葉雨晨+華薇薇+智曉鋒

11月3日下午兩點，潘輝準時在手機上調(diào)出了小米之家的官方微信公眾號，準備預(yù)約第二天小米MIX的購買資格。

一周前，在小米Note 2的發(fā)布會上，創(chuàng)始人雷軍介紹了這款被小米稱為“來自未來的手機”。MIX手機由設(shè)計師菲利普·斯塔克設(shè)計，擁有一塊屏占比為91.3%的屏幕，隱藏了屏幕上方常見的聽筒和攝像頭，3499元起的價格迅速搶走了同場發(fā)布會上本來的主角小米Note 2代言人梁朝偉的風頭，也讓小米重新沖到了微博話題榜的榜首。

這個場景對潘輝來說太熟悉了，三年前他也是這樣每周二守候在電腦前，一遍一遍刷新小米官網(wǎng)的頁面，希望能搶到一臺小米2A。過去幾年，正是潘輝這樣的“米粉”成就了小米。

與早期的國內(nèi)手機公司不同，小米和用戶之間建立起了非常緊密的關(guān)系。借助這種緊密的關(guān)系和小米手機超高的性價比，小米利用口碑營銷將自己的產(chǎn)品推銷給了數(shù)以千萬億計的用戶，甚至都不需要建立自己的線下渠道和投放廣告。在小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強寫的《參與感》一書中，他將小米的口碑營銷總結(jié)為三個要素：產(chǎn)品（發(fā)動機）、社交媒體（加速器）和用戶關(guān)系（關(guān)系鏈）。

自2011年年底小米手機上市以來，只用了4年時間，這家創(chuàng)業(yè)公司的估值就達到了450億美元。上市后的兩個月內(nèi)，小米手機賣出了5.5億元，2012年全年收入126億元，接著進入了高速增長的2013年，這一數(shù)字漲了近兩倍達到330億元。2014年的雷軍意氣風發(fā)，他用了兩個“全球最快”形容小米的勢不可擋—全球創(chuàng)業(yè)公司里面最快估值到10億美元的公司，最快銷售額到100億美元的公司，“它近乎像一個完美曲線一樣地增長”。

但是今年開始，小米的魔力似乎突然消失了。IDC的數(shù)據(jù)顯示，2015年小米仍以15%的市場份額位居國內(nèi)手機廠商第一品牌，但今年前三個季度，小米的出貨量分別同比下跌了32%、38.4%和42.3%。不僅如此，小米手機的平均售價也從2014年的189美元下降到2015年的149美元，這意味著主打千元以下市場的紅米系列占比正在逐年上升，原本的小米用戶并沒有持續(xù)購買小米手機，新用戶更多是對價格敏感的低端用戶群體。另一方面，這類群體的最顯著特征就是低品牌忠誠度。

在雷軍看來，并不是低價造成了紅米的品牌問題?！翱赡芙屑t米的話跟小米的品牌太近了，采用不同的品牌跟小米做很好的區(qū)隔還是挺重要的，這點是我們初期的經(jīng)驗，這是第一個反思。第二個反思是當時為了大規(guī)模的生產(chǎn)和制造，我覺得在產(chǎn)品設(shè)計的時候沒有做到極致，不是因為賣得便宜拉低了下面的品質(zhì)口碑?！崩总妼Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

無論如何，這都極大影響了小米和用戶關(guān)系的緊密性。在潘輝看來，小米最早的定位是為了發(fā)燒而生，完全是技術(shù)范兒的代表，這讓小米粉絲覺得擁有一部小米手機是一件很酷的事情。小米每周都會更新一版MIUI，不僅增加了新功能修復(fù)問題，還留了窗口給用戶提交反饋和改進想法，對于界面難看的Android操作系統(tǒng)來說，MIUI是具有先鋒性質(zhì)的產(chǎn)品。但當米粉發(fā)現(xiàn)自己身邊的同類中出現(xiàn)了越來越多的老年朋友時，他們開始對這個品牌感到失望。最終，在上班之后，潘輝買了第一臺蘋果手機，并更新?lián)Q代沿用至 今。

面對被市場教育得越來越挑剔的用戶，雷軍正在想辦法讓小米這個品牌重新酷起來。

在小米Note 2和小米MIX發(fā)布會的第二天，雷軍密切關(guān)注著社交媒體上媒體和用戶對小米的評價，提前把還不能實現(xiàn)量產(chǎn)的MIX曝光對雷軍而言已經(jīng)是孤注一擲的冒險。

“對于普通的消費者來說，過去十年看到的手機幾乎都是一樣的，大家如此渴望見到不同的東西，對這一點我是缺少預(yù)期的。”雷軍說。在已經(jīng)連續(xù)熬夜一個月之后，他的雙眼布滿血絲，手邊經(jīng)常握著一杯咖啡提神。

今年是潘輝畢業(yè)第3年，他在一家視頻網(wǎng)站工作。5年前小米推出第一代手機時，他正在政法大學讀大二，后來小米1S成為了潘輝和他女朋友的第一部智能手機。當時的小米MIUI系統(tǒng)在一眾操作體驗極差的Android手機中脫穎而出，用不貴的價格購買一款性能高級的手機是學生們的最佳選擇，窩在宿舍不停給自己的手機更換花樣定制主題成了潘輝大學生活中的一大樂趣。這款手機陪伴他兩年后，被更新?lián)Q代成了小米2A。

小米最初的魔力正是來自于MIUI。這是一套為中國手機用戶設(shè)計的Android操作頁面，能將當時幾十萬米粉的意見加入每周的MIUI迭代更新中?！癕IUI當時積累了幾十萬種子用戶，這很關(guān)鍵，我們一宣布要做手機的時候，第一次預(yù)訂的那天是32萬部，遠遠超過好幾倍的預(yù)期，圈內(nèi)的預(yù)測是一年賣個三五萬部就很了不起?！崩枞f強在一次公開場合中談到。當時Android系統(tǒng)的智能手機并不多，而有能力把不成熟的Android系統(tǒng)優(yōu)化到如此順暢的國內(nèi)公司更是沒有，這給小米手機帶來了巨大的差異性。

2011年，諾基亞突然宣布放棄塞班品牌，這個舉措一下子就把Android系統(tǒng)的盤子放得很大。在當時，能將硬件、操作系統(tǒng)和應(yīng)用放在一起做的公司很少，小米自然而然就是一個受益者。

“在從功能機向智能機轉(zhuǎn)換的‘換機潮中，小米的快速反應(yīng)最早享受了這一紅利?！眹H研究顧問機構(gòu)Garner的手機行業(yè)研究總監(jiān)盛凌海對《第一財經(jīng)周刊》說。

除了生產(chǎn)成本之外，小米的魔法還在于擠掉了渠道費和營銷費用，并借助于互聯(lián)網(wǎng)預(yù)售模式，將庫存風險降至最低。沒有了這些環(huán)節(jié)上的成本之后，小米以低于市面上30%的價格銷售手機，低價反過來帶動了規(guī)模銷售，采購規(guī)模的擴大又降低了采購部件價格，這再次幫助小米降低了生產(chǎn)成本。

“我覺得價格厚道、高效率，是整個小米追求的愿景，而且我覺得也是王道。我們這5年來始終如一地用了成本定價。”雷軍說。一位接近小米的人士對《第一財經(jīng)周刊》稱，小米手機確實是按成本定價。

這一套組合拳讓小米手機幾乎戰(zhàn)無不勝?！爱a(chǎn)品和價格的超預(yù)期帶來了強大的營銷話題，單點突破是做產(chǎn)品很重要的一個思路，要超過大家的期望值，在營銷上就取了一個很高的勢，如果產(chǎn)品沒有足夠的話題性，你就要鋪廣告，要用明星砸，來取得曝光度，這是很痛苦的玩法?！崩枞f強曾在《參與感》中提到小米的營銷模式。當然，小米也幸運地遇到了微博的成長期—小米手機推出的2011年，也正是微博用戶規(guī)模第一次超過1億人。

在成立的前5年，小米很少在傳統(tǒng)媒體上打廣告。2011年5月黎萬強接下了小米手機的營銷任務(wù)，當時他設(shè)計了一個3000萬元的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃。一般的公司至少會投2%至3%的營銷費用，對于要賣100萬部手機的目標而言，3000萬元已經(jīng)是很少的營銷費用了。

小米最終連這筆錢都省掉了，黎萬強找人注冊了上百個賬戶，天天在一些知名Andriod論壇里灌水發(fā)廣告，被封號后換個號繼續(xù)灌，用被證明最有效、最不花錢的手段，通過論壇做口碑。小米在微博、微信等社交平臺上也做得頗有成效，在小米成立之初，雷軍制定了三條軍規(guī)，其中最重要的一點就是“與米粉交朋友”。這在小米成立之初起到了很好的作用，黎萬強貢獻了當年最經(jīng)典的營銷案例。

2013年，雷軍在小米2一路瘋長的時候推出了第一個子品牌紅米系列。他的初衷是好的—紅米799元的定價甚至要低于很多山寨手機，紅米的出現(xiàn)斷了山寨手機的銷路，在很大程度上推動了當時的手機產(chǎn)業(yè)進步。

雷軍曾講述過小米在產(chǎn)品上先做“單點突破”，再做迭代更新的產(chǎn)品策略。某種程度上，紅米也符合一種破壞性創(chuàng)新的實施路徑—在低端市場站穩(wěn)腳，再開始啟動其自身的改良周期，當改良產(chǎn)品逐步完善后，最終恰好能切合更高級別用戶的實際需求。

潘輝以為自己會一直充當忠實的米粉，他至今都還記得小米在大學時代給他帶來的樂趣和成就感，然而這種新鮮感僅僅維持了3年。

在小米上市之后，市面上的Android手機紛紛開始了革新之旅，通過電商減少中間環(huán)節(jié)降低手機的價格，注重軟件的差異化，很快小米模式成為了競爭對手們研究的對象，這也包括了后來崛起的華為手機。華為消費者BG總裁余承東意識到，小米用互聯(lián)網(wǎng)的方式做智能手機，將對傳統(tǒng)的手機制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。

接下來，華為的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌榮耀的發(fā)布從運營、交易到服務(wù)模式或多或少帶著小米的影子。比如榮耀將原有定價調(diào)低了30%，以自有電商渠道和公開電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價格做到最低。由于出貨量大增，傳統(tǒng)渠道商也轉(zhuǎn)而愿意用更低的返點獲取更快的貨品流通，加快周 轉(zhuǎn)。

性價比最終把小米和其他競爭對手拖入了一個艱難的境地—用戶過于關(guān)注價格和硬件配置，品牌之間的辨識度不斷在降低。而紅米卻進一步放大了小米本身的品牌差異性。紅米的低價及高性價比帶來了快速增長的用戶群體，目前超過1億部手機的銷售數(shù)字為MIUI帶來的用戶增長也是十分可觀的，曾經(jīng)幫助小米沖刺到全球智能手機銷售量前三名，不過隨后負面影響也慢慢顯露出來。

“我們沒有很好地處理好小米和紅米這兩個品牌的區(qū)別?！崩总娬f。而小米最直接的競爭對手華為則早早避免了這個隱患。2013年，華為的雙品牌戰(zhàn)略正式出臺，榮耀3C與紅米一樣定位低端，而華為P6則走低配高價高品質(zhì)路線。

小米并沒有意識到這一問題，因為這家公司當時最重要的問題是如何滿足需求—一直以來小米被指責最多的也是饑餓營銷，小米總是供不應(yīng)求，催生了令人討厭的黃牛，但也在無意中幫助小米鋪墊了線下渠道—實際上小米并不是有意饑餓營銷，而是供應(yīng)鏈的確跟不上需求。2014年開始，雷軍花了相當長時間重新整理了小米的供應(yīng)鏈，去年5月小米手機實現(xiàn)單月產(chǎn)量690萬。產(chǎn)能問題解決后，產(chǎn)品的稀缺性減少，這個線下渠道瞬間消失了。

最初，小米以性價比贏得了不錯的認可度。隨著競爭對手的逐步強大，不斷推出更有競爭力的產(chǎn)品，比如華為的P系列和Mate系列，無論從發(fā)展速度還是關(guān)注熱點上，小米已經(jīng)逐漸失去了話題性，這種認可度下降直接影響了銷量。

小米之前的主要用戶集中在一二線城市，電商模式并沒有遇到任何障礙，電商平臺、物流體系在近幾年已經(jīng)有了很大的進步，但電商仍只占整個商品零售規(guī)模20%上下。到三四五線城市的換機潮開始時，這些還沒買第一臺智能手機的消費者更多接觸更多的是實體店，而不一定是互聯(lián)網(wǎng)。

事實上，小米也很難回歸線下渠道模式賣貨。從渠道商來看，它們向來抵觸線上手機品牌，簡單來說，賣一部手機如果只賺9元錢，人工成本都不夠。

“小米的弱點一直存在，但對手機市場變化速度的估計嚴重不足，市場給我們的時間并沒有想象的那么長?！崩总娬f。連續(xù)3年200%的增長速度讓小米很快就碰到了線上的天花板，小米開始寄希望于找到適合自己的線下模式。

今年2月24日，在小米2016春季新品發(fā)布會上，雷軍宣布小米4S將在蘇寧獨家首發(fā)。這是一款小米專門為線下渠道準備的產(chǎn)品。畢竟，如果不給這些大連鎖店一些利潤，很難借助它們的渠道鋪開市場。隨后小米又為中國移動定制了紅米Pro，這款定價1400元起的手機最高配置的價格已經(jīng)達到了1999元（雷軍在定價時在成本之外加了200元錢）。

小米的定價一向是基于材料成本，沒有分攤渠道成本、研發(fā)成本和開模成本等。盡管只在材料成本上增加了10%的毛利，也很快被消費者發(fā)現(xiàn)了。過去5年國產(chǎn)手機的發(fā)展讓消費者對一款手機的成本是多少有了概念，紅米Pro發(fā)布后雷軍被罵慘了。“別人的手機利潤在20%以上，但我只加10%依然是不能被原諒的?！睘榇死总娨哺械胶芾Щ?。

對小米來說，將渠道轉(zhuǎn)到線下就必須理清與運營商、經(jīng)銷商之間的利益關(guān)系，雷軍面臨著十分復(fù)雜的說服工作，小米的產(chǎn)品幾乎沒有利潤，利用別人的渠道很困難。

“互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的特點就是口碑傳播，沒有中間渠道商，對市場營銷投入少得多，但是它們面對的大眾用戶更容易被有高識別度的品牌所影響，而不只是考慮價格因素。小米（的問題是）缺少忠實的零售渠道網(wǎng)絡(luò)為它銷售產(chǎn)品?！笔⒘韬Ｕf。

小米在2015年完成了7000萬部的出貨量，比預(yù)定目標少了1000萬部，并且還在持續(xù)下滑，據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，到了今年第一季度，中國手機消費者開始轉(zhuǎn)向了華為、OPPO這些擁有強渠道的手機品牌，小米銷量的出貨量同比下降32%。

這意味著即便是銷售量超過了4000萬部的紅米手機，如果轉(zhuǎn)移到線下銷售，小米依舊無法給渠道商帶來多大的利潤空間，從而也無法建立有效的渠道網(wǎng)絡(luò)。

小米魔力開始消退。

盡管小米在手機業(yè)務(wù)上的魔力消失了，但這家公司看起來把這一魔力成功轉(zhuǎn)移到了另一個領(lǐng)域—物聯(lián)網(wǎng)（IOT）。到了2013年的上半年，雷軍開始跟聯(lián)合創(chuàng)始人劉德討論是不是下一個風口就要來了。他們看好IOT領(lǐng)域，就是讓所有硬件都可以智能互聯(lián)，讓所有的東西都有電腦屬性。

當時小米已經(jīng)有兩千多個手機工程師，但還是解決不了人才庫的問題。“我們不能什么都懂，當時智能硬件創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有了熱起來的感覺，如果我們自己組團隊，好不容易招來人，其他團隊早就把東西做出來了，后來我們想，要不要成立一個組織，通過投資一些新興的創(chuàng)業(yè)公司，找對的人來做這件事情，用小米的這種平臺優(yōu)勢，幫忙它成長成一個中等規(guī)模的公司，來進行這種生態(tài)鏈建設(shè)?！眲⒌抡f。

在年初有了這個想法之后，經(jīng)過3個月的籌備，2013年8月小米就啟動了生態(tài)鏈項目，將當時負責小米手機工業(yè)設(shè)計的劉德調(diào)來，先從新興的小公司、小團隊中找出最好的，并且認同小米價值觀的團隊孵化。第二年開始關(guān)注一些中等規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，用小米的影響力幫忙它們成為行業(yè)里的老大。當時劉德手下只有3個投資經(jīng)理，每天至少要見10組智能硬件團隊，劉德的要求是要反應(yīng)快，跑項目勤快，如果沒有這個速度，小米一切都沒有了。

素士牙刷創(chuàng)始人孟凡迪最初就是被小米的速度打動。有合作意向的幾天之后，小米生態(tài)鏈總監(jiān)劉新宇就幫他介紹了一個德國Oral-B的專家。“當天從早到晚和我們跑了一遍供應(yīng)鏈，包括能提升的地方。當時覺得，小米并不像別人說的是家營銷公司或是騙子公司，他們對產(chǎn)品很認真。我覺得小米非?？孔V。”孟凡迪對《第一財經(jīng)周刊》說。

在最初兩年，小米平均15天就會投資一家公司?，F(xiàn)在這支團隊已經(jīng)擴充到了135人，建立了產(chǎn)品經(jīng)理群、IT部門、供應(yīng)鏈部門、品控部門、市場部，完成從項目的投資、供應(yīng)鏈背書和集采、項目和品質(zhì)控制、推向市場及市場產(chǎn)品的調(diào)研等不同任務(wù)，部門中的每個員工又都是一家生態(tài)鏈公司的聯(lián)系人。目前這個團隊控制著60多家以“X米”命名的公司。

在Ninebot COO趙忠瑋看來，小米的確給公司帶來了更多的便利。“由于小米的背書，我們在供應(yīng)商品質(zhì)選擇上面是提升的，電芯等用的都是前幾位。再一個就是付款方式，小米的背書讓付款方式更靈活了。之前我們的產(chǎn)品銷量不好，需要付完全款才能拿走產(chǎn)品，但是這款產(chǎn)品是可以先貨后款、先貨分期款等，這是隱性成本下降?！?/p>

現(xiàn)在，劉德放慢了投資公司的速度，近兩年小米只投資了28家公司。經(jīng)過幾年的積累，小米幾乎把能看到的方向都投到了，已經(jīng)摸索出一套完整的投資孵化智能硬件公司-定義產(chǎn)品-推出產(chǎn)品的系統(tǒng)。小米網(wǎng)成為了生態(tài)鏈產(chǎn)品的銷售渠道，MIUI負責引流，小米金融提供融資支持，小米推出的大多數(shù)產(chǎn)品風格一致，也是因為這些設(shè)計都是由小米的團隊負責，提供研發(fā)、制造、渠道和金融支持等一整套服務(wù)。

小米是很善于找熱點的，或者說謹慎關(guān)注熱點。小米很早就關(guān)注到空氣凈化器領(lǐng)域，在投資小米空氣凈化器的團隊智米科技之前，劉德曾投資過一家專攻母嬰凈化器的公司，當時劉德的建議是要用大眾市場的邏輯做小眾的產(chǎn)品，而母嬰凈化器的受眾太窄了，細分市場并不適用于小米的邏輯，最終這家公司死掉了。

“很多領(lǐng)域應(yīng)該用某種打法迅速擊穿，迅速占領(lǐng)市場，但當對方的反應(yīng)速度，或者反應(yīng)意愿跟不上我們這個邏輯的時候，也有沒能取得應(yīng)有戰(zhàn)果的情況?！眲⒌抡f。當時他建議小蟻用更低的價格進入市場，小米規(guī)劃中這個領(lǐng)域的銷量至少是1000萬臺，但對方并沒有按小米的邏輯來做，小蟻甚至是目前市面上主流家用攝像頭中最貴的一款，劉德覺得有點可惜。

“我們帶了六十多家跟我們有共同利益又有各自獨立利益的公司集群。我們沒有權(quán)力命令一家公司你要這樣做，但我們能做的就是像美聯(lián)儲一樣調(diào)利率和匯率，用杠桿調(diào)節(jié)。”劉德說。小米與生態(tài)鏈公司的合作模式是既有業(yè)務(wù)性的收入，又有投資性的收入，成為它們的股東。“鼓勵它們把公司做到中等規(guī)模，比如做到十幾二十幾億流水的時候，再來思考上市問題或者資本運作問題?！眲⒌抡f。

目前，小米的生態(tài)鏈已經(jīng)從耳機、電子充電源、手環(huán)、手表等享受手機銷售紅利的手機周邊產(chǎn)品過渡到了智能白電，其中包括電飯鍋、凈化器等個人小家電，平衡車、自行車等智能交通項目。今年上半年又主打消費升級，未來甚至能看到生態(tài)鏈廠商出品的床墊、衛(wèi)生紙。

今年小米生態(tài)鏈的收入增長速度為230%，劉德覺得是時候做些減速了，“今年我們覺得我們應(yīng)該把它控制到100%，跑得太快也會有問題，大環(huán)境是經(jīng)濟減速，小環(huán)境是手機業(yè)務(wù)的減速。我們正在跟這些兄弟公司說，能14個月做出來的東西我們能不能更精細些，用20個月？”

某種程度上，放棄了小米手機的潘輝目前仍然是一個米粉。他已經(jīng)結(jié)婚，家里買了小米電視一代、凈水器、空氣凈化器和插線板?！半娨曢_機率不高，但現(xiàn)在看著還是覺得挺好看的，一直沒換，如果換電視可能還是選小米。但對凈化器的凈化效果不敢相信。掃地機器人也不錯，但現(xiàn)在家里空間不大，可能用不上?！彼步o父母買過紅米，當老人機用，認為“能把字體調(diào)得很大比較好，挺好看的”。

無論生態(tài)鏈的各個領(lǐng)域怎樣發(fā)展，小米依舊還要面對一個事實，手機是最主要的入口和推動力。小米仍然需要一個核心主力單品構(gòu)建起會員體系的基礎(chǔ)。但在大眾用戶看來，平均售價不到1000元的小米手機停在了“低端”定位。在小米的所有業(yè)務(wù)中，小米手機是主力，如果主力產(chǎn)品無法形成較高的品牌溢價，那些還沒有獨立、沒有形成較強供血能力的延伸產(chǎn)品無疑將受到?jīng)_擊。

從這一角度來看，小米的生態(tài)鏈品牌并不能拯救急速下跌的小米品牌。

在雷軍看來，小米面臨的問題并不是核心用戶不發(fā)燒了，而是更多的非核心用戶在線下，而線下渠道存在著太多的信息不透明。“品牌最核心的用戶群永遠是少數(shù)，小米核心客戶群大概就是三五百萬人。但是每年有過億的人買小米產(chǎn)品，過億的人都很發(fā)燒這個不可能?！?/p>

小米解決問題的方式是明星代言和小米之家1000家店的計劃?！霸诨ヂ?lián)網(wǎng)上只要你的產(chǎn)品好，大家會主動幫你傳播，到線下的話你發(fā)現(xiàn)大家既不了解這個行業(yè)也不關(guān)心這個行業(yè)，所以明星代言就有他的價值了。我們今年年初開始意識到這個信息不透明?！崩总妼Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

雷軍喜歡重復(fù)美國著名零售商Costco的故事，這家零售企業(yè)的成功秘訣是將所有商品的加價范圍控制在1%到14%，平均加價率只有6.5%，用高效率彌補加價差。雷軍希望小米在核心粉絲群里面也可以建立起價格厚道、高效率的形象，小米之家前期參考的商業(yè)模型就是Costco。

從今年2月起，小米在8個月的時間里已經(jīng)開了37家店，覆蓋了三十多個城市，小米積累的大量的數(shù)據(jù)資源在決策先進哪個城市時起了重要作用，他們可以很輕松地判斷出用戶在哪里。接下來需要做的就是通過專業(yè)化來提高效率，比如如何恰如其分地提供商品，讓品類不多不少，通過商品來爭取回頭客，保持客流的密度和活躍度。

雷軍在今年3月的小米生態(tài)鏈發(fā)布會上宣布成立“米家”品牌。小米生態(tài)鏈今年連續(xù)推出的新產(chǎn)品則為小米之家提供了成為無印良品式的百貨公司的可能性。“我的商業(yè)模式就是為開店準備的，小米生態(tài)鏈做的很多東西都是客流量產(chǎn)品?！崩总娬f。

目前小米之家的全部店員都是小米自己的店員，這在保證服務(wù)質(zhì)量的同時也意味著更高的人員成本，看上去小米已經(jīng)找到了適合自己的線下渠道。接下來需要做的就是加快開店的速度和嚴控開店的成本，雷軍設(shè)想中的3年要開1000家線下店，單店的年銷售額目標是1億元，目前這37家店的平均年銷售額已經(jīng)可以達到6000萬至7000萬元。

線下自營店是個非常重的商業(yè)模式，需要持續(xù)的投入和高效的連鎖運營能力，但雷軍仍然保持樂觀，“蘇寧每平方米1.2萬元，小米現(xiàn)在每平方米25萬元，你就知道有多恐怖了，這是一個crazy的數(shù)字，如果明年有個兩三百家還維持這樣的效率，這會是個奇跡?！?/p>

從今年開始，小米加大了廣告預(yù)算。過去3年的小米吸粉策略在于口碑傳播。小米系列手機主打的是發(fā)燒和性能，最好的代言就是用戶和雷軍本人，手機僅僅靠口碑傳播就足夠了。2015年年底雷軍終于召回在外游學的黎萬強，開始小米的第二次大規(guī)模品牌建設(shè)，在怎么讓信息最大化傳播這個問題上，小米開始向?qū)κ謧儗W習。

“今年以來小米對各個品牌做梳理，其中紅米系列的用戶并不都是發(fā)燒友，包括不少剛剛使用智能手機的學生，因此并不能像當年那樣用戶形成自體系的傳播?！崩总娬f。

今年7月，小米宣布紅米3年累計銷量突破1億部，以超過千萬元的價格簽下了代言人吳秀波、劉詩詩、劉昊然，分代表三個年齡段的用戶群體，并將這個系列定義成國民手機，在今年上半年反復(fù)提及。在今年最重要的一場發(fā)布會上，小米又請來了梁朝偉擔任小米Note 2的代言人。有接近小米的人士稱，小米請梁朝偉代言的費用達到了2000萬元。

今年6月，小米的合伙人難得地聚在一起開了一個閉門會議，確定了小米未來的發(fā)展方向。在未來，小米要做的首先是保住手機主戰(zhàn)場，作為互聯(lián)網(wǎng)手機這一品類的開創(chuàng)者，小米最大的難關(guān)在于能否持續(xù)生產(chǎn)出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，即便是蘋果都必須貫徹這個原則。