杜輝

健力寶的衰落，究其原因是內(nèi)部管理混亂、盲目多元化，最終導(dǎo)致企業(yè)組織失效，輝煌不再。

2013年4月26日，一名年過(guò)半百、頭發(fā)花白的男人出現(xiàn)在廣東佛山市三水區(qū)殯儀館大禮堂。一襲黑衣的他，佇立在逝者家屬們身后，淚水潸然，一遍遍90度鞠躬。他就是曾經(jīng)的“體操王子”李寧，而他追悼的這名逝者便是曾風(fēng)靡一時(shí)的健力寶創(chuàng)始人——李經(jīng)緯。

曾經(jīng)憑借“中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)首選飲料”的東風(fēng)，健力寶在1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一夜紅遍大江南北。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。如今，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料等各式各樣的飲品在大街小巷隨處可見，可難覓健力寶蹤影。

孤兒的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)

健力寶產(chǎn)品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經(jīng)銷商、產(chǎn)能難以恢復(fù)等諸多困難，決定了健力寶想要重回巔峰，將會(huì)非常艱難。

1939年，李經(jīng)緯出生于現(xiàn)在的廣東三水區(qū)白坭鎮(zhèn)。父親在他很小的時(shí)候死于戰(zhàn)亂，母親生下他后便去了廣州改嫁，因無(wú)力撫養(yǎng)，將他送到了孤兒院。李經(jīng)緯的姨媽看著可憐，便將他接回自己家中撫養(yǎng)。“他當(dāng)時(shí)在我們家算是工人?！彼谋淼軈^(qū)盛聯(lián)曾經(jīng)回憶說(shuō)，在區(qū)的印象中，表哥除了愛交朋友，小時(shí)候沒(méi)什么特別。

出身窮苦和底層磨難，讓李經(jīng)緯非常努力。他一邊當(dāng)學(xué)徒工，一邊自學(xué)文化。20歲便當(dāng)上了當(dāng)時(shí)三水縣印刷廠的廠長(zhǎng)，沒(méi)幾年又被縣體委看中，提拔到縣體委當(dāng)了副主任，這一干就是十年。

1973年，32歲的李經(jīng)緯被平調(diào)到瀕臨倒閉的三水酒廠當(dāng)副廠長(zhǎng)。在當(dāng)時(shí)，這實(shí)在稱不上是一樁好事。不過(guò)，命運(yùn)其實(shí)讓他趕上了好時(shí)候。日后人們發(fā)現(xiàn)，這段時(shí)間成為中國(guó)企業(yè)史上不可忽略的節(jié)點(diǎn)，正是1980年代初期，集中誕生了聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科等一大批知名企業(yè)。

當(dāng)時(shí)的三水酒廠并不富裕，區(qū)盛聯(lián)至今依然清晰記得那時(shí)的酒廠，“地都不平，客人來(lái)了坐長(zhǎng)條凳，連個(gè)靠背椅都沒(méi)有。”但李經(jīng)緯非常珍惜這次機(jī)遇，每次科研人員下廠，都好吃好喝地招待。區(qū)盛聯(lián)開玩笑說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我真擔(dān)心，把這個(gè)小破廠給吃窮了。”

研發(fā)組成員之一、時(shí)任藥劑師的黃協(xié)榮回憶，“運(yùn)動(dòng)員鍛煉后感到疲勞，是因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)后在體內(nèi)產(chǎn)生乳酸。”黃協(xié)榮說(shuō)，他們做了130多次試驗(yàn)，前后花了三個(gè)多月，希望找到一種堿性的東西來(lái)中和，最終試驗(yàn)還是獲得了滿意的結(jié)果。

1984年，健力寶汽水研發(fā)成功。

但如何賣出去，大家心里都沒(méi)底，此時(shí)，又是李經(jīng)緯給大家送來(lái)了福音。

“魔力”不再

曾在縣體委工作的經(jīng)歷使李經(jīng)緯從體育系統(tǒng)獲得消息——國(guó)家體委正在為首次出征1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)體育代表團(tuán)準(zhǔn)備飲料。一番周折后，剛剛誕生的健力寶跟隨中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)出征洛杉磯，并隨著中國(guó)隊(duì)的出色成績(jī)而大放異彩。特別是當(dāng)健力寶贊助的中國(guó)女排擊敗東道主美國(guó)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“三連冠”時(shí)，形容健力寶為“東方魔水”的新聞全球瘋傳，這種橙黃色碳酸飲料一夜成名。

同年，健力寶銷售額達(dá)到345 萬(wàn)元，第二年1650 萬(wàn)元，第三年1.3 億元。1997年，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均排名中國(guó)飲料行業(yè)第一，健力寶集團(tuán)年銷售額超過(guò)50億元。

這一年，也成為了健力寶的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

此后，健力寶的銷量開始以每年七八萬(wàn)噸的速度持續(xù)下降。1997年，舉債10億元、目標(biāo)38層高的健力寶大廈在廣州開建，直接導(dǎo)致公司資金緊張。同年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，使其雪上加霜，銷售持續(xù)滑坡。員工工資發(fā)不出，銀行上門催債，內(nèi)憂外患逼迫著接近退休年齡的李經(jīng)緯。

隨后，李經(jīng)緯與三水政府方面關(guān)系的交惡也逐漸開始顯露。2002年，在三水政府的主導(dǎo)下，張海以浙國(guó)投名義“閃電收購(gòu)”健力寶，健力寶從此進(jìn)入張海時(shí)代。

張海入主后，又進(jìn)行了一系列收購(gòu)，先后收購(gòu)了寶豐酒業(yè)、華意電器、雙環(huán)科技，投資三個(gè)足球俱樂(lè)部以及江西景德鎮(zhèn)健康產(chǎn)業(yè)園等。2004 年，健力寶集團(tuán)出現(xiàn)資金危機(jī)，拖欠供應(yīng)商貨款、工廠停產(chǎn)、經(jīng)銷商逼宮。號(hào)稱總資產(chǎn)47 億元的健力寶，負(fù)債近30 億元，其中短期債務(wù)15 億元，資產(chǎn)水分很大，實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)70%。

2005年，張海因職務(wù)侵占和挪用資金而身陷囹圄，這讓健力寶走向了崩潰的邊緣。為了拯救這一品牌，三水市政府只能再次尋找新買家，并于2005年10月與統(tǒng)一集團(tuán)簽訂了收購(gòu)合約。

對(duì)健力寶剩下的爛攤子，統(tǒng)一提出了2006年銷售額達(dá)到20億的目標(biāo)，結(jié)果令人失望，健力寶產(chǎn)品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經(jīng)銷商、產(chǎn)能難以恢復(fù)等諸多困難，決定了健力寶想要重回巔峰，將會(huì)非常艱難。

成也蕭何、敗也蕭何

健力寶的衰落，究其原因是經(jīng)營(yíng)者管理混亂、盲目多元化而最終導(dǎo)致的企業(yè)組織管理的失敗。

健力寶由李經(jīng)緯一手創(chuàng)立，他長(zhǎng)期以來(lái)集董事長(zhǎng)與總經(jīng)理于一身。敏銳的頭腦和良好的市場(chǎng)感覺給這個(gè)企業(yè)在發(fā)展初期帶來(lái)巨大好處。成也蕭何、敗也蕭何。公司一直沒(méi)有完成現(xiàn)代化的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，主要高管仍是跟隨李經(jīng)緯創(chuàng)業(yè)的元老，后續(xù)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺失。這也直接影響了健力寶后期的營(yíng)銷和市場(chǎng)推廣。

同時(shí)，當(dāng)?shù)卣疄橥瓿删蜆I(yè)率，要求健力寶員工必須三水籍占到45%。政府安插人事，裙帶關(guān)系盛行。2002-2005 年間股權(quán)不斷變更，管理缺位，企業(yè)內(nèi)部完全失控。

80 年代奇跡般的崛起給健力寶高層帶來(lái)了信心的急劇膨脹。李經(jīng)緯開始一系列的多元化投資，涉及地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等等。張海時(shí)代的健力寶，不但放棄了運(yùn)動(dòng)飲料路線，還連續(xù)推出多個(gè)新品牌，這也直接導(dǎo)致健力寶的定位陷入模糊，缺乏核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)，這些原因直接導(dǎo)致公司銷售后繼乏力、產(chǎn)品創(chuàng)新不足。在1996 年之前，可口可樂(lè)等跨國(guó)公司剛剛完成中心城市布局，大城市之外只有健力寶等極少數(shù)全國(guó)性品牌和多如牛毛的地方小企業(yè)。

但1996 年以后，中國(guó)飲料行業(yè)豪杰輩出、群雄逐鹿。娃哈哈、樂(lè)百氏、養(yǎng)生堂大舉進(jìn)入純凈水市場(chǎng)，康師傅推出茶飲料，統(tǒng)一集團(tuán)推出低濃度果汁飲料。雖然健力寶也推出“天浪”牌純凈水、“超得能”功能飲料，但費(fèi)用投入不足、產(chǎn)品無(wú)聲無(wú)息。

由于過(guò)去產(chǎn)品暢銷，健力寶一直是“坐商”，采用傳統(tǒng)多級(jí)經(jīng)銷商代理制，分銷渠道過(guò)長(zhǎng)，對(duì)終端產(chǎn)品促銷、廣告宣傳和產(chǎn)品擺放都缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)和控制。在市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化的時(shí)候，它已不再適用。而這一時(shí)期的百事可樂(lè)、可口可樂(lè)已從一級(jí)城市向發(fā)達(dá)地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)擴(kuò)展。1999 年末，百事可樂(lè)針對(duì)東莞某鎮(zhèn)的春季銷售計(jì)劃中，不僅統(tǒng)計(jì)了該鎮(zhèn)的人口、面積、人均收入，還詳細(xì)統(tǒng)計(jì)了該鎮(zhèn)各個(gè)角落的零售小店、超市、餐飲店、學(xué)校的數(shù)據(jù)，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)市場(chǎng)鋪貨率、價(jià)格、銷售量及設(shè)備投入的對(duì)比數(shù)據(jù)。

不管李經(jīng)緯還是張海，都缺乏現(xiàn)代企業(yè)綜合組織管理能力和運(yùn)營(yíng)控制能力，而健力寶的案例也是中國(guó)企業(yè)的組織管理之殤。