)品線，主要面向餐館、辦公室等批量下單的客戶，也就是對商業(yè)務(wù)。

在這方面，徐敏毅并沒有經(jīng)驗(yàn)。他的方法是向有經(jīng)驗(yàn)的公司學(xué)習(xí)。徐敏毅研究了不少這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，其中一家上線后保持少量訂單但持續(xù)盈利的公司吸引了他的注意，他后來收購了這家公司，“收購后我們就不需要在這方面繼續(xù)投錢了”。

目前，GrubMarket的對商業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。徐敏毅會在朋友圈里寫，“這部分業(yè)務(wù)已經(jīng)成了公司的基石?！?/p>

接下來的事情就是規(guī)?；桶褬I(yè)務(wù)從舊金山灣區(qū)擴(kuò)張到其他地區(qū)。最開始GrubMarket嘗試在西海岸擴(kuò)張，但沒過多久徐敏毅就發(fā)現(xiàn)西海岸的擴(kuò)張必須依賴傳統(tǒng)的運(yùn)輸系統(tǒng)，如此一來造成的結(jié)果是：同一份訂單，送到洛杉磯的運(yùn)輸成本比送去南灣的某個(gè)城市（GrubMarket自己的物流團(tuán)隊(duì)可以送達(dá)的地區(qū)）高3倍。

若是Blue Apron這類食材配送公司這么做，徐敏毅可以理解，理由是對方按照菜譜將材料打包，定量和盒子所占的空間都比較小，而GrubMarket配送的是原始農(nóng)產(chǎn)品，占用空間大，如果按照配送使用盒子的大小來計(jì)算價(jià)格，就更無法收回成本。

從這個(gè)嘗試中，徐敏毅學(xué)會的道理是與傳統(tǒng)的物流配送公司合作必然虧錢，GrubMarket的擴(kuò)張方式還是應(yīng)該以城市和地區(qū)為單位。他也研究過國內(nèi)的個(gè)別生鮮電商，認(rèn)為這些國內(nèi)的同行虧損最大的問題在于太著急擴(kuò)張?！白鲞@個(gè)東西就是成本高，毛利高才能活下去。”

擴(kuò)張的節(jié)奏很重要。“我覺得擴(kuò)張要滿足的條件是一個(gè)地方在6個(gè)月內(nèi)能實(shí)現(xiàn)收支平衡。”徐敏毅說，現(xiàn)在GrubMarket只在舊金山和洛杉磯提供服務(wù)，其下一個(gè)目標(biāo)并不是美國人口密度最高的城市之一紐約，反而是德州的一個(gè)小城市。

徐敏毅沒有透露這個(gè)小城市的名字，只是強(qiáng)調(diào)，當(dāng)一個(gè)城市的人群收入、供應(yīng)商和消費(fèi)者的需求都足夠完善，它才具備落地的條件。紐約這樣的大城市由于本身競爭已經(jīng)足夠激烈，他不會考慮。

到今年夏天完成B輪融資時(shí)，GrubMarket對外宣布的數(shù)字是公司月收入在200萬美元左右，徐敏毅的目標(biāo)是到今年年底公司能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡。

徐敏毅喜歡用燒陶瓷來形容生鮮電商業(yè)務(wù)對團(tuán)隊(duì)的耐心和細(xì)致程度的考驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)至今，他的任務(wù)清單上有不少問題，他說現(xiàn)在最緊急的是讓運(yùn)營更有效率以及把配送體驗(yàn)做得更好。

配送體驗(yàn)是所有被稱為提供按需服務(wù)，專注于線上與線下結(jié)合的業(yè)務(wù)的技術(shù)公司，在擴(kuò)張過程中都會遇到的問題。對它們來說，用戶在手機(jī)或網(wǎng)站上下單的體驗(yàn)是一部分，產(chǎn)品的包裝和開箱體驗(yàn)、司機(jī)送貨上門時(shí)的服務(wù)態(tài)度和方式等每一個(gè)環(huán)節(jié)都構(gòu)成整個(gè)訂單的用戶體驗(yàn)。當(dāng)一個(gè)公司擴(kuò)張到一定程度，這些線下的、技術(shù)無法觸及的部分需要統(tǒng)一的流程管理。

在過去的很長一段時(shí)間內(nèi)，送貨的司機(jī)只是兼職，他們并不是這些技術(shù)公司的全職雇員，也不享受技術(shù)公司為全職員工提供的包括醫(yī)療保險(xiǎn)在內(nèi)的福利。所以這部分人的服務(wù)水平更加難以控制。直到2015年6月，加利福尼亞州勞工會認(rèn)定，為這類技術(shù)公司提供配送服務(wù)的兼職人員應(yīng)該被視為全職員工，也正是從這時(shí)候開始，GrubMarket、Instacart、Sprig等公司都承認(rèn)配送人員是全職員工。況且在大多數(shù)情況下，他們才是這些技術(shù)公司直接面對消費(fèi)者的“用戶體驗(yàn)界面”。

最開始徐敏毅可以一個(gè)個(gè)地面試配送人員，他的要求是除了基本的駕駛技術(shù)和英文表達(dá)能力，有一些客服技巧也很重要。

GrubMarket入選過硅谷知名的Y Combinator創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營。在3個(gè)月的訓(xùn)練營里，徐敏毅得到的最重要的資源包括兩部分：改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、擴(kuò)展在投資圈的人脈。前者幫他優(yōu)化了產(chǎn)品的使用流程和體驗(yàn)，后者對于一個(gè)華人創(chuàng)業(yè)者來說尤為重要。在參加YC的2015年冬季訓(xùn)練營期間，GrubMarket獲得210萬美元種子輪融資，同年9月，獲得共計(jì)1000萬美元A輪融資。

GrubMarket從創(chuàng)立至今一直保持著徐敏毅作為唯一的創(chuàng)始人及CEO的管理方式。他在國內(nèi)讀完本科后到美國繼續(xù)讀書，畢業(yè)后留在硅谷的技術(shù)公司工作。在美國人占主流的硅谷創(chuàng)投圈里，這樣的背景并不占優(yōu)勢。不過如今GrubMarket的投資人名單里除了紀(jì)源資本，還包括雅虎創(chuàng)始人兼CEO楊志遠(yuǎn)創(chuàng)立的AME CloudVentures、Y Combinator、知名投資機(jī)構(gòu)Battery Ventures以及個(gè)別在硅谷的華人投資機(jī)構(gòu)。

徐敏毅形容公司現(xiàn)在處于亞馬遜的早期階段，最終想挑戰(zhàn)的則是Whole Foods Market這個(gè)美國知名的連鎖超市品牌。徐敏毅的思路是在運(yùn)營方面向超市學(xué)習(xí)，節(jié)約每一元錢，對擴(kuò)張的節(jié)奏保持謹(jǐn)慎態(tài)度，同時(shí)采用不設(shè)倉儲的方式降低成本。

對這個(gè)上線兩年的生鮮電商來說，擴(kuò)張中需要考慮的另一個(gè)問題是品牌。Whole Foods Market用三十多年積累起來的無形價(jià)值或許比產(chǎn)品本身更難超越。