高丹

當(dāng)豐田擁有空前的1000萬(wàn)臺(tái)年銷量時(shí)，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以產(chǎn)品為單位面向市場(chǎng)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，將豐田“做小”。

豐田三年必求變

曾經(jīng)創(chuàng)造和引領(lǐng)了人類工業(yè)文明第二次生產(chǎn)方式革命的豐田汽車，在看似尚無(wú)必要時(shí)，卻堅(jiān)決地開(kāi)啟了其內(nèi)部組織架構(gòu)的又一次重大變革。

2016年1月18日，豐田汽車公司確定將按照車型分類，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革。迄今為止，豐田始終是按照發(fā)達(dá)國(guó)家與新興國(guó)家為中心進(jìn)行區(qū)域劃分的。在2013年4月，豐田剛剛將汽車事業(yè)分為四個(gè)商業(yè)板塊（BU），分別是：北美、歐洲和日本等地區(qū)為“第一豐田”，中國(guó)、亞洲和南美等地區(qū)為“第二豐田”，高級(jí)車型“國(guó)際雷克薩斯”，以及零部件等相關(guān)的“單元中心”。但僅僅3年后，始終以生產(chǎn)“具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車”為目標(biāo)的豐田，卻要將自身變?yōu)橐援a(chǎn)品為基準(zhǔn)，各產(chǎn)品各自負(fù)責(zé)組織、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而致力于增強(qiáng)靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力。該項(xiàng)改革將從今年4月開(kāi)始實(shí)施。

豐田認(rèn)為，如果希望各板塊按照最適合的商業(yè)模式，并尋求落實(shí)為迅速的執(zhí)行力，那么將各板塊套用同一種機(jī)制，就會(huì)過(guò)于臃腫。因此在新型的組織機(jī)構(gòu)改革中，豐田探討了一種新型方案，按照汽車種類分為：“小型車”、“中型車”、“商用車”，和更高端的“雷克薩斯”。變革目的，是使各機(jī)構(gòu)有各自不同的權(quán)限，力圖打造能夠?qū)F(xiàn)場(chǎng)的決策意圖迅速貫徹實(shí)施的獨(dú)具魅力的汽車制造方式。

為此，豐田目前引進(jìn)了一種被稱為“TNGA（Toyota New Global Architecture）”的新方法。在去年12月開(kāi)始銷售的新型普銳斯系列上，豐田開(kāi)始重新審視汽車設(shè)計(jì)，首次采用了這種新方式。該方式嘗試將每個(gè)車的車型零部件通用化，并按此戰(zhàn)略采取了相應(yīng)的事業(yè)管理。豐田將汽車分為幾種車型，其目的是為了提高車輛底盤等一體開(kāi)發(fā)的性能。同時(shí)，針對(duì)使用相同底盤的不同車型上的開(kāi)發(fā)調(diào)試、生產(chǎn)，也在同步推進(jìn)。

而這一切，都是在豐田目前全球銷售量已超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)的情況下發(fā)生的。

這絕對(duì)是一個(gè)不得了的數(shù)字，甚至在百年汽車歷史中亙古未有。這意味著，在此之前從沒(méi)有一個(gè)汽車生產(chǎn)廠家，具備銷售和管理1000萬(wàn)臺(tái)汽車的操作能力。豐田意識(shí)到，達(dá)到新的高峰，本身就意味著必須變革。

其實(shí)豐田進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，并非稀奇之事。在豐田內(nèi)部，流行這樣一句話：“如果三年內(nèi)毫無(wú)改善，公司就一定會(huì)垮掉”。

“一成不變，就是罪大惡極”

因此在過(guò)去二十幾年里，豐田其實(shí)一直在變。

例如1990年豐田進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)改革。隨后在經(jīng)濟(jì)泡沫破裂的1992年，豐田又以總技術(shù)副社長(zhǎng)為基礎(chǔ)，將技術(shù)部門分為四個(gè)開(kāi)發(fā)中心進(jìn)行分編重組。進(jìn)一步講，就是各中心各自設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、整體設(shè)計(jì)、車體設(shè)計(jì)、底盤設(shè)計(jì)、傳送裝置設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)/試制的部分設(shè)計(jì)，以及內(nèi)部管理體制。在此之后，便如前所述，豐田從2013年起設(shè)立了四個(gè)商業(yè)單元。

正是本著“一成不變，就是罪大惡極”的想法，豐田確立了經(jīng)常不斷進(jìn)行改善的企業(yè)文化。雖說(shuō)大刀闊斧的改革比較少，然而豐田始終堅(jiān)持從身邊的問(wèn)題著手，看似笨拙卻腳踏實(shí)地、勤勤懇懇地一步一個(gè)腳印持續(xù)前進(jìn)。

如今，豐田創(chuàng)造了有史以來(lái)最高的利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)，這次豐田選擇了在自己的鼎盛時(shí)期進(jìn)行改革。

該清算“金字塔”架構(gòu)了

因?yàn)椋娴暮鼙匾?/p>

其實(shí)在1980年代末，豐田也在不知不覺(jué)間染上了大企業(yè)病。由于擔(dān)心組織臃腫僵化，豐田相繼采取了人事制度和開(kāi)發(fā)體制的改革。

1980年的豐田從業(yè)人數(shù)為51200人，三年后達(dá)到了61700人。在組織機(jī)構(gòu)不斷細(xì)分的同時(shí)。公司整體開(kāi)始變得臃腫。1980年代后半期，豐田漸漸發(fā)現(xiàn)能夠勝任科長(zhǎng)職位的人員不足。人事部門對(duì)此重新探討，針對(duì)全公司所有部門進(jìn)行組織機(jī)制、人事制度的徹底改革。1989年8月，豐田針對(duì)事務(wù)、技術(shù)部門，引進(jìn)了被稱為“扁平化”的新型管理制度。

迄今為止，豐田所采用的是傳統(tǒng)的“部、科、系”式金字塔形組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)排查功能防止失誤，以及培養(yǎng)組織機(jī)制一體化、培養(yǎng)員工，這成了支撐豐田發(fā)展的重要基礎(chǔ)。然而，面對(duì)客戶需求多樣化等市場(chǎng)變化，豐田需要一種能夠貫穿各種機(jī)制的業(yè)務(wù)，以提高創(chuàng)新能力的需求也隨之?dāng)U大。而金字塔型的組織機(jī)制，越來(lái)越難以應(yīng)對(duì)。

為了“更小的豐田”

如前述，豐田在2013年引進(jìn)了BU體制，將汽車事業(yè)按地區(qū)劃分為四個(gè)板塊。在這種組織機(jī)構(gòu)下，各BU從開(kāi)發(fā)到銷售從頭到尾負(fù)責(zé)，采購(gòu)和生產(chǎn)等各職能部門橫跨各BU事業(yè)部。但事情并不那么簡(jiǎn)單。

僅“第一豐田”，所涉及的銷售數(shù)量，就已經(jīng)幾乎相當(dāng)于整個(gè)日產(chǎn)汽車公司！其組織機(jī)構(gòu)規(guī)模龐大，可想而知。而從今年4月開(kāi)始實(shí)行的新體制，重新確立了“小豐田掉頭快”的想法，將供應(yīng)等各職能在某種程度上按照產(chǎn)品基準(zhǔn)進(jìn)行劃分，按照產(chǎn)品群向類似于分公司模式的方向進(jìn)行調(diào)整。

其實(shí)，豐田從2014年就開(kāi)始在一些部門開(kāi)展了按照車型生產(chǎn)的組織機(jī)構(gòu)。在被稱為“K團(tuán)隊(duì)”的部門里，針對(duì)“凱美瑞”及類似的“阿瓦隆”等使用相同的“K生產(chǎn)線”車型實(shí)行開(kāi)發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)一氣貫通管理。此次機(jī)構(gòu)改革，被看作是這種方式的拓展。

關(guān)于這次機(jī)構(gòu)改革，豐田集團(tuán)旗下紡織公司的石井克政社長(zhǎng)說(shuō)：“這是為了面向10年、以致20年后的發(fā)展戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為基準(zhǔn)經(jīng)過(guò)深思熟慮后，來(lái)重建的組織機(jī)構(gòu)?！?/p>

“（年度銷售）超過(guò)600萬(wàn)臺(tái)的現(xiàn)狀下，管理方式以及工作方法就必須隨之變更。如果一任豐田歷來(lái)的舊體制強(qiáng)行擴(kuò)大，就會(huì)違背發(fā)展規(guī)律。”豐田高層深刻反思了雷曼事件以及大規(guī)模的召回問(wèn)題所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，發(fā)表了以上言論。

幾年前，豐田已開(kāi)始重新審視集團(tuán)體制。2012年，豐田將豐田車體變?yōu)槿Y子公司。同時(shí)將舊關(guān)東汽車工業(yè)等東北部三家公司，進(jìn)行整合發(fā)展為TMEJ。豐田車體主要負(fù)責(zé)迷你面包車和運(yùn)動(dòng)型多功能汽車（SUV）等。在豐田看來(lái)，完全子公司化符合自身的戰(zhàn)略，有利于事業(yè)運(yùn)營(yíng)的小規(guī)模調(diào)整，提升了專業(yè)辦事效率。

而這次豐田將按照地區(qū)劃分改為按照商品種類區(qū)分，就是為了讓豐田分解成為若干“更小型的豐田”，從而使得公司在年銷售量超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)基礎(chǔ)上，仍然能夠持續(xù)增長(zhǎng)。

永遠(yuǎn)的危機(jī)感

變革已經(jīng)開(kāi)始。比如，豐田曾在1998年將大發(fā)工業(yè)收為旗下子公司。而今后，豐田對(duì)豐田、大發(fā)兩個(gè)品牌的小型汽車事業(yè)和新興國(guó)家事業(yè)，將以大發(fā)為主體推進(jìn)?！柏S田汽車擅長(zhǎng)生產(chǎn)面向中產(chǎn)階級(jí)以上人群的汽車，然而對(duì)于小型汽車還沒(méi)有顯示其存在感?！?月29日，社長(zhǎng)豐田章男直言不諱地說(shuō)。此前，豐田雖然對(duì)在新興國(guó)家發(fā)展小型汽車事業(yè)一直非常重視，但事實(shí)上，卻始終難以攻破新興國(guó)家市場(chǎng)，因此迫切需要重新構(gòu)架戰(zhàn)略。為此，豐田此次將以輕型汽車為中心的低成本小型車制造，委托給了擅長(zhǎng)此領(lǐng)域的大發(fā)，并委派其作為從開(kāi)發(fā)到供應(yīng)、生產(chǎn)全部流程的事業(yè)主體。同時(shí)，豐田也明確了其他子公司的任務(wù)分配，并按照各公司擅長(zhǎng)的事業(yè)領(lǐng)域，分別擔(dān)任各自職責(zé)。

目前豐田所做的一切變革，其背景都是基于社長(zhǎng)豐田章男這樣一個(gè)判斷：“拘泥于固有思維，就無(wú)法從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中勝出?！边@是長(zhǎng)青王者才特有的一種由衷的危機(jī)感。