朱金虎

【摘 要】以企業(yè)集團以表征的現(xiàn)代工商企業(yè)已成為市場經(jīng)濟中最強大的經(jīng)濟機構(gòu)，經(jīng)理人員已成為最有影響力的經(jīng)濟決策者集團， 人力資源管理已成為最重要的管控手段。

【關(guān)鍵詞】人力資源管控；管控模式

隨著現(xiàn)代工商企業(yè)特別是企業(yè)集團組織形態(tài)的興起，生產(chǎn)和分配過程的協(xié)調(diào)組織活動開始大量在企業(yè)集團內(nèi)部進行?？梢哉f，以企業(yè)集團以表征的現(xiàn)代工商企業(yè)已成為市場經(jīng)濟中最強大的經(jīng)濟機構(gòu)，經(jīng)理人員已成為最有影響力的經(jīng)濟決策者集團， 人力資源管理已成為最重要的管控手段。

一、人力資源管控內(nèi)涵

所謂人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過科學(xué)化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實現(xiàn)集團對權(quán)屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應(yīng)?？茖W(xué)的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實現(xiàn)共享和轉(zhuǎn)移人力資源降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管控模式、優(yōu)缺點及適應(yīng)性分析

1.人力資源管控模式。企業(yè)集團管控模式可以劃分為直管型、監(jiān)管型和顧問型三種模式。直管型：是指企業(yè)集團人力資源部門是人力資源全面管理中心，制訂統(tǒng)一的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度和工作流程，成員企業(yè)只是執(zhí)行者而不是決策者的高度集權(quán)的管控模式；監(jiān)管型是指企業(yè)集團人力資源部門是人力資源政策中心，監(jiān)督指導(dǎo)成員企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程，成員企業(yè)在設(shè)定的制度框架內(nèi)有一定的個性化管理權(quán)限的集分權(quán)相結(jié)合的管控模式；顧問型是指企業(yè)集團只負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略制定，管理集團和成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章、制度、流程等完全交由成員企業(yè)負(fù)責(zé)的一種高度分權(quán)的管控模式。

2.人力資源管控模式優(yōu)缺點及適應(yīng)性分析。（1）直管型。直管型企業(yè)集團人力資源管控模式的優(yōu)點是使企業(yè)集團的人力資源管理政策完全貫徹。缺點是企業(yè)集團總部的管理難度大不夠靈活。適用企業(yè)是：企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一；企業(yè)規(guī)模相對較小。（2）監(jiān)管型。監(jiān)管型企業(yè)集團人力資源管控模式的優(yōu)點是企業(yè)集團與成員企業(yè)之間保持人力資源管理政策基本一致。缺點是：成員企業(yè)個性得不到照顧。適用企業(yè)是：企業(yè)集團規(guī)模適中；成員企業(yè)數(shù)量較多；經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍相對集中。（3）顧問型。顧問型企業(yè)集團人力資源管控模式的優(yōu)點是自主性強、工作反應(yīng)速度快、人力資源管理相對簡化。缺點是：內(nèi)部人力資源管理政策存在很大差距、內(nèi)部人員流動困難。適用企業(yè)是：企業(yè)集團業(yè)務(wù)多元化；企業(yè)集團規(guī)模相對較大。

三、存在的主要問題

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人力資源管控對集團企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的作用，但總體來說，國內(nèi)企業(yè)人力資源管控能力和水平還比較低，存在著相當(dāng)多的困惑和難點。主要表現(xiàn)在以下4個方面：

1.過度集權(quán)或分權(quán)。一種情況是統(tǒng)一性有余而差異性不足。由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性。產(chǎn)生的問題是“一統(tǒng)就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性。面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度滯后，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況往往束手無策。另一種情況是差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策百花齊放，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。

2.權(quán)責(zé)劃分不清。對于很多集團企業(yè)而言，有子公司、關(guān)聯(lián)公司等，同時各個公司都有自己的業(yè)務(wù)單位和基層組織，人力資源管控是多層次和跨層次的，這就涉及到人力資源管控職能權(quán)責(zé)劃分問題。由于人力資源管控界面劃分不合理，造成下屬子公司人力資源管理工作無所適從，從而影響業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動等，這是集團化公司人力資源管控體系紊亂的根源。

3.人力資源規(guī)劃存在片面性。集團企業(yè)在認(rèn)識上的誤區(qū)導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。比如，只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質(zhì)量方面的要求；只側(cè)重于整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關(guān)注企業(yè)員工個體的發(fā)展訴求；只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來提出人力資源對策措施等等，進而導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。

4.缺乏激勵機制。在造成經(jīng)營層員工離職的原因中，經(jīng)營層沒有工作積極性，企業(yè)缺乏激勵是主要原因。集團企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況千差萬別，有的費盡九牛二虎之力才能略有盈余，有的獲利豐厚卻只需舉手之勞。如何根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同，針對各業(yè)務(wù)經(jīng)營層進行有效激勵，同時兼顧效率與公平，是集團企業(yè)薪酬體系設(shè)計的核心難題。

四、解決措施

1.選擇合適的人力資源管控模式。集團化公司對下屬公司人力資源管控模式選擇與集團管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，其中影響權(quán)變因素最大的是集團管控模式。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型三種基本模式。操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源等日常經(jīng)營運作進行直接管理；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，屬于集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型安排；財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，屬于分權(quán)型安排。

2.明晰不同層次權(quán)責(zé)劃分。位于集團化公司不同層次的公司應(yīng)有不同的職能定位，并承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)利和職責(zé)。概括而言，位于最上層面的母公司主要應(yīng)擔(dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的制定和管控工作，而處于中間層次的公司主要處理管理層面的工作，最底層的子公司則主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作。

3.制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。集團公司人力資源規(guī)劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)的人力資源規(guī)劃組成，各層次具有不同的特點和內(nèi)容。集團總部層面主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，包括人力資源管控的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排，是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略部署；而下屬企業(yè)著重于人力資源業(yè)務(wù)計劃，包括人員補充計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等等。集團總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建立在下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析以及集團總部的信息核實和分類匯總處理的基礎(chǔ)之上。

4.完善經(jīng)營層激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在著利益沖突。因此，必須在制度上設(shè)計出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。主要應(yīng)從以下兩個方面重點突破：一是建立多層次的人力資源績效考核體系。這是集團企業(yè)人力資源管控科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是建立激勵和約束機制的基礎(chǔ)。通過對多層次績效考核體系的系統(tǒng)設(shè)計，達到對各層次經(jīng)營業(yè)績進行全面、準(zhǔn)確、合理評估的目的，在相互競爭的平臺上創(chuàng)建公平、公正、公開的評估環(huán)境。二是對薪酬設(shè)計進行分層面管理。不同層面的薪酬模式是有區(qū)別的，對于各層面的經(jīng)營層要采取短期與長期相結(jié)合的原則，不僅讓經(jīng)營層有一定的穩(wěn)定收入，而且更應(yīng)具有風(fēng)險性和挑戰(zhàn)性，讓經(jīng)營層關(guān)注的是未來預(yù)期收入而不是短期的穩(wěn)定收益。而對于各層面的其他崗位，主要通過對整個子公司或關(guān)聯(lián)公司的薪酬整體預(yù)算來控制。

五、結(jié)束語

企業(yè)集團人力資源管控模式分為直管型、監(jiān)管型和顧問型三種基本模式?，F(xiàn)實中企業(yè)集團的管控模式并不非那樣單一， 各種人力資源管控模式都被我國企業(yè)集團廣泛采用。企業(yè)集團必須權(quán)衡各種影響因素的綜合效果，使管控收益大于管控成本，才能得到適合具體約束條件的人力資源管控模式。