摘要：平衡計(jì)分卡（BSC）是由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)立的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。近年來(lái)，在我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理越來(lái)越受到管理層的重視，平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具也逐漸為國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受。國(guó)內(nèi)有些集團(tuán)企業(yè)雖然推行了BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，但有相當(dāng)一部分企業(yè)效果不佳。本文對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)向其子公司推行的平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行分析，進(jìn)而從公司戰(zhàn)略等方面分析了其成功因素，以期為其他集團(tuán)內(nèi)部推行平衡計(jì)分卡提供借鑒。

關(guān)鍵詞：華潤(rùn)集團(tuán) 平衡計(jì)分卡 案例研究

一、平衡計(jì)分卡及國(guó)內(nèi)應(yīng)用情況

（一）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學(xué)者共同提出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，不僅能考察財(cái)務(wù)指標(biāo)，還能一并用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，分別由四個(gè)角度評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度、內(nèi)部流程角度、財(cái)務(wù)角度以及客戶角度。彌補(bǔ)了早期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系僅僅服務(wù)于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的弊端，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)以及短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。不僅如此，平衡計(jì)分卡還將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和績(jī)效體系緊密結(jié)合，通過(guò)把公司宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有機(jī)結(jié)合。

相對(duì)于傳統(tǒng)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具卡普蘭和諾頓認(rèn)為平衡計(jì)分卡有以下創(chuàng)新點(diǎn)：一是平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。二是平衡計(jì)分卡不僅僅是各財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合體而且通過(guò)因果關(guān)系將其四個(gè)方面緊密地聯(lián)系起來(lái)。三是平衡計(jì)分卡試圖提供一個(gè)能將財(cái)務(wù)資本（或有形資產(chǎn)）和智力資本（或無(wú)形資產(chǎn)）的有效配置聯(lián)系起來(lái)能夠創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略的全新框架。

（二）平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)應(yīng)用

由于平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的理論研究者和企業(yè)管理實(shí)踐者在上世紀(jì)90年代開始關(guān)注平衡積分卡理論，許多大型國(guó)有或民營(yíng)集團(tuán)紛紛采用，如上海復(fù)興實(shí)業(yè)、蘇泊爾、人?？萍?、平安保險(xiǎn)、中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)想等。雖然平衡計(jì)分卡在引進(jìn)我國(guó)后有不少成功案例，但是大多數(shù)企業(yè)運(yùn)行效果與預(yù)期大相徑庭，最后以失敗告終，例如樂百氏等。

具體來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的實(shí)施失敗的因素有：一是對(duì)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)不足。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。而對(duì)于我國(guó)廣大的企業(yè)高層來(lái)講，平衡計(jì)分卡僅僅是一種績(jī)效管工具，距戰(zhàn)略績(jī)效管理的層次的要求相差甚遠(yuǎn)。二是缺乏長(zhǎng)期公司戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要特征是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行為密切聯(lián)系。而我國(guó)很多企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效考核過(guò)程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏員工參與度，高層領(lǐng)導(dǎo)能力不欠缺。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是推行平衡計(jì)分卡核心，但企業(yè)管理層缺大多不習(xí)慣與員工分享自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在一定程度上導(dǎo)致信息傳遞受阻，員工不了解公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作缺乏主動(dòng)性和參與度。四是缺乏配套的培訓(xùn)、監(jiān)控制度。平衡計(jì)分卡的成功實(shí)行需要完善的培訓(xùn)機(jī)制，監(jiān)控機(jī)制與之相匹配。然而，很多企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制很薄弱，到底平衡計(jì)分卡無(wú)法順利實(shí)施。

如何有效的推行平衡計(jì)分卡，迫切需要總結(jié)成功因素的經(jīng)驗(yàn)，本文擬以華潤(rùn)集團(tuán)向其兩個(gè)子公司（華潤(rùn)紫竹、華潤(rùn)微電子）成功推行平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系為案例，分析哪些因素影響企業(yè)集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡，以資為其他公司推行積分卡提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、華潤(rùn)集團(tuán)推行平衡計(jì)分卡的過(guò)程及成效

（一）華潤(rùn)集團(tuán)概況

華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，2003年歸屬國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理，被列為國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)。1999年，華潤(rùn)集團(tuán)開始實(shí)行“6S管理體系”。2003年，確定了以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，引入了平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

（二）華潤(rùn)集團(tuán)向子公司推行平衡計(jì)分卡的步驟

1、華潤(rùn)微電子、華潤(rùn)紫竹概況

華潤(rùn)微電子。華潤(rùn)集團(tuán)負(fù)責(zé)微電子業(yè)務(wù)投資、發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的高科技子公司，亦是中國(guó)本土規(guī)模和影響力最大的綜合性微電子企業(yè)之一。2004年，在微電子經(jīng)歷了并購(gòu)高潮后，公司由于整合所有業(yè)務(wù)單位的效果不如預(yù)期，業(yè)績(jī)顯著下滑。

華潤(rùn)紫竹。華潤(rùn)醫(yī)藥集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥全資骨干企業(yè)。紫竹藥業(yè)在初期就有自身的績(jī)效管理體系，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，全員績(jī)效管理等。2006年，紫竹藥業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.6億元。2007年，面對(duì)國(guó)家大幅度的藥品降價(jià)，醫(yī)療政策不斷變化紫竹藥業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的不平衡，局部的突破難以支撐整體的協(xié)調(diào)一致。

2、兩子公司推行平衡積分卡的步驟及成效

華潤(rùn)集團(tuán)在2005年正式與全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國(guó)獨(dú)家授權(quán)分支機(jī)構(gòu)博意門咨詢公司簽約，首先選擇在微電子分部施行平衡計(jì)分卡管理（詳見表1），其后又選擇了華潤(rùn)紫竹進(jìn)行推行（詳見表2），并在其后5年間取得了顯著的成效（詳見表3）。

三、華潤(rùn)集團(tuán)成功推行平衡計(jì)分卡的啟示

近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)管理層日益重視平衡計(jì)分卡的理論方法的實(shí)踐應(yīng)用。本文以華潤(rùn)集團(tuán)向其子公司推行平衡計(jì)分卡的案例為依據(jù)，向國(guó)內(nèi)企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的實(shí)踐提出建議：

（一）深刻理解平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，是具有很強(qiáng)實(shí)操性的理論工具，建立平衡計(jì)分卡體系是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣的復(fù)雜工程。為了完成平衡計(jì)分卡體系的建設(shè)，企業(yè)必須加深對(duì)平衡計(jì)分卡的了解，同時(shí)要注意操作時(shí)要注意與時(shí)俱進(jìn)，避免僅將其當(dāng)做績(jī)效考核的手段。

（二）圍繞戰(zhàn)略整合公司

平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，公司要形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、合理的衡量指標(biāo)和具體的行動(dòng)方案，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門、小組以及員工個(gè)人，并強(qiáng)調(diào)組織整體的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，形成環(huán)環(huán)相扣的管理體系，才能保證公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

（三）提高管理層積極性、領(lǐng)導(dǎo)力和員工參與度

成功實(shí)施平衡計(jì)分卡需要企業(yè)管理層的參與和關(guān)注，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要堅(jiān)定不移的支持，企業(yè)內(nèi)部的對(duì)接工作小組必須專業(yè)、敬業(yè)。通過(guò)平衡計(jì)分卡專家的培訓(xùn)，管理層需要具備分析問(wèn)題和快速適應(yīng)的能力，可以迅速做出決策來(lái)解決問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者有了企業(yè)愿景之后，及時(shí)地與企業(yè)成員信息共享，讓員工接受和認(rèn)可平衡計(jì)分卡，最終貫徹實(shí)踐。

（四）重視培訓(xùn)機(jī)制

平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要相關(guān)配套措施的有力支撐，不僅要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財(cái)力投入，還要配套培訓(xùn)監(jiān)督機(jī)制。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，工作學(xué)習(xí)上要將理論講授與行動(dòng)學(xué)習(xí)相結(jié)合。

總之，通過(guò)分析華潤(rùn)集團(tuán)的成功案例給予國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡實(shí)踐的啟發(fā)，即在集團(tuán)公司推行平衡計(jì)分卡受到企業(yè)戰(zhàn)略，管理層能力，員工參與度以及配套制度完整度等因素的影響，因此由資本雄厚、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的大型集團(tuán)向其子公司推行平衡計(jì)分卡為有效途徑。相對(duì)于大型集團(tuán)，中小型公司在管理經(jīng)驗(yàn)，資本實(shí)力，配套制度，員工素質(zhì)等等方面上都有所欠缺，高層要謹(jǐn)慎引進(jìn)平衡計(jì)分卡。

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作者簡(jiǎn)介：劉鴻潤(rùn)（1995.02—），男，山東省濟(jì)南人，青島市市南區(qū)青島大學(xué) 財(cái)務(wù)管理專業(yè)專業(yè) 本科生