李輝山，費紀(jì)祥

（蘭州理工大學(xué) 土木工程學(xué)院，甘肅 蘭州 730050，E-mail：694510674@qq.com）

工程項目群管理協(xié)同度測度研究

李輝山，費紀(jì)祥

（蘭州理工大學(xué) 土木工程學(xué)院，甘肅 蘭州 730050，E-mail：694510674@qq.com）

當(dāng)前管理協(xié)同思想和理論已經(jīng)引起了諸多學(xué)者的重視和研究，并被廣泛應(yīng)用到了我國大型工程項目群的建設(shè)實踐中。在分析工程項目群管理協(xié)同相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合專家咨詢法構(gòu)建了工程項目群管理協(xié)同度測度指標(biāo)體系。定義工程項目群管理協(xié)同度并依據(jù)協(xié)同學(xué)序參量原理建立了工程項目群管理協(xié)同度測度模型，應(yīng)用該模型對西北某大型火電站工程項目群管理協(xié)同程度進(jìn)行測評。從滿足項目群管理實踐現(xiàn)實需要的角度出發(fā)，詳細(xì)分析了基于協(xié)同度測評結(jié)果分析向工程項目群協(xié)同管理能力提升的轉(zhuǎn)化路徑。

工程項目群；管理協(xié)同；序參量；協(xié)同度測度

工程項目群以協(xié)同的方式將多個基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的子項目進(jìn)行集群管理。建設(shè)工程項目群具有管理界面復(fù)雜、實施周期長、資金投入大、組織協(xié)調(diào)工作量大、與外部環(huán)境交互性強(qiáng)的特點［1］。應(yīng)用傳統(tǒng)的項目管理知識體系和工具來管理大型工程項目群具有明顯的局限性：目標(biāo)失控、決策延遲、組織效率低下、資源不均衡和信息不對稱等問題更加嚴(yán)重［2］。目前建設(shè)項目領(lǐng)域的相關(guān)專家學(xué)者已經(jīng)逐漸意識到了工程項目群管理協(xié)同的重要意義，并開展了相關(guān)的研究工作。如張朝勇等［3］分析了工程項目群管理協(xié)同的影響因素和協(xié)同機(jī)理，構(gòu)建了項目群協(xié)同管理模型。侍文庚等［4］從戰(zhàn)略、資源、設(shè)計等方面分析了影響項目群協(xié)同管理的因素，并將研究成果應(yīng)用到了南水北調(diào)工程項目群的管理中。戚安邦等［2］在分析大型工程項目群組織、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源和建設(shè)全過程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了大型工程項目群集成管理系統(tǒng)模型。Mark Lycett等［5］在梳理以往研究文獻(xiàn)后提出項目群與項目有著本質(zhì)的區(qū)別，并不是項目的簡單擴(kuò)大化，同時強(qiáng)調(diào)單一的項目群管理標(biāo)準(zhǔn)方法并不能適應(yīng)所有的項目群管理情形，還應(yīng)結(jié)合具體的項目群特點從戰(zhàn)略的高度探索與項目群文化、政治環(huán)境和組織挑戰(zhàn)等相適應(yīng)的群管理方法。Thiry［6］在綜合考慮項目群復(fù)雜性、多變性、高不確定性和模糊性等特點的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略角度出發(fā)創(chuàng)造性地提出：項目群生命周期主要由5個階段構(gòu)成，即組建、組織、部署、評估和解散。David Partington等［7］將項目群管理競爭力劃分為4個層級，并從項目自身、項目之間、項目與項目群環(huán)境3個協(xié)同方面的17個屬性出發(fā)，構(gòu)建了項目群管理競爭力分析框架。

當(dāng)前的研究側(cè)重從理論、機(jī)理、范式和集成的視角研究工程項目群管理，對工程項目群管理協(xié)同度測度的研究卻很少。本文將基于復(fù)雜系統(tǒng)的視角，依據(jù)協(xié)同學(xué)的序參量原理，構(gòu)建工程項目群管理協(xié)同度測度模型，并對工程項目群的策劃、設(shè)計、施工、驗收4個階段的協(xié)同度進(jìn)行測度，試圖定量地揭示工程項目群各個子系統(tǒng)的管理協(xié)同程度。

1　工程項目群管理協(xié)同度測度指標(biāo)體系的構(gòu)建

根據(jù)協(xié)同學(xué)的役使原理，要想做好項目群的實施工作必須在管理的過程中善于抓住管理序參量。在參考相關(guān)學(xué)者研究成果［8，9］的基礎(chǔ)上對大型工程項目群的管理序參量進(jìn)行了選擇，并結(jié)合工程項目群管理實踐初步構(gòu)建了一個整合信息協(xié)同、組織協(xié)同、資源協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同和文化協(xié)同的項目群管理協(xié)同框架體系。將初選出來的指標(biāo)提交給項目群管理領(lǐng)域的專家和現(xiàn)場管理人員進(jìn)行討論，逐步去除那些彼此之間相互重復(fù)多余的指標(biāo)，并利用網(wǎng)絡(luò)層次分析法（ANP）［10］對各指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，建立最終的項目群管理協(xié)同度測度指標(biāo)體系，如表1所示。

2　工程項目群管理協(xié)同度測度模型的構(gòu)建

2.1工程項目群管理協(xié)同度

工程項目群管理協(xié)同度就是指工程項目群管理系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)之間或子系統(tǒng)內(nèi)各管理要素之間在系統(tǒng)整體發(fā)展演化過程中的協(xié)調(diào)一致程度。管理序參量（即慢弛豫變量）之間的自組織協(xié)同作用決定了整個管理系統(tǒng)的序態(tài)、特征以及演化規(guī)律［11］。協(xié)同度正是對這種協(xié)同作用的測度，能夠有效地反映項目群管理系統(tǒng)的發(fā)展演化趨勢。

2.2工程項目群管理協(xié)同度測度模型

依據(jù)表1所示的工程項目群管理系統(tǒng)構(gòu)成，設(shè)項目群管理系統(tǒng)S的子系統(tǒng)為Si，i∈［1，n］，子系統(tǒng)Si在管理協(xié)同過程中的序參量為ei=（ei1，ei2，ei3，…，ein），αij≤eij≤βij，j∈［1，n］，αij和βij為序參量eij在系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點取值的上限和下限。

假設(shè)ei1，ei2，ei3，…，eim取值越大，子系統(tǒng)Si的有序程度越高；eim+1，eim+2，eim+3，…，ein的取值越大，子系統(tǒng)Si的有序程度越低，則工程項目群管理協(xié)同子系統(tǒng)Si的序參量分量eij有序度Ui（eij）的計算公式為：

表1　工程項目群管理協(xié)同度測度指標(biāo)

由式（1）可知Ui（eij）∈［0，1］，其值越大，子系統(tǒng)Si的有序度就越高，反之則越小。

子系統(tǒng)Si的總有序度可通過線性加權(quán)求和的方法對Ui（eij）進(jìn)行集成來求解，即工程項目群管理協(xié)同系統(tǒng)子系統(tǒng)Si的有序度Ui（ei）為：

工程項目群管理協(xié)同系統(tǒng)主要包括策劃、設(shè)計、施工和驗收4個實施階段，由于各管理子系統(tǒng)及其管理要素在工程項目群策劃階段就已經(jīng)開始協(xié)同運作，因此將策劃階段設(shè)定為項目群協(xié)同管理系統(tǒng)的初始時刻T0。假設(shè)工程項目群協(xié)同管理系統(tǒng)在初始時刻T0時各子系統(tǒng)Si的有序度為當(dāng)工程項目群協(xié)同管理系統(tǒng)演化到T1時刻時，各子系統(tǒng)Si的有序度為則工程項目群管理的系統(tǒng)協(xié)同度為：

式中，S表示工程項目群管理系統(tǒng)協(xié)同度，S∈［-1，1］。S的值越大，工程項目群管理系統(tǒng)的協(xié)同程度就越高，反之則越低。當(dāng)S∈［-1，0）時，說明工程項目群管理系統(tǒng)至少有一個子系統(tǒng)處于無序狀態(tài)，項目群管理系統(tǒng)在T0到T1時間段處于非協(xié)同發(fā)展階段。當(dāng)S∈（0，1］時，說明工程項目群管理系統(tǒng)在T0到T1時間段處于協(xié)同發(fā)展階段。

3　應(yīng)用實例

選取位于西北的某一大型火電站工程項目群進(jìn)行管理協(xié)同度測度，該工程項目群由生產(chǎn)車間、生活宿舍、場區(qū)道路綠化等室外多個單項工程組成。該項目群具有參與方眾多、實施周期長、資金投入大、技術(shù)復(fù)雜的特點。

3.1協(xié)同情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

根據(jù)工程項目群的實際管理情況，通過調(diào)查投資方、監(jiān)理方、設(shè)計方、施工方和材料供應(yīng)商等項目干系人，對策劃、設(shè)計、施工、驗收4個階段采用10分制半定量評價取平均值法確定各指標(biāo)的數(shù)據(jù)，如表2所示。

表2　火電站工程項目群管理協(xié)同情況原始數(shù)據(jù)

原始數(shù)據(jù)由于量綱不同，無法直接進(jìn)行計算，因此需要依據(jù)式（1）對表2中的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化（無量綱化）處理，如表3所示。

表3　標(biāo)準(zhǔn)化（無量綱化）處理后的數(shù)據(jù)

3.2協(xié)同度測試計算

（1）計算序參量有序度。根據(jù)表1的權(quán)重和式可以分別計算出各子系統(tǒng)序參量有序度，計算結(jié)果見表4。

（2）計算各子系統(tǒng)有序度。根據(jù)表2的原始數(shù)據(jù)和表4的序參量有序度以及表1的權(quán)重可分別計算出各子系統(tǒng)的有序度（見圖1）。

（3）工程項目群管理系統(tǒng)協(xié)同度計算。根據(jù)圖1所計算的各子系統(tǒng)有序度，以項目群策劃階段為基期（初始時刻T0），利用式（3）可計算出工程項目群管理系統(tǒng)的全面協(xié)同程度，計算結(jié)果見圖2。

3.3工程項目群管理協(xié)同度測度結(jié)果分析

3.3.1有序度分析

從圖1可以看出，該火電站工程項目群管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)的有序度主要集中在［0.5，0.8］的范圍內(nèi)，在項目群實施的4個階段中雖有小幅度的波動，但都比較穩(wěn)定，其中設(shè)計和施工階段的協(xié)同度最高。從項目群全生命周期的整體角度分析，在項目群管理系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)中，目標(biāo)子系統(tǒng)的管理協(xié)同度是最低的。說明該火電站項目群目標(biāo)管理協(xié)同子系統(tǒng)還有待優(yōu)化，必須采取相應(yīng)的改進(jìn)措施以提高目標(biāo)子系統(tǒng)在各階段的整體協(xié)同度。

表4　各子系統(tǒng)序參量有序度

圖1　火電站工程項目群管理協(xié)同子系統(tǒng)有序度

圖2　火電站工程項目群管理系統(tǒng)協(xié)同度

（1）項目群各級高層管理者應(yīng)重視各參與方的協(xié)同工作。工程項目群協(xié)同管理是一種自上而下的拉動式管理，高層管理者對協(xié)同工作的重視能夠使各參與方獲得最大程度的行政支持，進(jìn)而能夠引領(lǐng)和激勵各參與方在項目群實施過程中為貫徹和實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷努力。

（2）對項目群各級目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的分解，能夠使各參與方對項目群的各級子目標(biāo)和總目標(biāo)有更加清晰明確的把握，有效提高目標(biāo)執(zhí)行的清晰度和積極性。

（3）在項目群各級目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，優(yōu)先選用經(jīng)驗豐富的項目群管理團(tuán)隊，在對子項目進(jìn)行招標(biāo)時應(yīng)優(yōu)先考慮類似項目實施經(jīng)驗豐富的大型企業(yè)，必要時可采用邀請招標(biāo)的方式。

（4）項目群管理在構(gòu)建基于協(xié)調(diào)和控制的集成式組織的同時，也要注意加強(qiáng)建設(shè)基于合作和信任的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。這樣在加強(qiáng)各參與方協(xié)同工作力度的同時，使各參與方在共享和開放的組織文化中加強(qiáng)交流和溝通，進(jìn)而不斷提高信任度，打破各參與方、各子項目“各自為政”的局面，為實現(xiàn)項目群的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷努力。

3.3.2協(xié)同度分析

在圖2中可以看到，該項目群管理系統(tǒng)的整體協(xié)同度在策劃階段較低，設(shè)計和施工階段較高，而收尾階段卻為負(fù)，表現(xiàn)出不協(xié)同。主要是因為在前期策劃階段項目群實施的不確定性因素最多，項目群各級目標(biāo)以及所需的資源都還不明確，各組織之間以及組織內(nèi)各部門之間也都處于初始合作階段，因此項目群策劃階段的協(xié)同度較低。該項目群的單項工程眾多，其結(jié)構(gòu)設(shè)計尤其是發(fā)電設(shè)備系統(tǒng)的安裝設(shè)計非常復(fù)雜，因此設(shè)計階段受到各方重視，協(xié)同度較高。該項目群的相關(guān)施工單位具有豐富的類似項目建設(shè)經(jīng)驗和技術(shù)積累，加上建設(shè)周期長，有利于各參與方之間的充分接觸、交流、磨合和調(diào)整，因此施工階段的協(xié)同度是最高的。該火電站工程項目群管理協(xié)同度出現(xiàn)負(fù)值正是由于這種涌現(xiàn)效應(yīng)導(dǎo)致驗收階段目標(biāo)子系統(tǒng)在進(jìn)度和成本的控制上出現(xiàn)了不協(xié)同。

通過以上分析可以看出，該火電站工程項目群管理各階段的整體協(xié)同度都比較低，設(shè)計階段最高也只有0.0896，驗收階段甚至為-0.0587。這說明該項目群的管理系統(tǒng)還有待優(yōu)化，應(yīng)積極探索由協(xié)同度測評結(jié)果分析向工程項目群管理協(xié)同能力提升的轉(zhuǎn)化路徑，從而不斷提高項目群的管理協(xié)同度和管理效率。

4　項目群管理協(xié)同能力提升轉(zhuǎn)化路徑

對工程項目群管理系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)同度測評的最終目的是促進(jìn)各管理子系統(tǒng)的協(xié)同演化進(jìn)而實現(xiàn)工程項目群整體管理協(xié)同能力的提升［12］。工程項目群管理協(xié)同度測評結(jié)果分析在管理協(xié)同能力提升過程中的作用主要有三個：一是反饋作用，即能夠較為科學(xué)合理地反映項目群管理系統(tǒng)的協(xié)同程度和各子系統(tǒng)的有序度情況及其演化趨勢，為群治理委員會了解項目群的管理協(xié)同程度和管理協(xié)同能力提供信息反饋；二是診斷作用，即通過對協(xié)同度測評結(jié)果的分析能夠及時有效地發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致工程項目群管理系統(tǒng)協(xié)同度、有序度較差或出現(xiàn)下降演化趨勢的原因，發(fā)現(xiàn)項目群管理系統(tǒng)的“短板”（序參量）所在，為后續(xù)管理協(xié)同能力的提升指明方向和重點；三是指導(dǎo)作用，即項目群管理協(xié)同度測評結(jié)果分析對項目群各級管理協(xié)同能力提升方案的制定具有重要的指導(dǎo)作用，是項目群治理委員會作出戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)。

基于協(xié)同度測評結(jié)果分析的工程項目群管理協(xié)同能力提升轉(zhuǎn)化路徑主要由“自下而上的群管理協(xié)同度測評分析診斷過程”和“自上而下的管理協(xié)同能力提升方案形成過程”兩部分組成，如圖3所示。

圖3　工程項目群管理協(xié)同能力提升轉(zhuǎn)化路徑

大型工程項目群的投資和建設(shè)規(guī)模巨大，因此建設(shè)實施周期較長，一般要分批次分期、分地塊（組團(tuán)）進(jìn)行建設(shè)。工程項目群管理協(xié)同度測評結(jié)果能夠較為科學(xué)合理地反映管理協(xié)同系統(tǒng)整體和各子系統(tǒng)的協(xié)同演化態(tài)勢，群治理委員會通過對后續(xù)項目較長時間內(nèi)協(xié)同度測評結(jié)果的分析，可以明晰項目群后續(xù)項目實施過程中的管理協(xié)同能力提升情況。如果后續(xù)項目測評結(jié)果較差，則需要再次對相關(guān)的序參量進(jìn)行深入分析，查找制約項目群管理協(xié)同能力提升的“瓶頸”和“短板”，在此基礎(chǔ)上對原提升方案進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，最終形成一個類似“PDCA”的管理協(xié)同能力閉環(huán)提升改進(jìn)體系。

5　結(jié)語

隨著國家“一帶一路”宏偉戰(zhàn)略的實施，大型工程項目群出現(xiàn)的數(shù)量將會越來越多，項目群管理將成為這一戰(zhàn)略下的項目管理新常態(tài)。本文依據(jù)協(xié)同學(xué)的序參量原理建立的工程項目群管理協(xié)同度測度模型，為工程項目群管理協(xié)同理論的研究提供新的視角和參考。

由于項目群管理協(xié)同理論尚不成熟以及工程項目群自身所具有的復(fù)雜性、模糊性、多樣性和高不確定性等特點，因此單一的指標(biāo)權(quán)重并不能適應(yīng)所有的項目群管理情形，在實際應(yīng)用中還應(yīng)結(jié)合具體工程項目群特點、規(guī)模、承發(fā)包模式以及項目群管理過程中的實際需要等對相應(yīng)的協(xié)同指標(biāo)和權(quán)重做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正。

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Measure of the Degree of Construction Program Management Synergy

LI Hui-shan，F(xiàn)EI Ji-xiang
（School of Civil Engineering，Lanzhou University of Technology，Lanzhou 730050，China，E-mail：694510674@qq.com）

Nowadays， management synergy theory has attracted many scholars' attention and has been widely applied to the construction of large-scale projects in China. On the basis of analyzing the relevant literature of construction program management，and combining with the expert consultation method，the index system of construction program management synergy degree measurement is established. Through the definition of program management collaborative degree and based on Synergy principle of order parameter established the construction program management synergy degree measurement model，applied the model to the northwest，a large thermal power station program management synergy degree evaluation. Measurement results show that the large thermal power station program management system in design and construction phases of the coordination degree is the highest，but program management system coordination as a whole is low. In order to meet the practical needs of program management，the transformation path of the collaborative management of construction program is analyzed in detail.

construction program；management coordination；order parameter；degree of coordination

F284

A

1674-8859（2016）05-098-05

10.13991/j.cnki.jem.2016.05.019

2016-07-15.

李輝山（1968-），男，高級工程師，碩士研究生導(dǎo)師，研究方向：建設(shè)項目管理，工程造價；

費紀(jì)祥（1989-），男，碩士研究生，研究方向：工程項目管理。