洪云+李立

風險管理是公司治理的基本要素之一，是良好治理的關鍵組成部分。IIA將風險管理定義為：“一個過程，即識別、評估、管理和控制潛在的事情或情況，以提供關于實現(xiàn)組織目標的合理保證”。增值型內部審計是指通過評價和改善企業(yè)的風險管理、內部控制和公司治理過程，優(yōu)化資源配置，提高組織運營效率及效果，提供更多有助于實現(xiàn)組織目標的機會，為企業(yè)增加價值。增值型內部審計具有前瞻性、咨詢性，參與性及全面性等特點，它建立在“咨詢”的基礎之上，在咨詢服務中識別風險管理、控制和治理問題，提出恰當的建議，幫助企業(yè)完成組織目標，實現(xiàn)組織的價值增加。增值型內部審計必須建立在企業(yè)風險管理基礎之上，內部審計通過評估企業(yè)風險管理有效性，優(yōu)化企業(yè)風險管理過程，確保將風險控制在企業(yè)風險承受水平之內來達到實現(xiàn)企業(yè)目標，為企業(yè)增加價值的目的；同時，增值型內部審計又是企業(yè)全面風險管理規(guī)劃的一個重要組成部分，根植于企業(yè)的風險管理、控制和治理之中。通過咨詢和鑒證企業(yè)全面風險管理過程，優(yōu)化風險戰(zhàn)略制定的方式，參與到企業(yè)的整個風險管理過程當中，形成風險管理循環(huán)，持續(xù)改善企業(yè)決策，確保風險管理在實現(xiàn)企業(yè)目標，增加企業(yè)價值過程中發(fā)揮良好作用。

一、風險管理過程中的增值型內部審計框架

（一）內部審計增值途徑

內部審計通過多種途徑增加企業(yè)的價值，如：提供財務、績效、合規(guī)性審計；開展系統(tǒng)安全性審計并參與新會計軟件的選擇；修改組織行為準則；規(guī)范組織內外的實務流程；對新任管理者進行內部控制方面的培訓等服務。也有學者認為，降低內部審計成本及提高審計效率亦是內部審計的一項增值途徑。IIA多年來一直積極倡導內部審計大于風險管理，認為內部審計為組織提供價值的兩個最重要途徑是對風險管理的充分性和對風險管理及內部控制有效性提供確認和咨詢服務，內部審計通過在企業(yè)風險管理中發(fā)揮作用來提高風險管理的有效性，實現(xiàn)價值增值。目前較為一致的研究認為內部審計增值作用主要是指對風險管理的充分性，有效性提供確認和咨詢服務，通過采用預警分析、專家診斷、綜合評價等工具，對企業(yè)風險管理過程進行實質性測試和符合性測試，以此判斷評估企業(yè)風險管理系統(tǒng)，幫助提高改進風險管理有效性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的增加。

（二）審計方法框架構建

內部審計的咨詢對象通常是企業(yè)高層管理人員，通過識別可行的方案以及提供相關建議尋求企業(yè)利益最大化的解決途徑，因此，咨詢業(yè)務可以從建議、引導和控制文化三方面職能考慮。所謂引導的職能，就是對企業(yè)風險管理進行倡導和幫助，包括在制度建立及經營過程中的協(xié)調作用；所謂建議是指內部審計人員在恰當的時間提供恰當的建議，包括任何影響風險管理、控制和治理的重大問題；所謂內控文化，是指員工的行為遵循道德標準的程度以及風險防范的意識，良好的道德遵循以及風險意識都有利于企業(yè)風險的防范內審工作的高效開展。是指幫助企業(yè)指導和推動風險管理、內部控制相關的企業(yè)文化，樹立全體員工的風險意識和團隊意識。內部審計人員通過確認和咨詢活動將審計結果報告給董事會、管理層及相關需求者，董事會作為政策的制定者再根據審計報告結果對企業(yè)風險管理（ERM）框架進行修訂和改進。同時，企業(yè)管理層在ERM框架下根據風險登記簿形成內部控制報告（SIC），而內部審計則對SIC的真實性表達出自己的看法。

二、案例分析

（一）s集團情況簡介及內審現(xiàn)狀

S集團是一家國有獨資大型文化企業(yè)集團，組建于2011年，擁有控股公司13家，參股公司2家，2015年總收入約30億元，集團總部下設辦公室、財務部、審計部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部等9大職能部門，職工總數達7000余人。s集團審計部目前由集團黨委副書記直接領導，職能上向黨委副書記匯報工作，行政上向集團總經理匯報工作。從委托代理角度講，內部審計師的本質是董事會委托的、獨立的、中性的監(jiān)督者，因此，在分管領導的直接領導之下開展工作限制了內部審計的報告層次和服務范圍，降低了內部審計的獨立性和權威性。在強調內部審計治理功能和價值增值的趨勢下，這樣的領導模式使內部審計機構主要停留在管理層次上，無法發(fā)揮內部審計對高層領導的監(jiān)督和控制，影響內部審計功能的發(fā)揮，亦不利于集團董事會及時了解公司經營情況，采取措施降低經營風險。

s集團自成立以來，已逐步建立起各項審計工作標準和制度體系，著力推動集團內控建設，持續(xù)關注下屬公司經營狀況改善，強化經營目標責任審計，重視審計隊伍建設和人才培養(yǎng)。目前已形成集團審計部為第一層級，控股公司審計部為第二層級的二級審計體系，集團審計部對設有獨立審計部門的控股公司進行審計監(jiān)督和指導。由于集團成立時間較短，集團審計部尚處在不斷完善和發(fā)展的過程之中，審計戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務流程都需要進一步完善和加強，存在內審職能較為單一，審計信息化發(fā)展不足，審計隊伍建設有待加強等問題。從總體上講，s集團審計部門目前仍以財務收支審計、經營目標完成情況審計、工程項目審計、經濟責任審計等常規(guī)審計為主，對企業(yè)風險管理及增值方面發(fā)揮的作用十分有限，尚未建立起與企業(yè)風險管理相關聯(lián)的審計流程模式。

（二）S集團內審體系構建策略

建立和完善S集團內部審計體系構架，首先應當明確內部審計在企業(yè)治理過程中所發(fā)揮的職能與作用，對內部審計進行正確的職能定位。在新的環(huán)境下，內部審計人員必須認清形勢，著眼未來，不斷推動企業(yè)的發(fā)展，而不是停留在對已有事務的鑒證活動之中。內部審計應當以提高公司運營效率為己任，以增加公司價值為目的，滿足公司的戰(zhàn)略需求。獨立性決定了整個內部審計活動的有效性和客觀性，是開展一切內部審計活動的基石。對于S集團來講，對董事會和高級管理層進行雙層匯報是一種能夠提高內審部門獨立性并且切實可行的治理架構。在這種雙層領導體制下，內部審計部門的經費預算、人員編制及委派、內部審計計劃及基本政策制度等由董事會負責審核確定，內部審計在職能上向董事會匯報；開展內部審計所需的資源配置、審計發(fā)現(xiàn)問題整改則由管理層負責執(zhí)行，在行政上向高級管理層匯報。如下圖所示。

在認清職能定位和解決治理框架之后，S集團還需要進一步理清和規(guī)范審計流程，增強審計規(guī)范性；強化審計信息技術，改進審計工具和方法，這對提高審計效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值作用巨大；培養(yǎng)并提升內部審計人員的專業(yè)勝任能力，形成完善的內部審計質量控制和考核模式也十分重要，關系著內部審計工作的質量和在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用。

在具體的流程設計當中，S集團內部審計部門應當充分發(fā)揮其在企業(yè)治理過程中第三道防線的有效作用。以風險評估和內部控制為基礎制定審計計劃，圍繞企業(yè)目標開展各項審計活動，最終促使企業(yè)目標的實現(xiàn)；然后，在以風險和控制為基礎的審計活動之上提出建議。這里需要指出的是，審計建議不是對內部控制規(guī)范的重中，而應當是對問題解決方案的建議，一是對審計過程中發(fā)現(xiàn)的實效內控措施進行識別，以規(guī)避風險；二是對控制失敗的措施查找原因提出改善建議；三是與業(yè)務人員進行溝通，結合實際提出更好的建議；四是避免疏漏冗余和過度的控制措施，幫助企業(yè)降低不必要的成本費用，提高經營效率。通過這些前瞻性的建議和引導，發(fā)揮內部審計的咨詢作用，這正是內部審計在企業(yè)治理過程中發(fā)揮增值作用的所在；此外，建設和利用信息技術也是s集團內部審計構架必不可少的一個重要組成部分，采用計算機輔助技術不單是提高了審計工作的效率，規(guī)范了審計管理，更重要的是可以通過審計信息技術建立審計模型，積累審計經驗及案例，通過數據倉庫收集全面的審計樣本，形成對審計業(yè)務的持續(xù)全面監(jiān)督，發(fā)揮內部審計的前瞻性、連續(xù)性和咨詢性作用，基于企業(yè)風險管理開展有效的增值作用，建立健全反舞弊機制和三道防線，為企業(yè)提供更加優(yōu)質的內部審計服務并創(chuàng)造更大的價值。