摘 要：近幾年隨著智能手機在我國的普及，智能手機企業(yè)異軍突起成為我國新興科技型企業(yè)的領(lǐng)頭羊。我國企業(yè)前一段時間進入資本運營高潮，加上有國外的企業(yè)對中國智能手機市場的瓜分，對我國智能手機企業(yè)相關(guān)的資本運營產(chǎn)生影響。近年來，我國智能手機企業(yè)不斷像國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，調(diào)動自身的自主創(chuàng)新能力，但與國外智能手機企業(yè)的資本運營相對比，我國的企業(yè)存在著許多問題，本文主要以華為技術(shù)有限公司為例，淺析我國智能手機企業(yè)的資本運營的發(fā)展，認識到資本運營發(fā)展中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，為我國智能手機在內(nèi)外競爭激烈的國際市場中提供一些建議。

關(guān)鍵詞：智能手機企業(yè)；資本運營；資本市場

一、華為技術(shù)有限公司概括

近年來，華為技術(shù)有限公司發(fā)展迅速，作為高科技新興企業(yè)的一匹黑馬出現(xiàn)在人們的視野中，上世紀80年代，華為技術(shù)有限公司在深圳注冊成立，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，它成立初期主要是生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營公司。其商品主要包括通信網(wǎng)絡(luò)中所需的網(wǎng)絡(luò)以及無線終端產(chǎn)品，為世界各地的運營商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備和解決方案等。2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為名列第一。2012年公布的《財富》世界500強企業(yè)中，華為位列第351。2014年，華為成為中國大陸第一個進入Interbrand top100榜單的企業(yè)。

二、華為技術(shù)有限公司資本運營的發(fā)展歷程

華為技術(shù)有限公司主要業(yè)務(wù)是一系列的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并且形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

1.員工持股制度

華為成立初期，由于融資困難就自行開始實施了員工持股制度，鼓勵員工購買公司股票，之后，公司派人去美國學(xué)習(xí)，開始把員工所持有的股票逐步的轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，加上中國銀行等四家銀行給員工用于購買虛擬股提供貸款，解決了公司籌集資金困難的困境。虛擬受限股的分紅與公司凈資產(chǎn)增值的部分相關(guān)聯(lián)，成功地把虛擬受限股作為一種激勵員工工作的獎勵手段，節(jié)約了發(fā)行與監(jiān)管成本。

2.人力資本及科研投入

華為的發(fā)展離不開人力資本的優(yōu)勢，因為華為員工的實際收入（除去分紅）并不高，這樣不會出現(xiàn)很大的人力成本負擔(dān)。在研究成果方面，在4G剛剛發(fā)展的今天華為已經(jīng)在5G多個領(lǐng)域取得了突破性進展華為認為5G網(wǎng)絡(luò)可以形成一套全球統(tǒng)一的規(guī)范，這在解決全球漫游的問題的同時，也會大幅度降低成本。同時華為注意到科技變化所帶來的斷層：5G在商用之前，將留下4G的窗口期，華為在積極開展5G的同時，也開始推進4.5G在窗口期來奪取市場份額。

3.擴大公司業(yè)務(wù)范圍

華為曾經(jīng)與美國私募股權(quán)投資基金宣布雙方合組公司，共同收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM。但是因為當(dāng)時華為在海外的發(fā)展姿態(tài)被外媒報道出呈現(xiàn)侵略式，加上華為的財務(wù)系統(tǒng)并不透明，使得這項計劃最后以“危害美國政府信息安全”為由而遭到拒絕，然而在收購港灣網(wǎng)絡(luò)相比就較為順利。

4.另類資本運作模式

“孵化一條能賺錢但是與主營業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠的產(chǎn)品線，合資或者獨立，賣掉或上市；分文不花的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場分擔(dān)風(fēng)險。

三、華為技術(shù)有限公司資本運營的缺陷

1.財務(wù)系統(tǒng)不夠透明

華為實行員工對公司持股，這是一種激勵方式，但由于當(dāng)時華為給員工發(fā)沒有任何的書面憑證的股票的時候，使得華為在財務(wù)系統(tǒng)的透明度受到質(zhì)疑，在外媒眼中對于華為仍舊了解不夠全面，使得華為在國際輿論中不占據(jù)有利地位。在與國外公司洽談收購合并過程中，在收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM主要因為華為財務(wù)系統(tǒng)缺乏透明度以及華為法人具有中國軍人的背景，加之華為在應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上猶豫不定，導(dǎo)致華為以失敗告終，影響其邁向國際化的進程。

2.技術(shù)研發(fā)資本投入不足

在手機朝著智能化發(fā)展、智能手機向著移動終端發(fā)展的趨勢下，智能手機的操作系統(tǒng)就成為了決定市場的最重要的因素。雖然智能手機是普遍的趨勢，但開發(fā)操作系統(tǒng)極其困難，單單是涉及的專利，就足以讓我國的智能手機企業(yè)望而卻步。

現(xiàn)今許多專利已經(jīng)被外國企業(yè)申請，在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅實的技術(shù)壁壘，例如日、美、韓等國手中掌握著當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利，而且它們都擁有移動通信領(lǐng)域的國際企業(yè)，如三星、松下等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。

3.擴大業(yè)務(wù)覆蓋面但是缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力

技術(shù)每天都在發(fā)展，誰都不能僅靠過去的成績和規(guī)模取得優(yōu)勢。于是華為開展了“云、管、端”戰(zhàn)略，這雖然看起來很美，但是在開發(fā)成本、成本控制以及資本運營方面都面臨很大的挑戰(zhàn)。在海外的收購中，除了海灣收購較為順利，在與收購美國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM遇到阻礙，雖然華為曾與馬可尼商量過收購，也曾同西門子談判過兼并，但是都以失敗告終。這都是因為在對市場清晰完整的認識、對行業(yè)發(fā)展的有效把握、對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預(yù)警以及對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考的能力不足，使得華為在海外擴張頻頻受挫。

四、對華為技術(shù)有限公司資本運營的建議

1.學(xué)習(xí)借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗

在華為引進IBM做咨詢顧問之前，人們對其的印象是任正非是公司的主導(dǎo)以及決策者，然而這已是華為的過去。一個制度和財務(wù)管理越來越細化、老板語錄也隨之越來越少的華為逐漸形成了。華為這樣的的進程，說明任正非意識到華為必須要想要與其他的國際級企業(yè)站在同一個平臺交流，就必須使用同樣的語言，加強國際合作，企業(yè)要認識到要努力研發(fā)自身科技的同時也要注意和其他企業(yè)的資源的整合與利用，爭取更多的國際上的的合作伙伴。

2.結(jié)合具體情況制定適合自身企業(yè)的資本運營方式

華為請Mercer對于組織結(jié)構(gòu)做了第二次的調(diào)整，華為常務(wù)副總裁洪天峰說：引入Mercer，主要是為了把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按照部門設(shè)立的直線職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織，華為還希望變革管理，降低在國際市場上所用的營銷費用，以此來提高在國際市場上的利潤率?；仡^看華為提升的過程，是從研發(fā)等后端業(yè)務(wù)著手，逐漸加入一些類似人力資源管理等輔助的單元，隨著著企業(yè)自身的成長和外部市場環(huán)境的變化，最終慢慢開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場營銷前端業(yè)務(wù)的流程上進行國際接軌。

3.資本運營在漸進式改革的同時注意前瞻性的研究

華為很難全部的照搬西方的管理規(guī)范，是由于公司本身的發(fā)展階段和中國特殊的市場環(huán)境所導(dǎo)致的。華為一直努力以漸進式的方式，一步一步地在恰當(dāng)?shù)臅r刻做恰當(dāng)?shù)氖虑椋瑫r在每一步上，也本著無比堅決甚至不惜代價的信念進行下去。華為最終有一天將會面對技術(shù)的終極考驗：技術(shù)積累的量變遲早要通過一次或者多次質(zhì)變的方式表現(xiàn)出來。在通信市場未來格局仍舊未定的情況下，技術(shù)趨勢變數(shù)增加的情況下，華為需要更具有前瞻性的研究，用來避免被國際競爭對手利用技術(shù)更新的機會拉開距離。

4.合理面對在軌跡市場上的挑戰(zhàn)

今后隨著中國智能手機企業(yè)國際化的繼續(xù)深入，將會帶來更多、更關(guān)鍵的世界級考驗。對與華為這個日漸成熟的組織而言，必須要擁有一個重要特征就是：面對挫折失敗時能夠理性-那就是可以撤退，但不能潰退，撤退還可以東山再起，潰退則無法重拾舊夢。這樣雖看起來強大，但是如果遇到一點挫折，就自亂陣腳潰不成軍的組織教訓(xùn)俯拾皆是。

五、結(jié)論

本文以華為技術(shù)有限公司為例來淺析我國智能手機企業(yè)資本運作的發(fā)展，隨著華為逐漸走向世界的舞臺，經(jīng)過20多年的探索與發(fā)展，華為作為中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域都取得了重大突破，但與跨國企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面依舊有許多差距，要時刻保持危機感，應(yīng)對挑戰(zhàn)。華為可以利用國際市場上活躍的資本運作市場，結(jié)合自身的特點與國際公司的資本運作發(fā)展模式，逐漸融入到國際企業(yè)的大氛圍中。

參考文獻：

[1]郭超.構(gòu)建企業(yè)核心競爭力—透視華為技術(shù)有限公司資本運營[J].現(xiàn)代商業(yè)，2007（21）：84-90.

[2]李經(jīng)路.人力資本價值貢獻的耦合分析以華為為例[J].科技與經(jīng)濟，2013（2）：45-47.

[3]余勝海.創(chuàng)新力鑄就華為傳奇[J].企業(yè)管理，2013（7）：95-97.

[4]趙青松.華為面臨一道坎[J].企業(yè)管理，2013（11）：69-72.

作者簡介：江小如（1991- ），女，漢族，河北邯鄲人，人口學(xué)碩士，單位：河北大學(xué)人口研究所人口學(xué)專業(yè)，研究方向：人口社會學(xué)