摘 要：21世紀企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。人才是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的最主要部分，因此人力資源成為企業(yè)最寶貴的資源。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟支柱，想要在這種激烈的市場競爭條件下謀求生存和發(fā)展，就必須重視企業(yè)的人力資源管理。而薪酬績效管理作為人力資源管理中的重要組成部分，有著舉足輕重不可忽視的重要作用。本文就是根據(jù)國有企業(yè)薪酬績效管理當中存在的問題展開分析探究，尋找有效的解決措施，以求在新形勢下國有企業(yè)的薪酬績效考核工作能夠得到創(chuàng)新和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬績效管理；問題；分析；措施

自改革開放以來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，社會主義市場體制日益成熟，隨之而來的企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)激烈，為了提高企業(yè)的競爭力，讓企業(yè)在強有力的市場競爭環(huán)境下，獲得可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須針對自身存在的問題積極尋找有效的措施，以此來讓企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。而國有企業(yè)作為我國產(chǎn)業(yè)組成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年來，隨著我國國有企業(yè)由于對人力資源管理認識不足，應(yīng)用不當，導(dǎo)致其發(fā)展阻滯不前。在新時代背景下，國有企業(yè)要想回歸到原來“稱王稱霸”的局面，就必須對企業(yè)中的人力資源管理尤其是薪酬績效管理的響應(yīng)策略加以調(diào)整，使其更加適用于國有企業(yè)的發(fā)展。

一、國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理能力較弱

近些年來，盡管我國企業(yè)越來越重視人力資源管理的應(yīng)用，但是大部分的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想的影響，對于人力資源管理仍舊缺乏正確的認識，沒有意識到人力資源管理在企業(yè)中所發(fā)揮的重要性。甚至有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于人力資源管理的認識仍舊簡單的認為是人事管理，并不認可人才才是企業(yè)最寶貴最具有創(chuàng)造價值的資源。這種落后的人力資源管理理念導(dǎo)致企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部建立的薪酬績效管理制度流于形式，并不能取得應(yīng)有的效果。

還有很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營才是重中之重，因此，企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的薪酬績效管理制度以及人力資源管理制度，但是依舊將企業(yè)中經(jīng)營管理中的重點放在生產(chǎn)和經(jīng)營之中，導(dǎo)致國有企業(yè)的薪酬績效管理存在嚴重的問題，影響了企業(yè)的健康良好發(fā)展。

2.國有企業(yè)薪酬制度存在漏洞，人才流失嚴重

在我國國有企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一大問題就是企業(yè)員工“跳槽”現(xiàn)象頻繁，人才流失嚴重。在國有企業(yè)中，企業(yè)主要是由三種類型的人員組成，一是普通員工、二是技術(shù)人員、三是管理人員。在企業(yè)內(nèi)部，盡管普通員工的基數(shù)比較大，但是相對應(yīng)的流動性也比較大，而技術(shù)人員和管理人員則是相應(yīng)的比較稀缺。通過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，普通員工由于受教育水平相對比較低，所以導(dǎo)致其跳槽的最大原因就是受企業(yè)薪酬的影響，他們一旦發(fā)現(xiàn)薪酬更為可觀的工作，就會毫不考慮的進行跳槽。而技術(shù)人員和管理人員稀缺的主要原因由以下幾點：一是這兩種類型的員工培養(yǎng)周期比較長，在短時間內(nèi)無法上崗。二是大部分人覺得國有企業(yè)的工資相對穩(wěn)定，挑戰(zhàn)性不強，所以這兩種類型的人員為了獲得更好地發(fā)展平臺，升職加薪，不得不離職跳槽。

3.國有企業(yè)績效考核中存在的問題

在國有企業(yè)的績效考核管理中主要存在兩方面的問題，第一個問題是績效考核內(nèi)容不夠全面，在國有企業(yè)的績效考惡化管理中，對于員工的考核主要以工作內(nèi)容為主，也就是說只以員工的工作業(yè)績說話，員工的工作業(yè)績水平高，員工的績效考核分數(shù)就高；反之，員工的工作業(yè)績比較差，其績效考核分數(shù)就比較低。這種只以員工工作業(yè)績?yōu)楹饬繂T工考核水平高低的唯一方式，是不準確的，片面化。首先對于企業(yè)中的員工而言，有些員工有可能是新入職人員，他們對于企業(yè)本身和自身所從事的崗位工作還缺乏一定的了解，將他們與老員工放在統(tǒng)一的考核的標準線上，本身就存在不公平性。其次，績效考核內(nèi)容本身就包括三個方面，一是員工的工作業(yè)績；二是員工的工作態(tài)度；三是員工的工作動機。在國有企業(yè)績效考核中，只注重了績效考核中工作業(yè)績這一方面的考核，而忽略了對員工工作態(tài)度和工作動機這兩方面的考核。在國有企業(yè)中，有的部分員工可能是工作業(yè)績并不足夠好，但是其工作態(tài)度非常認真、勤懇、積極向上，他們認真努力的積極工作。在這個時候，如果只憑工作業(yè)績來決定一個員工績效考核分數(shù)的高低，會磋商員工工作的積極性，讓員工喪失工作熱情。因此，在國有企業(yè)績效考核中，企業(yè)要員工成長的機會，讓他們通過自身努力實現(xiàn)“蛻變”。第二個問題是在考核中，考核人員存在一定的問題，導(dǎo)致考核的結(jié)果失去真實性。例如有的評價者對于考核并不重視，要求比較松，對于被考核人員常常會給出很高的評價。而有的考核者則過于求真，比較嚴厲，會給出過低的考核分數(shù)。其次，有的評價者秉承中庸之道，誰也不得罪的心理，對于所有的員工一律都給以中等的評價，這種行為極其不負責任。在這種情況下，所產(chǎn)生的考核結(jié)果并不具有實際意義。最后，有的評價者受個人主觀意識影響，常常憑借自己的好惡做事，而不是針對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作動機進行客觀的評價。

二、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理的途徑探析

1.國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新管理理念，重視企業(yè)的人力資源管理

在新形勢下，國有企業(yè)要想改善企業(yè)的薪酬績效管理情況，充分發(fā)揮國有企業(yè)的薪酬管理作用，首先就需要國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新企業(yè)管理理念，重視國有企業(yè)人力資源管理制度和薪酬管理制度的構(gòu)建。作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認識到現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的重要性，尤其是薪酬績效管理的重要性，企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，必然離不開人才。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新管理理念，管理人員才能夠制定出更加可行的人力資源管理制度，做好企業(yè)的薪酬管理工作。其次，企業(yè)要想改善企業(yè)薪酬管理的狀況，企業(yè)管理者還要加強企業(yè)的文化建設(shè)，為企業(yè)人員創(chuàng)造良好的文化氛圍，讓員工在和諧競爭的文化氛圍下積極的工作，并培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的薪酬績效管理工作提供良好的基礎(chǔ)，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.完善國有企業(yè)的薪酬管理制度，注重激勵方式的運用

在企業(yè)管理過程中，要想實現(xiàn)人才的最大價值，防止人才流失，就必須要健全和完善國有企業(yè)的薪酬體系，同時還要注重對激勵方式的運用。首先要根據(jù)崗位職責和員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?yōu)閱T工制定公正的薪酬待遇，在合理范圍內(nèi)最大程度滿足員工的物質(zhì)需求。其次要根據(jù)員工的職業(yè)追求和真正需要為員工設(shè)計激勵途徑，使企業(yè)制定和激勵方式是員工恰恰需要的。例如有的員工重視自身發(fā)展空間，企業(yè)就要為其制定職業(yè)生涯規(guī)劃和其發(fā)展愿景。而有的員工更為注重公平感，那么企業(yè)就需要為其提供公正公開公平的競爭平臺。最后在中小型制造業(yè)企業(yè)當中還要善于運用情感激勵的方式，讓員工在企業(yè)中獲得溫暖，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，讓員工從內(nèi)心出發(fā)愿意留在企業(yè)中工作，從而提高其工作效率。

3.解決國有企業(yè)的績效考核問題的對策

（1）制定全面的績效考核內(nèi)容

在國有企業(yè)績效考核內(nèi)容的制定方面，要遵循以下幾個原則：①一致性原則，也就說，國有企業(yè)所制定出來的績效考核內(nèi)容一定要與本企業(yè)的企業(yè)管理理念和企業(yè)文化相一致，絕對不可以互相矛盾。②全面性原則，在績效考核中，我們要明白對于員工的績效考核一定是全面的，具有明確的考核標準的，而不是單一的，片面化的。因此，在國有企業(yè)績效考核中，人力資源部門除了要對員工的工作業(yè)績進行考核之外，對于員工的工作行為和工作態(tài)度也要進行考核，三者缺一不可，絕對不可以將工作業(yè)績作為考核者考評分數(shù)高低的唯一標準。因為有的員工是新員工，剛?cè)肼?，對于企業(yè)和崗位本身還缺乏一定的了解，所以工作業(yè)績可能稍微比較差，在這個時候，絕對不可以打擊新員工的工作積極性，一定要給他們一個適應(yīng)新企業(yè)、新崗位工作內(nèi)容的時間。同時，還要針對新員工在工作方面遇到的難處，適當?shù)慕o予幫助和指導(dǎo)，以此來提高新員工的工作業(yè)績。還有部分員工雖然在績效考核當中工作業(yè)績稍差，與部分考核者存在一定的差距，但是其工作態(tài)度和工作行為都是積極進取，向上努力，他們只是由于個體化差異，在工作方式方法生存在一定的問題。③明確性原則，在國有企業(yè)績效考核中，所制訂的績效考核內(nèi)容一定要清晰明確，要明確指出企業(yè)員工所處崗位應(yīng)該具備的知識、能力、素質(zhì)；還要明確指出績效考核中企業(yè)對員工期許的行為以及反對的行為；最后還要明確指出企業(yè)績效考核的流程與評定的標準。四、實用性原則，國有企業(yè)實施績效考核，必須要將績效考核的作用充分發(fā)揮出來，切忌流于形式，應(yīng)付了事，一定要根據(jù)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工類型實施準確的績效考核。最后在國有績效考核的實施過程中一定要有側(cè)重點，因為績效考核不可能考核到員工的所有工作內(nèi)容，所以在確定國有企業(yè)績效考核內(nèi)容時，要善于運用KPI關(guān)鍵考核指標進行考評。

（2）實施360度績效考核法

在國有企業(yè)績效考核中，不要使用單一的考評者對員工進行績效考核，因為單一的評價者很容易受到自身主觀意識的影響，導(dǎo)致考核者的分數(shù)過高或過低。因此，在國有企業(yè)績效考核中，可以實施360度績效考核法，它的評價者是由四個評價者組成，自己、同事、部門主管、客戶組成。綜合四者的考評意見，所給出的考評結(jié)果具有一定的公正性。

三、結(jié)論

綜上所述，對國有企業(yè)薪酬績效管理策略進行相應(yīng)的調(diào)整和改進，有利于提高國有企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有十分重要的影響。因此，作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認識到薪酬績效管理的重要意義，并且要充分發(fā)揮出國有企業(yè)薪酬管理的作用，這不僅能夠提高國有企業(yè)的管理水平，提高國有企業(yè)的管理效率，還能夠培養(yǎng)國有企業(yè)員工對于企業(yè)的認同感和忠誠度，激發(fā)員工的工作積極性，讓員工為企業(yè)貢獻自己的力量。

參考文獻：

[1]張錦霞.新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理的途徑[J].現(xiàn)代國企研究，2016，04：38+40.

[2]司全江.國有企業(yè)薪酬激勵機制研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2014，16：262-263.

作者簡介：楊輝（1985.05- ），男，漢族，江蘇南京人，本科學(xué)歷，中交天和機械設(shè)備制造有限公司副總工程師兼設(shè)計研究院院長，研究方向：企業(yè)管理