目前，每分鐘就有8家新公司誕生，而在這些公司里有90.6%會死在創(chuàng)業(yè)路上。我們相信，失敗的故事總比成功的案例更具參考價值。歌頌成功的人太多了，卻沒有人會記起已經(jīng)死亡的企業(yè)。 成功的企業(yè)是相似的，而失敗的企業(yè)各有各的悲情，其實道理相通。

今天，我們講述五個創(chuàng)始人搞垮公司的故事，只是想讓想創(chuàng)業(yè)的你通過這些故事，了解初創(chuàng)公司真正的“死亡原因”。 也許你，或者你的朋友剛剛創(chuàng)業(yè)，看看后面的六條真理，也許你會少栽一些跟頭。

人物一：未盈利的大師之味

痛點：內(nèi)部紛爭、燒錢

“還沒有實現(xiàn)盈利，我們的資金已經(jīng)枯竭。”

說出這句話的人名叫范新紅，他是大師之味的創(chuàng)始人。

一封告別信打破了往日的寧靜。他在信中透露了自己的想法，同時也透露了他自己的心情。

生與死只在一瞬間，這句話也可以用在創(chuàng)業(yè)者身上。

菜品都是由五星級酒店的頂級名廚研發(fā)，而雇傭名廚無疑成本是非常高的，我們采用簽約分成合作模式，在加工上，我們和中央廚房合作，從而將我們的房租和人員成本降到最低。

范新紅曾無不驕傲地向世人表示，在大師之味，39元可以吃到進口法國鵝肝、澳洲牛肉，還都是套餐——一個主菜、三個配菜、一份主食。

他們一群餐飲的門外漢，像升級打怪一樣一關(guān)一關(guān)的往前打，冬天沒有暖氣的辦公室，伙伴們穿著厚厚的棉衣辦公，人手不足，就一個人兼市場、運營、客服、產(chǎn)品、配送員。

最直接的危機來自于融資的困難。

他面臨的三大挑戰(zhàn)：資金上要盡快完成新一輪融資、業(yè)務(wù)上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調(diào)整到位。

最初，曾有初創(chuàng)基金曾主動找過他們，愿意投資，但因為內(nèi)部原因最終擦肩而過。

另外，重運營的外賣市場也曾讓范新紅這位“門外漢”焦頭爛額。他曾細數(shù)了創(chuàng)業(yè)過程中遭遇的種種人情世故。

“800平米的中央廚房動不動停水，不是因為管道壞了，而是因為給物業(yè)小哥少送了一包煙，動不動停電，不是因為線路燒了，而是因為沒有請工程部吃飯，餐品加工間被檢查，不是因為食品衛(wèi)生而是因為過節(jié)少備了兩張卡……”

其實，大師之味并不缺少訂單，只是，這種沒有掌握任何渠道和話語權(quán)的餐飲結(jié)構(gòu)改造，最終受制于人。

最終，越來越力不從心，最后只有裁員關(guān)張。

人物二：燒錢過快的功夫洗車

痛點：非剛需，燒錢

過去一年，整個汽車后服務(wù)O2O進入洗牌期，洗車領(lǐng)域受到重創(chuàng)，洗車O2O企業(yè)幾乎已全線陣亡。

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，不那么意外罷了?！?/p>

蘇銳，功夫洗車創(chuàng)始人，2014年8月，他開始籌劃功夫洗車。

功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質(zhì)區(qū)別，表面看上去都很類似，只是可能內(nèi)部的短期戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，還有一些運營細節(jié)會有所不同。

但情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務(wù)，其實都沒有顧客到店劃算。

他們的核心成本是人工成本。他們基本保證技師的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000-6000元。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少。

而當時有很多同行企業(yè)給技師們開出了不切實際的薪酬，隨隨便便5000-8000元的月收入。這也給他們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。

后期蘇銳覺得，預(yù)期的模式?jīng)]有得到驗證，又正趕上資本進入了收縮期，錢不那么好拿了，最終項目關(guān)閉。

在蘇銳關(guān)掉項目的原因里，最重要的因素還是覺得當時融不到錢了。

蘇銳最初構(gòu)想的商業(yè)模型構(gòu)想主要基于以下兩點：

第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關(guān)系的紐帶，在洗車基礎(chǔ)上推其他服務(wù)，比如美容、快修等。

第二，洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點之前把車洗好，至于你具體幾點過來洗，顧客并不關(guān)心。

“現(xiàn)在很多O2O項目，成本不降反升?！?/p>

2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細分去尋找機會。蘇銳相信這里面的核心邏輯是對的，但并不是所有的行業(yè)都適用。

人物三：極速膨脹的9塊洗

痛點：極速擴張、燒錢

這是一位90后創(chuàng)業(yè)者。

去年底他的藝術(shù)品電商項目遭遇困境，資金鏈出現(xiàn)問題，團隊遭遇大規(guī)模裁員。

18歲那年，他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單，代價是50萬元人民幣。

2014年初，剛?cè)氪髮W(xué)校門的徐決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。他針對學(xué)生群體“洗衣難”的問題，推出了一款洗衣O2O產(chǎn)品，叫“9塊洗”。顧名思義，9塊錢就可以給學(xué)生提供一袋洗衣服務(wù)，通常每個袋子可以裝進3-5件衣物。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學(xué)生群體的真實接受度在20%-30%。這完全達到了他們的預(yù)期。

之后他去拉攏洗衣廠，走一遍流程下來，每袋成本基本控制在5塊錢以內(nèi)，4塊錢凈利。隨后，他迅速組建了客服和學(xué)生代理，團隊逼近20人。

為了快速推進項目，徐開始到處找投資。期間，他跟一個對校園項目感興趣的投資人達成協(xié)議，對方投資500萬，他出讓15%股權(quán)。限制條件是根據(jù)項目進展分批打款。

當時，他只有18歲，一個想法和BP。

拿了錢之后，他欲望極速膨脹。并開始不斷招客服電銷，團隊也從小民居遷往CBD，購置了富余的桌椅電腦，月開銷達到了10萬元。他當時的想法是3個月之內(nèi)團隊必須達到50人。

但他沒料到的是，2014年下半年，e袋洗發(fā)力瘋狂鋪市場，徐感受到了壓力和恐懼。

“自己的團隊沒有那么大的能力去與之抗衡，以e袋洗的體量，只要簡單的模式復(fù)制就可以把自己吃掉。”

他認為這是一個已經(jīng)看得到結(jié)果的戰(zhàn)爭，無論是資金實力還是能力。同年8月，徐跟投資人溝通，主動終止了項目，投資人也隨之撤資。

“我太追求速度了，包括后來的投資人讓我慢一點做事情，但還是感覺停不下來，這兩年里，真的是拿錢砸出來的經(jīng)驗。我反復(fù)提醒自己慢一點，但性格還是太急了。”

人物四：野蠻生長的蜜淘

痛點：單一模式、錯誤轉(zhuǎn)型、燒錢

蜜淘終究沒能挺住。

2016年3月底，多家媒體報道稱，跨境電商蜜淘被京東收購，這一消息遭遇京東方面的否認。而現(xiàn)實卻是，蜜淘并非被收購而是倒閉。

蜜淘如今的局面，不是跨境電商市場的第一家，也不是最后一家。

2014年，沒有任何海淘經(jīng)歷的謝文斌踏上創(chuàng)業(yè)之路，帶著“海淘”夢想創(chuàng)立了蜜淘。

一開始他只想做一個海淘導(dǎo)購或代購模式，接入國外網(wǎng)上購物商場，并將運轉(zhuǎn)公司、第三方支付等服務(wù)集成在后臺，消費者自主完成購物環(huán)節(jié)。

謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸，在參考唯品會、聚美優(yōu)品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘轉(zhuǎn)型B2C自營海淘電商，通過特賣的方式，每天上線一個爆品。而爆品做法卻不被業(yè)內(nèi)看好。

因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求，而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功，當時蜜淘的月交易額只有幾十萬，增長速度也只有30-50%。

“電商就是靠廣告砸出來的，各個平臺都是如此?！?/p>

“電商就是這樣，必須得不斷地做活動?！?/p>

這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的兩句話。從這兩句話中我們不難看出，他曾經(jīng)的這個模式是瘋狂燒錢的，同時也說明了這個行業(yè)的弊端。

2015年初，跨境電商市場走進了價格戰(zhàn)的死胡同，各大跨境電商紛紛參戰(zhàn)。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前，蜜淘的優(yōu)勢開始變?nèi)酢?/p>

一旦進入大促的怪圈，平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰(zhàn)也會受到資本市場的制約。

某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢，但是燒錢打價格戰(zhàn)，有三個前提條件，一是用戶留存率，二是用戶重復(fù)購買力，三是商品毛利率。

如果三個條件都高，當然可以打價格戰(zhàn)，如果三個條件都不高，價格戰(zhàn)就是一個徹頭徹尾的偽命題。

2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運營思路和價格戰(zhàn)的營銷手法，退守到了韓國購的小而美市場。

諷刺的是，由于蜜淘從全球購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型韓國購，很多業(yè)務(wù)部門不做了，公司大幅裁員，與此同時，公司將于年后解散的消息在內(nèi)部擴散開來。

謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏，而是消失。

人物五：野心勃勃的大可樂手機

痛點：眾籌模式、質(zhì)量問題

大可樂終究還是沒能撐住。

2016年3月8日晚，大可樂創(chuàng)始人丁秀洪在微博中發(fā)布了暫停大可樂手機業(yè)務(wù)的公告。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2014年年初，中國的手機品牌仍有540余家。而到2014年末，140家已經(jīng)消失。2015年更有媒體直接曝料，原點手機宣布解散團隊，天語手機業(yè)務(wù)接近停滯，銷售系統(tǒng)的部分業(yè)務(wù)員“被放假”……

大可樂是手機行業(yè)中的“草根創(chuàng)業(yè)者”，而另一個草根代表則是尼彩手機，它倆的關(guān)系還頗有淵源，它們有著共同的投資人蔣德才。

蔣德才在開創(chuàng)摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業(yè)，掙了20 億元，同時他還從事手機無店鋪銷售業(yè)務(wù)。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是有20年之交的好友，兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金，但他們并不想吃老本。

2010年，智能手機市場剛剛進入紅海，iPhone 4火爆的發(fā)售，直接刺激了兩人的神經(jīng)。兩人一拍即合，決定進入手機行業(yè)，尼彩就此誕生。

此后的尼彩手機，以山寨蘋果外形和超低價流行于中國二三四線城市，但399元左右的價格帶來的則是“山寨機質(zhì)量”和近乎不存在的“售后服務(wù)”。

2013年，有媒體相繼曝光尼彩手機店超過大半已經(jīng)關(guān)店，之后尼彩便杳無音訊，目前網(wǎng)上也找不到任何關(guān)于尼彩生死存亡的相關(guān)新聞。

2012年6月27日，丁秀洪從網(wǎng)易離職，推出大可樂手機。但其后融資中，摩能國際的蔣德才赫然在列，并成為了大可樂的監(jiān)事。

2014年12月，大可樂3開啟了手機眾籌模式，25分鐘籌得1600萬元，聲名鵲起。萬萬沒想到的是，大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。

據(jù)媒體報道，眾籌結(jié)束后，由于內(nèi)存供應(yīng)出現(xiàn)問題，大可樂3正常交付受阻。隨后，接連曝出質(zhì)量問題。

此后，大可樂手機再無動作，未發(fā)布一款新品，甚至連手機諜照也未在社交網(wǎng)絡(luò)流出。

可以說，國內(nèi)手機市場早已過了“風口”時代，在市場日漸飽和的情況下，他們要么實現(xiàn)品牌向上走，要么從單純比拼參數(shù)和性價比，轉(zhuǎn)變?yōu)楸绕磳＠?、服?wù)或其他附加值，從低端走向中高端市場，要么大力尋求和開拓海外市場。

在低利潤時代，只有出貨量很大的企業(yè)才能生存。想生存的手機廠商，要么渠道有優(yōu)勢，要么設(shè)計有長處。

對于那些打互聯(lián)網(wǎng)模式的新晉品牌，在研發(fā)上有企業(yè)支持還有機會，但門檻會高得無法企及。