如果天貓和京東通過(guò)批發(fā)的方式來(lái)跟我談代理，我一定會(huì)拒絕。剛開(kāi)始他們會(huì)給你更多的優(yōu)惠和補(bǔ)貼，但是介入之后，他們的費(fèi)用盤(pán)剝比沃爾瑪、家樂(lè)福更厲害。

主持人：鮑躍忠 業(yè)神創(chuàng)新顧問(wèn) 前濰坊百貨集團(tuán)副總裁

微信：bc111246

目前零售業(yè)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，開(kāi)始影響我們的商品組織，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.商超便利店的品類增長(zhǎng)少，品類下降很多，已經(jīng)影響了廠家的市場(chǎng)策略。如寶潔，對(duì)已經(jīng)操作很多年的深度分銷策略做了調(diào)整。很多企業(yè)因業(yè)績(jī)下滑，減少了對(duì)市場(chǎng)的投入。

2.終端市場(chǎng)的銷售不景氣，整體經(jīng)銷商隊(duì)伍陷入了水深火熱之中，資金緊張，對(duì)新開(kāi)品牌比較謹(jǐn)慎，而且一些經(jīng)銷商已經(jīng)逐步開(kāi)始退出。

3.批發(fā)電商風(fēng)生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京東新通、易酒批、阿里1688等為代表的電商批發(fā)企業(yè)發(fā)展較快，在一些品類上形成優(yōu)勢(shì)；有些電商也公開(kāi)打出要成為零售店的供應(yīng)商的旗號(hào)，大有取代線下代理商的趨勢(shì)；目前一些廠家也逐步重視線上批發(fā)電商渠道，媚眼頻出。怡亞通則在做線下整合。

今天廠家、經(jīng)銷商、電商、商超四方代表一起討論這些渠道巨變。

線上批發(fā)大平臺(tái)的費(fèi)用盤(pán)剝比家樂(lè)福更嚴(yán)重

嘉賓1：王瑜軒

現(xiàn)蠟筆小新?tīng)I(yíng)銷總監(jiān) 前泓一食品營(yíng)銷總監(jiān)

微信：wyx1975n

今年休閑食品出現(xiàn)了整體的雙降，營(yíng)業(yè)額下滑，利潤(rùn)率下滑。原來(lái)很多企業(yè)采用的高質(zhì)低價(jià)策略，今年多受阻，通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲得更大市場(chǎng)的方式，今年似乎有點(diǎn)失效。

消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的渠道選擇更多樣化。整個(gè)上半年，休閑食品移動(dòng)端銷售增長(zhǎng)達(dá)到65%，大賣(mài)場(chǎng)系統(tǒng)非常難過(guò)，湖南湖北二、三線城市大的大賣(mài)場(chǎng)系統(tǒng)倒閉非常多。我們?cè)谙嫣兜囊粋€(gè)客戶做3家系統(tǒng)，之前一年有600萬(wàn)元的生意，上半年2個(gè)系統(tǒng)倒閉，如今只有200萬(wàn)元的市場(chǎng)份額。

電商擠壓，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)高額費(fèi)用，加上銷售不景氣，讓經(jīng)銷商無(wú)所適從。

傳統(tǒng)流通渠道，因沒(méi)有賬期，能夠快速回收現(xiàn)金流，經(jīng)銷商視之為利潤(rùn)的源泉。如今隨著人工成本、原材料、能源費(fèi)用的成本增加，經(jīng)銷商鋪傳統(tǒng)流通渠道頗感苦惱。

今年還在上升的渠道，就是特渠：校園渠道，零食店，還有網(wǎng)吧，廠區(qū)店。

在這樣的背景下，互聯(lián)網(wǎng)大平臺(tái)介入批發(fā)渠道，那么廠家未來(lái)就不需要經(jīng)銷商了嗎？

我的答案是否定的。

如果之前廠家和經(jīng)銷商見(jiàn)面是握手的，那么未來(lái)三五年，我想雙方應(yīng)該緊緊地?fù)肀饋?lái)共同面對(duì)渠道變革。

我在弘一食品的時(shí)候，主持公司的天貓旗艦店上線，也召開(kāi)過(guò)全國(guó)16個(gè)大型線上批發(fā)客戶的會(huì)議。我們運(yùn)作了兩年時(shí)間，最后的結(jié)果是虧損。原因很簡(jiǎn)單，線上大平臺(tái)把你請(qǐng)過(guò)來(lái)之后，費(fèi)用盤(pán)剝比線下的零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等更嚴(yán)重。

因此，如果天貓和京東通過(guò)批發(fā)的方式來(lái)跟我談代理，我一定會(huì)拒絕。剛開(kāi)始他們會(huì)給你更多的優(yōu)惠和補(bǔ)貼，但是介入之后，廠家會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。

廠家自亂陣腳，拼命給代理商塞貨

嘉賓2：柳世海（經(jīng)銷商代表）

眾商匯供應(yīng)鏈管理有限公司董事長(zhǎng)

我是糖果和巧克力的代理商，這兩年廠家不斷增加任務(wù)，不管控竄貨，代理商利潤(rùn)不斷下滑，市場(chǎng)維護(hù)不跟進(jìn)了，流通市場(chǎng)狼藉一片。

做長(zhǎng)久品牌，就要有“百年品牌”的運(yùn)作思路，讓代理商有利潤(rùn)，來(lái)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作，還讓社區(qū)店有足夠利潤(rùn)，維護(hù)門(mén)店的各種費(fèi)用。拼命給代理商塞貨，讓終端商超量壓貨，最后導(dǎo)致市場(chǎng)“陳貨”堆滿，害了代理商，也害了自己品牌。

大家回顧一下，很多品牌退出一些市場(chǎng)，就是塞貨過(guò)多，把市場(chǎng)搞死的。

現(xiàn)在電商把價(jià)格搞得很亂，代理商接新品很棘手，消費(fèi)者一掃碼，價(jià)格很低，社區(qū)店價(jià)格高，就說(shuō)店老板太黑，搞得店老板也不想接新品牌。

穩(wěn)定的零售價(jià)和商店供價(jià)是根本，只有這樣，才能鞏固代理商和店老板跟著廠家向前走。

經(jīng)銷商對(duì)超市這個(gè)業(yè)態(tài)的信心正在喪失

嘉賓3：王朝紅（超市代表）

寧波新江廈超市總經(jīng)理

微信：wang731100

作為超市方，我們感覺(jué)到越來(lái)越困難，特別是今年，經(jīng)銷商對(duì)超市的支持越來(lái)越少?？赡苁遣糠纸?jīng)銷商認(rèn)為投入太大，投入產(chǎn)出不成正比，部分經(jīng)銷商選擇退出超市。

針對(duì)這種情況，我們公司做出了調(diào)整。

首先，公司做出整體升級(jí)的策略，主要是門(mén)店的改造升級(jí)。門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積縮小，改變商品品類，縮減非食商品，其中大眾服裝品類全部舍去，家居百貨品類進(jìn)行精選。

我們期望通過(guò)本輪調(diào)整，將SKU數(shù)由18000調(diào)整到9000～10000個(gè)左右。其中非食品類的SKU數(shù)要減少一半，生鮮營(yíng)業(yè)面積擴(kuò)到整個(gè)門(mén)店的40%，品類深挖，做大做強(qiáng)半成品和加工生鮮。

每個(gè)門(mén)店拿300～500平的面積，引進(jìn)餐飲和有影響力的品牌商。我們希望通過(guò)對(duì)門(mén)店的升級(jí)，找到一個(gè)突破的方向。

經(jīng)銷商對(duì)超市的支持減少，是因?yàn)樗麄儗?duì)這個(gè)業(yè)態(tài)的信心正在喪失。所以我們?cè)谧鰷p法，減少營(yíng)業(yè)面積。在有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，我們要做綜合大賣(mài)場(chǎng)；在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，我們轉(zhuǎn)型做社區(qū)店。

我們不能等著經(jīng)銷商改變。過(guò)去的黃金十年也許再也不回來(lái)了，我們要做自己擅長(zhǎng)的事情。

B2B電商平臺(tái)引發(fā)各方進(jìn)化

嘉賓：4：李勇

景芝酒業(yè)市場(chǎng)總監(jiān) 前濰百集團(tuán)采購(gòu)總監(jiān)

微信：ly13869699909

在之前的快消品黃金十年，廠家的渠道側(cè)重點(diǎn)不同，有的以KA渠道為主，有的以傳統(tǒng)渠道為主，有的甚至以鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道為主，以酒店和特殊渠道為主。而現(xiàn)在，移動(dòng)端和便利店崛起，廠家又有了新的側(cè)重點(diǎn)。

大多數(shù)廠家還是求穩(wěn)的，在保證固有渠道的基礎(chǔ)上，尋找新的突破口?，F(xiàn)在廠家的市場(chǎng)部門(mén)、廣告部門(mén)和經(jīng)銷商都很彷徨，因?yàn)樗麄兊目己硕际且阅甓葹槠?，很難有堅(jiān)持3～5年的營(yíng)銷策略，所以各廠家在營(yíng)銷上都是在陣痛中前進(jìn)。

而大型電商平臺(tái)擾亂了廠家的視線，導(dǎo)致廠家在思考能否與B2B電商平臺(tái)合作，在不影響存量的基礎(chǔ)上找增量。例如海天、青島啤酒，嘗試自己開(kāi)發(fā)APP，做出一些直接針對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)物場(chǎng)景，在把線下流量往線上拉。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎(chǔ)上自救。

也有一些企業(yè)，保持本地市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，試探性地運(yùn)作一些互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，嘗試在周邊特殊渠道尋找增量。

總的來(lái)說(shuō)，廠家都在堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，尋找新的增量。

快消品是一個(gè)人力、資金、時(shí)間密集的行業(yè)，需要花很多時(shí)間完成各區(qū)域組織構(gòu)架、物流系統(tǒng)、關(guān)系打理。因此經(jīng)銷商在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間是不會(huì)消失的，除非新增的互聯(lián)網(wǎng)品牌也開(kāi)始做線下，如百草味、三只松鼠。

當(dāng)前的經(jīng)銷商比較困惑：如果做KA渠道，費(fèi)用居高不下；做流通渠道，人力成本比較高。綜合看，經(jīng)銷商主要面臨庫(kù)存、資金壓力。

年銷售超過(guò)2000萬(wàn)元，代理的是有影響力的品牌，在經(jīng)銷商隊(duì)伍中是有話語(yǔ)權(quán)的，渴望聯(lián)合同樣級(jí)別的經(jīng)銷商做一些事情，例如進(jìn)行統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，運(yùn)用政府政策做電商，但是因?yàn)榧夹g(shù)、利益訴求的不對(duì)稱，很難達(dá)到效果。

代理次級(jí)品牌，年銷售額低于2000萬(wàn)元，在區(qū)域有一定影響力的經(jīng)銷商，在匆忙間可能加入了很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)找增量。他們沒(méi)有根據(jù)自己的狀況匹配互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，普遍撒網(wǎng)，效果不明顯。

而B(niǎo)2B電商都是跨界打劫的，如果當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商不配合，就會(huì)外地調(diào)貨，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，搶占市場(chǎng)，讓當(dāng)?shù)氐牧魍ㄇ勒J(rèn)可自己的電商平臺(tái)，這樣就壓縮了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的市場(chǎng)份額。

還有一些經(jīng)銷商堅(jiān)決不用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，還是采用自己以往的模式，步步為營(yíng)。這些經(jīng)銷商對(duì)行業(yè)的看法很有信心，團(tuán)隊(duì)管理好，下游對(duì)自己代理的品牌忠誠(chéng)度很高。

總體來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商在庫(kù)存消化、售點(diǎn)管控、業(yè)務(wù)員管理上都沒(méi)有放棄，一直在摸索中前進(jìn)。特別是在重大節(jié)假日上，各個(gè)經(jīng)銷商的信心還在。

夫妻老婆店和渴望自由的年輕人開(kāi)的店，對(duì)擴(kuò)張沒(méi)有欲望。他們分布在城市的各個(gè)角落，是B2B電商平臺(tái)的下一個(gè)首要目標(biāo)。這些店鋪老板的手機(jī)上裝有不同平臺(tái)的APP，對(duì)價(jià)格的敏感度較高，誰(shuí)的價(jià)格低，就進(jìn)誰(shuí)的貨，不管是經(jīng)銷商渠道還是互聯(lián)網(wǎng)渠道。經(jīng)銷商要想還跟以前一樣跟他們建立送貨聯(lián)系，就需要在價(jià)格的基礎(chǔ)上增加更多附加值。

批發(fā)電商并不容易搞

嘉賓5：張陳勇（電商代表）：

《零售O2O心法 招法與實(shí)戰(zhàn)》作者，

微信：zcyshow

快消B2B最近熱度比較高，阿里零售通、京東新通路、掌合天下、惠民網(wǎng)、500mi、豫便利、愛(ài)便利、悠無(wú)限、批多多、萬(wàn)商壹站、棒小店、天天買(mǎi)、易生活等用各種模式搶占快消B2B市場(chǎng)。還出現(xiàn)了益商物流和唯捷城配這樣的倉(cāng)配基礎(chǔ)服務(wù)商。

總結(jié)這些玩家的案例經(jīng)驗(yàn)，純撮合模式、經(jīng)銷商代理模式、純自營(yíng)模式都比較難成功，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配、融入金融、資本整合等是被看好的快消B2B方向。

目前快消B2B主要服務(wù)對(duì)象是個(gè)體超市。連鎖便利店有內(nèi)部供應(yīng)鏈和系統(tǒng)，商品結(jié)構(gòu)及合作條件都和個(gè)體超市有較大差異，連鎖便利店（超市）暫時(shí)不受B2B平臺(tái)直接影響。

未來(lái)批發(fā)電商和傳統(tǒng)批發(fā)渠道會(huì)共同存在。目前來(lái)看，批發(fā)電商沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改變終端超市訂貨動(dòng)力不夠持久，但畢竟這么多玩家和資金進(jìn)入，能改變部分個(gè)體超市的訂貨習(xí)慣，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配和資本整合也有一定效果。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，未來(lái)會(huì)有兩個(gè)趨勢(shì)：

一是個(gè)體超市越來(lái)越少，連鎖便利店和生鮮店增加，所以為個(gè)體超市服務(wù)的快消B2B平臺(tái)會(huì)轉(zhuǎn)型和減少。

二是經(jīng)銷商職能會(huì)拆分，倉(cāng)儲(chǔ)物流等由專業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)商承擔(dān)，部分經(jīng)銷商保留推廣維系、資金池等作用。

我曾經(jīng)在杭州參加過(guò)一個(gè)快消B2B項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)遇到的問(wèn)題是便利性不如傳統(tǒng)經(jīng)銷商，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷有業(yè)務(wù)員到門(mén)店，幫助店主下單，整理貨架。

既然B2B便利性不如傳統(tǒng)方式，很多快消B2B就從價(jià)格入手，部分商品自營(yíng)低價(jià)批發(fā)，或者讓經(jīng)銷商代理平臺(tái)，希望用低價(jià)吸引小店使用平臺(tái)，反向吸引更多供應(yīng)商入駐，然后推出統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配服務(wù)和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

要建設(shè)成功B2B平臺(tái)并不容易，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商方式成本已經(jīng)比較低，而且小店管理不規(guī)范，經(jīng)銷商習(xí)慣用靈活的方式與小店對(duì)接。

但如果真建設(shè)成B2B平臺(tái)，還是有以下價(jià)值：

1.不用這么多業(yè)務(wù)員上門(mén)服務(wù)，降低行業(yè)成本；

2.統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配降低物流成本，增加車(chē)輛使用效率，一般連鎖便利店倉(cāng)配成本占銷售3%，而部分經(jīng)銷商倉(cāng)配成本超過(guò)5%；

3.用系統(tǒng)下單，管理庫(kù)存，商品補(bǔ)貨更及時(shí)，缺貨率更低，顧客體驗(yàn)更好；

4.用平臺(tái)方式處理臨期商品和尾貨商品效率更高；

5.新品鋪貨更快，而且為未來(lái)打造O2O平臺(tái)構(gòu)建了基礎(chǔ)。

以前經(jīng)銷商、品牌商、終端店是穩(wěn)定的三角關(guān)系，B2B是第三者插足。如果我們的思路僅僅是幫助經(jīng)銷商節(jié)約成本，那么超市B2B價(jià)值不夠大，除了降低經(jīng)銷商和廠家的配送成本外，B2B還能從以下三點(diǎn)思考自己的價(jià)值：

1.引入供應(yīng)鏈金融、大數(shù)據(jù)，給小店帶來(lái)附加價(jià)值；

2.幫助門(mén)店提升銷售額，用個(gè)體超市的成本，實(shí)現(xiàn)連鎖便利店的收益；

3.把門(mén)店人流變成線上流量，增加門(mén)店盈利來(lái)源。

總結(jié)以上，我們不能只看到快消B2B平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)渠道的替代，還應(yīng)該看到跨界的可能與潛力。積極觀察思考，即使不能引領(lǐng)變化，也要能看懂變化和追隨變化。