王玥

很多傳統(tǒng)企業(yè)想構建新生態(tài)，它們是真正的土豪，它們不會像很多VC那么苛刻，它們也不懂什么叫對賭，它們也不希望幾年就退出，這些才是你的新機會。

第一個機會：成本垂直下降帶來的技術護城河

在20世紀80年代，有一個最權威的戰(zhàn)略咨詢機構，經(jīng)常被現(xiàn)在做咨詢的拿來開玩笑，因為它太權威了，它曾經(jīng)給當時的美國ATMT公司做過一個著名的咨詢案，收人家400萬美元。在那份咨詢報告里面曾經(jīng)有一個非常有名的結論：“你千萬不要擅自進入移動通訊領域”，“因為再過20年，這個星球上的手機都不會超過100萬部”。

可是，我們知道在2000年的時候，全球的手機已經(jīng)超過了1億部。那為什么這么一個權威的機構，它的預測能產(chǎn)生這么大的偏差？

因為它把一個重要的參數(shù)給算錯了。

它忽略了大量新的技術產(chǎn)生的成本在垂直地下落，就是運用一個新技術，商業(yè)化的成本越來越低。

當你真去解剖喬布斯整個產(chǎn)品設計理念的時候，你會發(fā)現(xiàn)，其實喬布斯包括蘋果公司并沒有太多的原創(chuàng)技術，他更多的是一個敏銳的應用者。

比如說喬布斯在復出，讓他殺回寶座的產(chǎn)品是iPod。iPod里面有一個非常核心的技術，就是超薄的芯片，而且是大存儲量的，這是喬布斯在一個日本公司發(fā)現(xiàn)的，他腦子里立刻就想到它的應用場景，包括觸摸技術也是這樣的。

所以，今天創(chuàng)業(yè)者應該具備很重要的敏感度，感知到哪些技術該進入應用期了，這樣的技術它的成本現(xiàn)在有多高。

如果從這個角度去看，我們現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)比當年的喬布斯、比當年的索尼要強得太多了。因為有大批的新技術，它的成本在快速地垂直下落，大批的新技術會進入應用期。

知道過去十年哪個技術的應用成本下降得最多嗎？

就是基因技術，它的應用成本只有原來的1/10000。

第二個機會：國家級全民性的消費升級

今天我們可以看到很多消費升級的機會，來自中國龐大的中產(chǎn)階級的崛起，還有我們城市化包括城鎮(zhèn)化速度的加快。

但是，消費升級并不是賣奢侈品。

中國過去的20年存在著大量的賣奢侈品的創(chuàng)業(yè)機會，但那樣的機會在當時的背景是什么呢？是很多人希望通過買奢侈品來證明自己屬于某個階級。他戴一個大H皮帶不為別的，就為證明他有錢，他坐一輛寶馬車也是證明他有錢，他進入某個階級了。

但今天的消費升級需要的不是這些，而是真的產(chǎn)生情感連接、認同的那些產(chǎn)品，它也許并不需要多高的價格，但它能贏得更多的市場。

中國的化妝品市場、保健品市場正在大爆發(fā)，創(chuàng)業(yè)品牌源源不斷地涌現(xiàn)出來?？墒俏覀兛吹竭@個行業(yè)的巨頭雅芳開始陸陸續(xù)續(xù)退出中國——這是一個有130年歷史的品牌。

上次我和安利（中國）的領導打電話，他說安利在中國的銷售額已經(jīng)連續(xù)三年停滯了。這讓我非常詫異，因為我看到市場蛋糕是在變大的。今天十幾歲的小女孩都開始注重健康了，都開始化妝了，為什么安利的市場份額包括銷售額都在下滑？

我接觸了大批的傳統(tǒng)企業(yè)家，其中有很多是消費品牌，他們身上都有一個特點，就是都很焦慮。他們發(fā)現(xiàn)通過十年、二十年積累的品牌突然老化了。

這背后其實意味著機會，更多的本土品牌和創(chuàng)新的機會。

第三個大機會：幫助大企業(yè)建立新生態(tài)

一個本土非常著名的零售品牌，它的創(chuàng)始人在上個月和我一塊兒吃飯，他跟我說：

“有件事讓我特別想不明白：我每年都會在電視節(jié)目上投放大量的廣告，這個廣告都會為我?guī)碇辽偈菑V告額10倍以上的銷售回報。我投1000萬元我得賣1億元，才值?！?/p>

但是今年他在一個著名的電視節(jié)目上投了1.5億元的廣告，賣他的一款保健品。大家猜猜最后整個半年下來他賣出多少錢來？

他賣了不到5000萬元的貨。

他就非常不理解。難道電視廣告真的不好使了嗎？

后來在我跟他吃飯的時候說：“難道你不愿意把它投到一些新興的網(wǎng)絡渠道上嗎？你不愿意用網(wǎng)紅幫你去推廣嗎？”

他問我：“什么是網(wǎng)紅？我要怎么找到他呢？”

因為他不認識，他不知道，他不了解，他過去二十多年在他的賽道上很多動作都已經(jīng)訓練得固化了。他每年想的是投幾個億廣告給不同的電視節(jié)目，他從來沒有想過拿出1000萬元來砸給網(wǎng)紅。

價值鏈可以簡單地分成三段：產(chǎn)品的制造端、設計端、中間的流通，到最后的用戶端。我們會發(fā)現(xiàn)在過去的將近十年的時間，幾乎每個環(huán)節(jié)都讓很多傳統(tǒng)的企業(yè)特別難受。

一開始說“渠道為王”，原來用很多的廣告費砸到傳統(tǒng)的渠道，但是渠道變了。

蒙牛原來花很多錢砸在商超渠道，大家在超市里面會看到很多推銷人員。但是今天蒙牛特別痛苦，因為蒙牛出了很多針對中產(chǎn)階級的品牌，貴一點。它突然發(fā)現(xiàn)在商超渠道里的推銷人員無論多努力，都看不見真正的客戶——因為它的目標客戶不逛商超。

誰去逛呢？可能是家里的阿姨或者是家里的老人，但那不是它的最終用戶，推銷員解釋半天也打不到那個點上，渠道變化了。

很多傳統(tǒng)企業(yè)就在想新的渠道是什么？剛把很多的精力挪到淘寶、天貓上，突然出來微商了，剛想琢磨微商，突然又出來網(wǎng)紅了，這些讓傳統(tǒng)企業(yè)特別痛苦。

但是你別忘了，它有貨，它有資金，甚至它有過去的用戶群，只不過它需要重新找到橋梁罷了，這就是創(chuàng)業(yè)機會。

而且這些企業(yè)也想明白了，與其很多事自己干，不如今天和大家一起干，那它就可能是你的投資者。

與此同時，讓很多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)很郁悶的是，越來越多的行業(yè)開始強調用戶社群，很多傳統(tǒng)企業(yè)從來搞不懂用戶社群是什么。

從藍堡過來的德國大眾全球高層希望了解中國的創(chuàng)業(yè)有什么變化。當時我問了他們一個問題：你們大眾一年賣多少輛車？他們給了我一個數(shù)字。我說那就意味著你每年會有這么多車主對吧？那么我問一個問題，你們有沒有機會和這上千萬的車主同時溝通？從來沒有過。

很多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從來沒有同時和最終用戶對話的機會，這里面就意味著大量的機會，它需要新的團隊，需要新的技術，大眾如此，寶馬如此，所有的汽車廠商都是這樣。

很多現(xiàn)有的管理團隊是基于過去的工作模式。不是說他們沒有價值，但是有些新的事必須有新人來干，那這個就是創(chuàng)業(yè)機會，像寶馬、大眾、奧迪這樣的大企業(yè)，都需要相關創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行生態(tài)的協(xié)同發(fā)展。

今天，傳統(tǒng)行業(yè)這兩段都被創(chuàng)業(yè)者影響了，于是傳統(tǒng)企業(yè)家就開始慌神了，緊接著又提出來說今天要C2M，甚至整個開始的設計端、制造端都要打開，這時很多企業(yè)也開始覺得要不斷去嘗試，像山東的紅領這樣的企業(yè)就是其中的代表。

中國有一家央企，叫上汽集團。幾個月前，上汽集團本來想試運行給每個客戶定制它的一款新汽車——SUV。他們說“達到幾十臺我們這個就算成功了”，它想搞一個噱頭、營銷，你知道一個晚上的訂單下了多少臺嗎？近1000臺！連上汽的老板自己都沒有想明白這是為什么！他說時代原來真的不一樣了。

我用三個例子來說明價值鏈上三個點的變化，全是來自于傳統(tǒng)行業(yè)的，這個背后說明了什么呢？說明創(chuàng)業(yè)者可以利用自己的新技術和新資源優(yōu)勢跟大企業(yè)協(xié)同創(chuàng)業(yè)，說明這里面有巨大的機會。

所以我覺得創(chuàng)業(yè)者沒有必要被短期的寒冬論，甚至沒有必要被一些VC暫時的言論所影響。你看再過半年，我們這些VC、我們的同伙兒們有可能又蹦起來給大家講新的熱點了。重要的是我們要回歸到商業(yè)的本質。

去利用技術應用的機會；去利用現(xiàn)在中國真正打開消費升級的機會；去利用中國很多的傳統(tǒng)企業(yè)，它們是真正的土豪，它們是真正的投資者，它們不會像很多VC那么苛刻，它們也不懂什么叫對賭，它們也不希望幾年就退出，那么這些背后都有可能是你的創(chuàng)業(yè)機會，都有可能是我們的成長空間。

此文整理自在AWS（Amazon Web Services）論壇上的演講稿。