朱江 王永華 楊小培

摘 要：在國(guó)家大力實(shí)施“一路一帶”政策的背景下，大量中國(guó)企業(yè)在國(guó)外承接工程建設(shè)項(xiàng)目，遇到了諸多新問(wèn)題，工程項(xiàng)目管理也要與時(shí)俱進(jìn)，亟需提高管理水平，從項(xiàng)目管理的不同角度進(jìn)行分析，并對(duì)提高項(xiàng)目管理水平提出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理；差異

中圖分類(lèi)號(hào)：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）17-0130-02

近年來(lái)，隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，并且在國(guó)家大力實(shí)施“一路一帶”的政策引導(dǎo)下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出去，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，但是由于國(guó)內(nèi)外的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式及法律制度等的不同，使得工程項(xiàng)目常常處于紛繁復(fù)雜且變化多端的環(huán)境中，除了國(guó)內(nèi)現(xiàn)有傳統(tǒng)的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全等的項(xiàng)目管理內(nèi)容外，國(guó)外項(xiàng)目管理過(guò)程又出現(xiàn)了許多新的矛盾，致使項(xiàng)目管理工作混亂，效率降低，成本增加，因此做好國(guó)際工程的項(xiàng)目管理工作是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

1 正確認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)匚幕?，消除文化差?/p>

國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)走出國(guó)門(mén)進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家地區(qū)，首先要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣，減少文化沖突。不同國(guó)家的文化差異是文化沖突的根本原因，要想減少文化沖突，就要辨別不同文化間的差異性，在掌握了基本的跨文化知識(shí)和溝通技巧后，要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)各國(guó)家文化間存在多大的差異，尤其是這些差異性主要表現(xiàn)在哪些方面，便于對(duì)項(xiàng)目的管理工作做出相應(yīng)的調(diào)整，使其與項(xiàng)目所在國(guó)的文化環(huán)境相適應(yīng)[2]。

文化差異對(duì)項(xiàng)目的影響可分為以下三個(gè)方面：①風(fēng)俗習(xí)慣，各國(guó)間的風(fēng)俗習(xí)慣差異性比較大，由此引起的沖突也比較大，但是由此引起的沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的交流、相互影響而消除；②價(jià)值觀念，也就是判斷是與非的標(biāo)準(zhǔn)，這種差異帶來(lái)的沖突和對(duì)立一般不容易消除的，只能逐步通過(guò)教育和相互影響進(jìn)行轉(zhuǎn)變；③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，這個(gè)方面可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)相應(yīng)的知識(shí)學(xué)習(xí)而逐漸掌握。國(guó)外項(xiàng)目部必須明確區(qū)分文化差異中哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣的差異，逐步去影響它、改變它；哪些屬于價(jià)值觀念方面的差異，項(xiàng)目部全員要形成共同的價(jià)值觀，并引導(dǎo)全體員工做出正確的行為：哪些屬于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的差異，要盡快組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)并適應(yīng)它。通過(guò)辨識(shí)各文化差異的類(lèi)型，找出消除文化沖突的正確方法。

2 完善用人機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置，建立高效的管 理團(tuán)隊(duì)

2.1 嚴(yán)格外派人員的選拔和跨文化培訓(xùn)，建立團(tuán)結(jié)高效 的海外項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

國(guó)外項(xiàng)目管理的核心是人，人的因素在項(xiàng)目管理工作中起到關(guān)鍵的作用，在項(xiàng)目管理中總是會(huì)遇到許多意想不到的問(wèn)題，因而要求管理人員具有獨(dú)立分析和解決問(wèn)題的能力，并善于創(chuàng)新不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提高管理能力。由于國(guó)外工程的特殊性，更要精心選擇了解和熟悉國(guó)際工程管理并有較強(qiáng)責(zé)任心、有國(guó)外工程管理經(jīng)驗(yàn)的外向型人員組成管理核心[1]。要求他們既要熟悉工程所在國(guó)的設(shè)計(jì)規(guī)范、技術(shù)規(guī)程和試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，又要熟悉國(guó)外項(xiàng)目的管理。對(duì)項(xiàng)目強(qiáng)烈的責(zé)任心事業(yè)心和用于對(duì)外開(kāi)拓的精神以及扎實(shí)的外語(yǔ)能力是必須的保障。對(duì)外派人員的跨文化培訓(xùn)主要是提高人員的跨文化理念的理解和適應(yīng)能力，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括跨文化的認(rèn)識(shí)、溝通技巧、沖突和合理處理及地區(qū)間文化差異的模擬等。

2.2 實(shí)施屬地化管理及人才本地化策略

屬地化管理是國(guó)外項(xiàng)目管理的重要組成部分，是減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、降低成本和安全發(fā)展的重要途徑。為了有效實(shí)施屬地化管理，如律師、會(huì)計(jì)師、稅務(wù)師等屬地性比較強(qiáng)的職業(yè)建議在項(xiàng)目所在地聘請(qǐng)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員擔(dān)任，同時(shí)將施工管理層和作業(yè)層分別管理，作業(yè)層人員盡量選用當(dāng)?shù)厥┕し职?duì)伍，由當(dāng)?shù)厝送瓿墒┕と蝿?wù)，而國(guó)內(nèi)派遣管理人員進(jìn)行施工管理工作。本地人員熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣及其習(xí)慣的思維和行動(dòng)方式，可以比較方便地與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，對(duì)于化解各方的跨文化沖突能起到積極的作用。人才的屬地化管理不僅避免了因文化沖突造成的項(xiàng)目管理上的損失，而且增強(qiáng)了項(xiàng)目所在國(guó)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行方的信任，保證項(xiàng)目管理人員的穩(wěn)定性，并在最大程度上消除了文化上的隔閡，增強(qiáng)項(xiàng)目部與當(dāng)?shù)馗鞑块T(mén)打交道的能力。

2.3 針對(duì)不同員工的特點(diǎn)進(jìn)行主動(dòng)靈活使用

公司在日常的工作中要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和鍛煉，全面提高項(xiàng)目部所有人員的能力和水平。對(duì)管理人員，要安排合理的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們盡快掌握當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和宗教習(xí)俗等，加快與項(xiàng)目地文化習(xí)俗的融合。對(duì)于技術(shù)工人要通過(guò)施工作業(yè)過(guò)程中的表現(xiàn)，將能力強(qiáng)、有責(zé)任心的人員選拔出來(lái)，通過(guò)培養(yǎng)鍛煉逐漸將其轉(zhuǎn)化為管理型的班組長(zhǎng)。通過(guò)以上措施，不僅有助于員工自身素質(zhì)能力的提高，更有助于國(guó)外項(xiàng)目的順利實(shí)施。其次在工作中努力發(fā)掘各類(lèi)人員的特長(zhǎng)，根據(jù)表現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整崗位分工，做到人盡其材，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理化配置。

2.4 實(shí)施彈性的激勵(lì)約束機(jī)制，獎(jiǎng)懲分明

對(duì)于管理層人員，首先要充分了解不同人員的奮斗目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況區(qū)分各個(gè)目標(biāo)分別設(shè)定激勵(lì)方式，給予其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的空間，發(fā)揮每個(gè)人方聰明才智與創(chuàng)造力。對(duì)于作業(yè)層人員，要建立多種方式的激勵(lì)和約束機(jī)制，除了工資獎(jiǎng)金外，輔以適當(dāng)以補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)，并改善其勞動(dòng)環(huán)境、建立長(zhǎng)期雇傭關(guān)系等，保證人員的相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T以當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律為前提談定條件，明確要求，要完善管理制度，強(qiáng)化制度約束，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況制定當(dāng)?shù)毓蛦T聘用制度及有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，在管理上爭(zhēng)取主動(dòng)地位。

3 加強(qiáng)國(guó)外項(xiàng)目的人文關(guān)懷，營(yíng)造團(tuán)結(jié)和諧的內(nèi)部 氛圍

項(xiàng)目部人員在異國(guó)他鄉(xiāng)，工作和生活都會(huì)面臨更多困難，項(xiàng)目部除了要組織好工程的實(shí)施外，更要抓好后勤保障服務(wù)，根據(jù)實(shí)際情況盡量創(chuàng)建一個(gè)合適的工作和起居場(chǎng)所，讓大家工作順心，生活舒心，并配置一些合適的文體設(shè)施，讓員工工作之余有適當(dāng)?shù)男菹⒑蛫蕵?lè)活動(dòng)[3]。國(guó)外項(xiàng)目的安全問(wèn)題更是不容忽視，在當(dāng)前復(fù)雜多變的環(huán)境下，人身安全尤為重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地現(xiàn)場(chǎng)、駐地周邊的安全事故。建立危險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，約束項(xiàng)目人員的言行舉止，了解和尊重當(dāng)?shù)鼐用衽c風(fēng)俗習(xí)慣，不得損害工程項(xiàng)目與所在地的利害關(guān)系，確保工程項(xiàng)目人員的人身安全。

項(xiàng)目部?jī)?nèi)部尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間要加強(qiáng)溝通，這是消除分歧、增進(jìn)共識(shí)的有效途徑。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部可以定期召開(kāi)不同形式的例會(huì)，為成員間提供一個(gè)有效的溝通平臺(tái)。組織一些豐富多彩的文體活動(dòng)，在輕松活潑的氛圍中加強(qiáng)員工間的溝通，消除彼此間的矛盾，同時(shí)也消除員工在國(guó)外的孤獨(dú)感，增強(qiáng)項(xiàng)目部人員的凝聚力，使之成為一個(gè)團(tuán)結(jié)和諧的大家庭。

4 創(chuàng)新管理方式，發(fā)揮項(xiàng)目成員的積極性

4.1 提高項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)水平

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的領(lǐng)袖人物，其水平和能力，直接決定了項(xiàng)目管理的模式和方式，進(jìn)而影響項(xiàng)目的運(yùn)作。實(shí)踐證明，海外項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，僅僅是工程技術(shù)方面的專(zhuān)家是不夠的，還必須具有果斷的作風(fēng)，團(tuán)結(jié)班子的能力，可信度和親和力，強(qiáng)烈的人格魅力，快速處理主要矛盾的方法等。項(xiàng)目經(jīng)理必須想員工之所想，切實(shí)解決員工遇到的實(shí)際困難，確立起“領(lǐng)導(dǎo)+朋友”的關(guān)系，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和歸屬感，才能形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

4.2 充分發(fā)揚(yáng)民主，形成人人參與的管理模式

在項(xiàng)目管理上，必須充分發(fā)揚(yáng)民主，號(hào)召全體員工參與項(xiàng)目管理，多角度征求員工意見(jiàn)和建議，形成良好的民主氛圍。對(duì)員工提出的意見(jiàn)和建議要認(rèn)真的對(duì)待，一旦采納，要給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不采納的建議，也要對(duì)建議提出人給予積極的回復(fù)，這樣會(huì)在很大程度上激發(fā)員工的參與意識(shí) ，發(fā)揮項(xiàng)目部全體成員的積極性。

5 增強(qiáng)合同管理是項(xiàng)目管理重點(diǎn)的意識(shí)

國(guó)外項(xiàng)目的合同管理是項(xiàng)目管理的核心，這一點(diǎn)比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目表現(xiàn)的更加明顯。在項(xiàng)目合同簽訂前就要對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，找出不利于項(xiàng)目執(zhí)行的條款并在談判過(guò)程中爭(zhēng)取得到修改。另外工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，合同管理直接關(guān)系到項(xiàng)目能否順利實(shí)施，各方利益是否能得到合理有效的保護(hù)[4]。因此，合同管理作為項(xiàng)目管理的核心工作，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程，并在很大程度上影響項(xiàng)目的成效。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都要認(rèn)真研讀合同文件，樹(shù)立正確的履約意識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)帶領(lǐng)大家認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款和技術(shù)規(guī)范，做到事事都在合同規(guī)定的合理范圍內(nèi)不違約，確保參與各方的合法權(quán)益。尤其應(yīng)就承包商方面的權(quán)利義務(wù)、業(yè)主方的付款、工程師代表的職責(zé)和權(quán)利、工程驗(yàn)收的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工程量變更和調(diào)整等重要規(guī)定展開(kāi)討論，必須明確以合同條款來(lái)約束項(xiàng)目管理工作、檢查落實(shí)各方面的工作。

6 積極對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

6.1 項(xiàng)目部要加強(qiáng)與項(xiàng)目所在地各部門(mén)的溝通聯(lián)系

包括與政府、議員及酋長(zhǎng)的關(guān)系，與勞工組織及執(zhí)法人員的關(guān)系，必要時(shí)可利用中國(guó)大使館和經(jīng)參處的渠道進(jìn)行溝通。項(xiàng)目部要積極開(kāi)展社會(huì)公益活動(dòng)，如捐助學(xué)校辦公學(xué)習(xí)用品、協(xié)助當(dāng)?shù)匦蘼?、打井或者參與當(dāng)?shù)卣M織的其他公益活動(dòng)，讓其政府官員了解、理解并支持項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作，當(dāng)?shù)卣藛T的協(xié)調(diào)配合對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行中的矛盾處理有著積極的作用，逐步消除隔閡，達(dá)到溝通和協(xié)調(diào)的目的。

6.2 項(xiàng)目部要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立密切的合作關(guān)系

項(xiàng)目施工所需要的勞工、地材、機(jī)械配件等，都要依靠當(dāng)?shù)毓镜膮f(xié)助，對(duì)于特別重要的產(chǎn)品供應(yīng)商，要在積極主動(dòng)地建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，注重雙方各方面的交流，對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T要提供適當(dāng)?shù)墓べY福利及勞動(dòng)保護(hù)設(shè)施，避免出現(xiàn)罷工、騷亂事件，對(duì)合作公司形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益均攤的局面。

7 結(jié) 語(yǔ)

總而言之，國(guó)際工程的項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，難度可能會(huì)比國(guó)內(nèi)項(xiàng)目要大很多，甚至有的項(xiàng)目管理耗費(fèi)的精力是國(guó)內(nèi)同類(lèi)項(xiàng)目的幾倍。但是參與國(guó)際工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是中國(guó)工程企業(yè)和工程行業(yè)發(fā)展必須要走的道路，只有在各個(gè)方面互相協(xié)調(diào)、內(nèi)外結(jié)合、主次分明、突出重點(diǎn)，努力提高項(xiàng)目管理的綜合能力，才能最終達(dá)到項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

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