沈克++++王萍

改革開放30多年以來，許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人不可避免的進入到老齡化的人生階段。2010年9月14日，《福布斯》雜志中文版在上海首次推出“中國家族企業(yè)調(diào)查”報告，調(diào)查顯示超過60%的第一代企業(yè)家出生在40年代與50年代，年齡在50-70歲之間。家族企業(yè)逐漸開始了從創(chuàng)始人向下一代進行傳遞的過程。未來10年內(nèi)，中國的家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次代際傳承，大約75%的中國家族企業(yè)將面臨傳承問題。據(jù)統(tǒng)計，全球能延至第二代的家族企業(yè)不到 40%，而能延至第三代的家族企業(yè)不到5%。家族企業(yè)選擇合適的繼任者是其得以成功延續(xù)的關(guān)鍵。

一、家族企業(yè)代際傳承模式及存在的問題分析

1.傳承模式。理論界將家族企業(yè)繼承人分為內(nèi)部繼承人和外部繼承人，因此對家族企業(yè)而言，可供選擇的傳承方式主要有以下三種：第一種方式是“子承父業(yè)”，這是狹義的內(nèi)部繼承人。我國家族企業(yè)的繼任方式主要是“子承父業(yè)”。一般來說，創(chuàng)始人都會安排接班人在本企業(yè)的基層鍛煉，以積累相應的管理經(jīng)驗，在企業(yè)員工中形成一定的影響，獲得高層的認可。然后企業(yè)領(lǐng)導人在時機成熟時讓位給該家族成員，從而形成家族企業(yè)的代際傳承?；蛘呒易迤髽I(yè)領(lǐng)導人先安排其子女到其他企業(yè)謀職或自己進行創(chuàng)業(yè)，獲得相應的工作經(jīng)歷和業(yè)績后，再引入企業(yè)。這種方式的好處是利于企業(yè)團結(jié)，較無爭議，缺點在于接班人的能力有待時間的考驗。第二種方式是傳給家族內(nèi)其他成員，這是廣義的內(nèi)部繼承人。這包括了企業(yè)主的子女、家族成員，也包括了從企業(yè)內(nèi)部選拔的優(yōu)秀的非家族成員作為家族企業(yè)的接班人。這類非家族成員的接班人一般與企業(yè)創(chuàng)始人一起經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段，是家族企業(yè)的“元老”和中堅力量，有較高的資歷，在企業(yè)中威望很高。而且，受我國計劃生育政策的影響，大多數(shù)家族企業(yè)只有一個子女，這給家族企業(yè)的接班問題也帶來不少影響。若獨生子女不適合接班，那么企業(yè)家就會選擇在家族內(nèi)的其他成員。受此影響，A 股家族企業(yè)中女婿的力量也在不斷壯大，這種“女婿養(yǎng)子”的繼任模式在日本也非常普遍。第三種方式是聘請職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的董事長或總經(jīng)理，這屬于外部繼承人。當家族企業(yè)的第二代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)不感興趣時，找一個有能力的經(jīng)理人來管理企業(yè)而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。當然，外部經(jīng)理人繼承的只是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而所有權(quán)依然牢牢地掌握在家族手中。但目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人激勵與約束機制尚未均完善，權(quán)責、風險等問題未能很好解決。

2.存在的主要問題。①在接班人的選擇和培養(yǎng)過程中缺乏計劃性。缺乏接班計劃的原因是多方面的。有的可能是現(xiàn)任家族企業(yè)主正年輕力壯，對未來充滿信心，還不需要考慮到傳承問題；有的可能是現(xiàn)任家主缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃意識，對未來沒有過多的考慮；也有可能是家族企業(yè)的創(chuàng)始者對其經(jīng)過艱苦奮斗而創(chuàng)立起來的企業(yè)具有強烈的感情而舍不得或忽視了對接班人的選擇與培養(yǎng)；還有一個原因是缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，對繼承者的培養(yǎng)不系統(tǒng)，選擇繼承者程序不合理。這會導致創(chuàng)始人在非正常的情況下離去時，公司很容易在接班過程中處于被動狀態(tài)，甚至會出現(xiàn)多人搶奪經(jīng)營權(quán)的現(xiàn)象。而接班人在沒有做好充分準備，尚未積累經(jīng)營管理家族企業(yè)的領(lǐng)導素質(zhì)、能力和經(jīng)驗的情況下，倉促地繼任企業(yè)，同樣不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。②忽視了核心要素的傳承。家族企業(yè)的成功有其關(guān)鍵的核心要素，而這些核心要素往往都是內(nèi)隱的，凝聚在企業(yè)家身上的一些無形的東西，如艱苦奮斗的精神。第一代創(chuàng)業(yè)者在艱苦的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，培養(yǎng)了一些優(yōu)秀的品質(zhì)，而繼任者在優(yōu)越舒適的環(huán)境成長，這些關(guān)鍵的東西卻往往得不到傳承，最終導致家族企業(yè)的落寞。除此之外，還有第一代創(chuàng)業(yè)者積累下來的人脈資源。若繼任者對此不屑一顧或者無法良好維持，那這些原本是資源的人脈關(guān)系可能會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的制約。因此需要在對接班人培養(yǎng)的過程中，將這些無形的要素滲透進去。③狹隘的家族主義觀念限制了家族企業(yè)的發(fā)展。目前，子女繼承是國內(nèi)家族企業(yè)傳承的主要模式，這種模式與我國的傳統(tǒng)文化比較符合，大多數(shù)企業(yè)家在選擇繼承人方面優(yōu)先選擇了自己的子女。子女繼承使家族利益與企業(yè)利益趨向一致，比較穩(wěn)定地維護了家族的利益平衡。但是如果繼承者的素質(zhì)達不到相應的要求，輕者會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響，重者會造成企業(yè)的迅速瓦解或破產(chǎn)。近年來，也出現(xiàn)了有些家族企業(yè)家的子女缺少能力與意愿繼承企業(yè)的現(xiàn)象。特別是以傳統(tǒng)型產(chǎn)業(yè)為主的部分企業(yè)家的子女更不愿意繼承企業(yè)。部分民營企業(yè)家的子女對家庭豐富的物質(zhì)生活有較強的依賴性，缺乏獨立性的訓練，導致他們很少有機會自主解決問題。還有些企業(yè)家的子女個性比較張揚，和父輩溝通困難，缺乏對社會環(huán)境的認知，其公德修養(yǎng)與道義感召力較為缺乏。同時，家族企業(yè)創(chuàng)始人一般不愿把自己艱苦創(chuàng)立的企業(yè)交給外人管理，對職業(yè)經(jīng)理人采取不信任的態(tài)度。在用人事上采取任人唯親的政策，把企業(yè)的核心權(quán)力交給家族內(nèi)部成員。但一些崗位需要很強的專業(yè)技能，家族成員能力不足以勝任的話，就會阻礙家族企業(yè)的發(fā)展。繼承人接管家族企業(yè)后沒有得力助手進行輔助，處處受家族內(nèi)部成員的制約，往往很難管理好企業(yè)。

二、能力與意愿對傳承的影響分析及其模型構(gòu)建

繼任者的繼任意愿可以分為高和低兩個維度。高意愿者通?；谠竿拓熑巫栽钢鲃永^承家族企業(yè)。這類繼承者通常對企業(yè)有較高的忠誠度和責任感，會積極主動地尋求機會，使自己的個人職業(yè)需求、個性、生命周期等與企業(yè)保持一致，繼承企業(yè)較為順利。而低意愿者可能會由于個人興趣、價值觀、職業(yè)需求等原因不愿意繼承企業(yè)，或基于個人得失和企業(yè)需求而勉強繼承企業(yè)。這類繼承者對企業(yè)所在行業(yè)沒有太大興趣，不愿意主動了解企業(yè)的發(fā)展情況等基本信息，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

繼任者的綜合能力也可以分為高和低兩個維度。高能力者對企業(yè)的未來發(fā)展方向、存在的主要問題、人才的任用等把握度較高。因此，這類繼承者通常希望利用自己的能力對企業(yè)進行一定的改革創(chuàng)新，使之更適應行業(yè)的發(fā)展。而低能力者可能缺少改革創(chuàng)新的想法和能力，只愿意按照創(chuàng)始人的意愿和價值觀管理企業(yè)。如果這類繼承者能夠清晰認識到自己的不足，不剛愎自用，合理任用人才，則企業(yè)未必不能適應發(fā)展。

基于以上分析，建立模型如下：

Ⅰ類表示繼任者是高能力、低意愿，此類為兩權(quán)分離型；

Ⅱ類表示繼任者是高能力、高意愿，此類為子承父業(yè)型；

Ⅲ類表示繼任者是低能力、低意愿，此類為內(nèi)部繼承型；

Ⅳ類表示繼任者是低能力、高意愿，此類為堅守本業(yè)型。

三、基于模型的傳承策略

1.兩權(quán)分離型。此類繼任者綜合能力高但繼任意愿低，他們更傾向于做企業(yè)的所有者而不是經(jīng)營者。此時，可以將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)適當分離，企業(yè)適合選擇第三種繼承模式，即在繼任者擁有所有權(quán)的條件下聘請企業(yè)外部的職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營公司。這種情況下，繼任者作為董事，企業(yè)所有權(quán)仍為家族所有。

2.子承父業(yè)型。此類繼任者具有很強的綜合能力和繼承意愿，他們可以同時成為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。此時，選擇第一種傳承模式最為適合，即由創(chuàng)始人的子女繼承企業(yè)。這是創(chuàng)始人最樂意見到的情況，所有者與經(jīng)營者的身份合二為一。這種傳承模式下，對繼任者的培養(yǎng)尤為重要。在任者應盡早啟動培養(yǎng)計劃，使繼承者逐步參與企業(yè)的決策，繼承者應當在傳承規(guī)劃的指導下，接受較為嚴格的培養(yǎng)和訓練，以便為將來順利繼承家族企業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。一般情況下，繼承者要在未成年時接受正規(guī)教育，學習基礎(chǔ)知識，然后到國內(nèi)外知名大學學習專業(yè)知識和管理知識。較大比例的繼任者都接受過西方教育，這往往會導致在回到家族企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)文化認同上的顯著差別，進而產(chǎn)生新的價值觀念。

3.內(nèi)部繼承型。此類繼任者綜合能力低同時繼任意愿也不高，他們既不適合做企業(yè)的所有者也不適合做企業(yè)的經(jīng)營者。此時，企業(yè)更傾向于選擇第二種傳承模式，即在家族或企業(yè)內(nèi)部挑選其他繼承人。在這種傳承模式下，家族可以繼續(xù)保留企業(yè)的所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給家族內(nèi)其他優(yōu)秀的成員，或者將企業(yè)交給威望較高、可以信任的“元老”，家族保留股份，成為董事。在任者在選定企業(yè)繼承人的過程中可以引入淘汰機制，對多名候選人在不同崗位上的表現(xiàn)進行全程的跟蹤記錄，進行篩選和淘汰，直至選定優(yōu)秀的繼承者為止，在選拔產(chǎn)生繼承者之后，還要對其進行科學嚴格的培養(yǎng)。除此之外，還有一種企業(yè)主最不愿意見到卻不得不采用的方法是出售企業(yè)。與其把家族企業(yè)交與不合適的人經(jīng)營，最終導致家族的財產(chǎn)因經(jīng)營不善而在企業(yè)中消耗掉，那還不如出售企業(yè)，及時把財產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的財富。

4.堅守本業(yè)型。此類繼任者雖有極強的繼任意愿但綜合能力低，此時企業(yè)傾向于選擇第三種模式，即聘請職業(yè)經(jīng)理人，但此時的區(qū)別的是該經(jīng)理人可以從企業(yè)內(nèi)部挑選。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴大，需要人才的增多和對管理者才能和制度建設(shè)要求的提高，選用能力低的繼任者就可能會對企業(yè)的進一步發(fā)展形成障礙。采用內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人的模式的特點在于：由于長期的觀察和交往，不僅容易甄別經(jīng)理人的能力和品質(zhì)，而且在企業(yè)主和經(jīng)理人之間往往已經(jīng)建立起來一種較為親密的情感和信任關(guān)系，企業(yè)傳承相對順利。

四、結(jié)束語

家族企業(yè)的傳承不能一蹴而就，制定傳承計劃是企業(yè)順利傳承的保證。在傳承的過程中，要充分考慮到繼任者的繼任意愿和綜合能力，不同模型下選擇不同的傳承模式和培養(yǎng)方式。同時更不能忘記企業(yè)核心要素的傳承。若想企業(yè)能夠長盛不衰，“創(chuàng)一代”和“富二代”之間需要相互學習，相互溝通，以企業(yè)大局為重。

（作者單位：浙江理工大學）